1、 文檔資源任何關注中國企業(yè)競爭戰(zhàn)略的人，都不可能避開格蘭仕。第一，它有明確的戰(zhàn)略目標：以規(guī)模和成本優(yōu)勢整合家電行業(yè)；第二，它有明確的實現(xiàn)手段：以價格戰(zhàn)作為基本利器，將對手淘汰出局；第三，它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產制造中心。 格蘭仕也可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個方面：第一是它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二是它通過將國外生產線搬來，通過成本優(yōu)勢做“世界制造中心”的模式，這對中國加入之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有十分重要的啟發(fā)。 所以，對“格蘭仕模式”的討論對中國大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義，這種意義我覺得甚至超過“海爾模式”。在海爾的

2、成功模式下大家更多是在討論管理，討論張端敏的“企業(yè)文化”；而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰(zhàn)略實際上是戰(zhàn)術，討論格蘭仕如何獲得“競爭優(yōu)勢”。沒有一個企業(yè)可以在沒有戰(zhàn)略的指引下獲得持續(xù)發(fā)展格蘭仕以大規(guī)模和低成本（這是中國企業(yè)普遍偏愛的兩個“成功要素”）為支撐的“價格戰(zhàn)”，能夠支撐它的長期持續(xù)嗎？ 戰(zhàn)略真的無用嗎？ 格蘭仕的價格與沃爾瑪?shù)膬r格戰(zhàn)有什么不同 ·為什么過去的成功可能還會成為未來發(fā)展的阻礙？因為企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經營”或“核心競爭力”，可能并不在一個層面上。 ·為什么沃爾瑪?shù)摹暗蛢r格”只是一種表象？因為低價格背后是出色的后勤物流配送（存貨

3、補充）能力和吸引客戶忠誠的經營能力，這就是它的核心競爭力。 當戰(zhàn)略一詞成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義：回答企業(yè)憑什么在未來存在，企業(yè)如何真正獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。請注意，我這里用的是持續(xù)競爭優(yōu)勢，而不是比較競爭優(yōu)勢，為什么？因為比較競爭優(yōu)勢指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內在的支撐能力。 格蘭仕的發(fā)展過程對這兩個詞的不同是一個很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“只有戰(zhàn)術沒有戰(zhàn)略”的勝利。在我看來，格蘭仕到目前為止，獲得的不過是比較競爭優(yōu)勢，無論是它在生產上獲得成本優(yōu)勢的勝利，還是它在市場上獲得領導者地位的勝利，

4、都是相比競爭對手而言的，這一切并不是戰(zhàn)略也就是持續(xù)競爭優(yōu)勢核心競爭力的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。 明確這一點對于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要，因為這可以幫助那些所謂功成名就的企業(yè)家懂得，過去的成功可能對企業(yè)持續(xù)的增長，也就是我們說的百年老店并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。道理很簡單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經營”和“核心競爭力”，可能并不在一個層面上，前者是對資源、對機會與變化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細作，兩者之間的結合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關鍵點。 但格蘭仕的管理層似乎不這樣看。就在最近，其營銷總裁就以全球5

5、00強第一的沃爾瑪集團為榜樣，聲稱沃爾瑪就是憑價格或低價獲得了全球第一。言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價格戰(zhàn)”成為家電老大？ 但沃爾瑪真的是憑“低價”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此，但事實上低價和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象，因為在這種策略的背后，是沃爾瑪從70年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對其進行的自動化改造。1983年，沃爾瑪花全年資金預算的14購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng)。 而在經營策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄?/p>

6、是那批中低收入的本地居民。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價”，而且還有歸宿感和忠誠感：1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，沒有柜臺，所有商品以更低價格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何，*姆會員店”光是營業(yè)額就超過了100多億。 我曾經研究過近百年來是哪些因素使當時的500強獲得競爭優(yōu)勢我發(fā)現(xiàn)基本的演化過程大致是：19101920年間強調規(guī)模效益獲得競爭優(yōu)勢；19201930年間強調科學管理；19301940年間是所謂的人際關系管理；19401950年間強調組織功能結構；1950

7、1960年間強調戰(zhàn)略規(guī)劃；19601970年間強調經濟預測；19701980年間強調市場戰(zhàn)略和組織設計。而進入90年代，強調的是全球化、信息技術、戰(zhàn)略人力資源管理、學習型組織與知識管理等。 所以，你不大可能想象沃爾瑪還在憑上個世紀初的“規(guī)模”來獲得競爭優(yōu)勢，如果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術、它的戰(zhàn)略人力資源在上世紀80年代，沃爾瑪就實行了雇員持股計劃、它的知識管理一定都是國際水準。所以我說沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽敝皇且环N結果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經營能力，這是它的內在能力核心競爭力。沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為500強的老大根本原因

8、在于它所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭能力而建立的而這恰恰是格蘭仕所缺乏的。 格蘭仕有沒有戰(zhàn)略： 從核心競爭力出發(fā)的質疑 ·核心競爭力是企業(yè)內部集體學習能力而不是外在資源的強大，是人的能力不是物或可以繼承的資產，是為客戶創(chuàng)造價值的能力而不是相比對手的優(yōu)勢。 ·“降價是對消費者最大的善意”是一個似是而非的判斷，因為這種判斷不僅不是什么對消費者的善意，反而真正是對消費者的惡意。 大部分將企業(yè)競爭看作戰(zhàn)爭和政治謀略的企業(yè)家，打骨子里看不起理論，但格蘭仕的成功似乎就是在一種理論下指導獲得的，這就是格蘭仕的“全球制造中心”過去叫全球生產車間模式。 這種理論也被格蘭仕自己叫“拿來主義”將

9、對方的生產線搬過來，的同時做自己的產品。比如品牌的生產線搬過來，就生產；生產線搬過來，就生產；多余出來的生產時間就屬于格蘭仕，因為格蘭仕還有另外一招叫“拼工時”。在法國，一周生產時間可能只有24小時，而在格蘭仕這里可以根據(jù)需要三班倒，可以24小時連續(xù)生產。也就是說，同樣一條生產線，在格蘭仕做一天相當于在法國做一個星期。據(jù)說格蘭仕現(xiàn)在和200多家跨國公司全方位合作，就是依靠這種“拿來主義”。 靠這種成本優(yōu)勢，格蘭仕連續(xù)幾次大降價，獲得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產業(yè)的價格下降趨勢。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做

10、不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產業(yè)，并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進入的企業(yè)望而卻步。 這就是格蘭仕的核心競爭力嗎？我認為目前國內對格蘭仕的核心競爭力存在著諸多誤解，包括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。不錯，格蘭仕在微波爐的競爭優(yōu)勢是靠“低價格”與“低成本規(guī)模制造”獲得的，但“低價格”與“低成本規(guī)模制造”顯然不是格蘭仕的核心競爭力，格蘭仕也不可能通過“低價格”與“低成本規(guī)模制造”獲得持續(xù)的增長與繁榮。 當我們談到核心競爭力的時候，必須明確三點： 1核心競爭力是企業(yè)

11、內部集體學習能力而不是外在資源的強大。 2核心競爭力是人的能力不是物或可以繼承的資產。 3核心競爭力是為客戶創(chuàng)造價值的能力而不是相比對手的優(yōu)勢。 所以，“拿來主義”如果單單是指格蘭仕所說的將生產線拿來，或單純是“加班”，那么這顯然是一種對外在資源的借用，不是內在的能力。既然不是內在能力，那對手就很容易仿效，仿效的結果是你只可能在短期內維持比較優(yōu)勢，但是當你不具備這項優(yōu)勢時，你就落后了。 日本公司在這方面是最好的例子。80年代日本產品利用低成本行銷到全球，日本產品高品質低價格引起了美國等西方國家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，為什么？因為低成本并非長久之計，消費者對產品付費的規(guī)律仍然是

12、：對創(chuàng)新的新技術和新產品愿意付高價，而對優(yōu)質但是雷同的產品付低價。當一個產業(yè)中企業(yè)的競爭沒有太多的差異，消費者被迫從價格上做選擇，最后的結果必然是滿盤皆輸。日本公司在近年來的全面衰退不可能從效率也就是低成本上獲得解釋，根本的原因正如戰(zhàn)略家波特說的那樣：日本公司沒有戰(zhàn)略。 格蘭仕也像日本公司一樣沒有戰(zhàn)略？從對日本公司的分析我們可以得出的結論是：第一，格蘭仕能夠依靠低成本大規(guī)模的“效率”在某一行業(yè)獲得成功，但這種成功會將消費者逼到只從價格選擇產品的地步，結果是大家都輸（我很懷疑中央電視臺“對話“上有人對格蘭仕降價的道德評價：“降價是對消費者最大的善意。”不錯，電子表基本上沒價了，消費者又獲得了什么

13、？而當卡西歐的系列運動電子表又將價格抬到100多美金，反而風行全球的時候，難道這是“惡意”？）；如果再沿著低成本大規(guī)模的“效率路子”走下去，那么，最后的結果將是自己一步一步地喪失持續(xù)增長能力。不是嗎？格蘭仕的市場占有率按它自己的說法是超過60，絕對的老大，可它如果再擴大生產，就將出現(xiàn)“規(guī)模不經濟”（格蘭仕進軍制冷行業(yè)的理由，這種有壟斷反而無利的格局說明了什么？）消費者真會從中獲利？從電子表的例子我有理由不相信。 什么是戰(zhàn)略？ 沒有戰(zhàn)略就沒有企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢 · 沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價格戰(zhàn)”在競爭，但在“價格戰(zhàn)”背后是運營機制的差別：格蘭仕走的是外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走

14、的是內在能力強大之路。 · 沃爾瑪能夠成功運用“價格”獲得比較優(yōu)勢，關鍵在于沃爾瑪建立擁有內在的持續(xù)優(yōu)勢：基于顧客價值的經營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務決策。 就持續(xù)的意義而言，我們幾乎可以斷定只有基于核心競爭能力之上的競爭優(yōu)勢才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢。同樣也只有基于核心競爭能力基礎上擴張才是戰(zhàn)略性的增長才能夠支持或支撐持續(xù)性的增長。由此，我們才能懂得，為什么沃爾瑪?shù)摹皟r格戰(zhàn)”能夠持續(xù)下去？原因在于“價格戰(zhàn)”本來就不是沃爾瑪持續(xù)的原因，沃爾瑪持續(xù)的原因在于其核心競爭力出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經營能力，并將這一能力作為公司競爭戰(zhàn)略的核心。 正是基于這一核心，沃爾瑪

15、在各個方面培育起自己獨特而讓對手難于模仿的優(yōu)勢。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時或更短的時間內從一個裝卸碼頭運抵另一個碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標準低了近三個百分點。也許有人會問，格蘭仕的“大規(guī)模低成本制造”不也使它的利潤比行業(yè)平均利潤低嗎？ 不錯，單從價格上比的確如此，但沃爾瑪?shù)牡统杀臼菑沫h(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進行投資和管理完成的。為什么沃爾瑪?shù)膸旆靠梢栽诜浅６痰臅r間內補充商店85的存貨？為什么沃爾瑪商店從發(fā)出訂單到它的商品補充完畢，這個過程平均只需兩天原因就在于沃爾瑪為了實現(xiàn)商店、配送中心與供應商之間的動態(tài)配合，做了三個方面的投資

16、與管理：第一，投資建立了一個信息系統(tǒng)，建立了一套專用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向4000家供應商傳遞銷售點數(shù)據(jù)，公司還安裝了電視會議系統(tǒng)，幫助分店經理之間交流市場信息；第二，要求它的高級管理人員去創(chuàng)造一種環(huán)境，以使各分店的經理主動了解市場、把握市場；第三，通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃與利潤共享計劃，激勵員工對顧客的要求作出回應。 所以，沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價格戰(zhàn)”在競爭，但在“價格戰(zhàn)”背后是運營機制的差別：格蘭仕走的是以產品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內在能力強大之路。正如沃爾瑪?shù)拇骶S·格拉斯（ ）所說的那樣：我們始終堅持從內部挖潛，穩(wěn)扎穩(wěn)打，從不去

17、做那種跳躍式前進然后再回頭補漏的事。而格蘭仕呢？我在中國企業(yè)家今年第七期對格蘭仕有沒有核心競爭能力提出了質疑，它的兩位老總在第九期上對我的回應是：做出絕對的比較競爭優(yōu)勢！ 所謂比較競爭優(yōu)勢是與別人比較的優(yōu)勢，是一種外在的優(yōu)勢，外在的優(yōu)勢怎么可能絕對？ 所以，我認為格蘭仕在通過大規(guī)模低成本的“世界加工中心”模式獲得成功后，目前的致命問題卻是“沒有戰(zhàn)略”。當我聽到松下與在家電領域合作的時候，當我在報上讀到一批又一批家電廠商安于做“”工廠的時候，我特別想問格蘭仕一個問題：如果你把所有的制造連同設備那是格蘭仕最自豪的優(yōu)勢外包給其他廠家，為你做，那么你怎么設計你的發(fā)展戰(zhàn)略？ 我覺得這個問題才是格蘭仕目前

18、所有問題的核心，我認為格蘭仕未來之路上最大的問題就是目前的“戰(zhàn)略缺位”因為我看不到格蘭仕在思考一旦失去“規(guī)模優(yōu)勢”后，它這場“戰(zhàn)斗”如何打下去甚至我在它的戰(zhàn)略目標上，得到的也只是一個含糊的回答：“在涉足的領域中，迅猛做大、做強、做精、做透，構筑世界一流企業(yè)。”將自己的經營范圍定義為模糊的“涉足的領域”幾乎大部分中國公司都存在這種偏好，是不是學我不知道，但我想送格蘭仕領導層一句話，這是戰(zhàn)略大師波特的話：“典型的失敗例子皆源于公司認為，成長就必須放寬*。” 而在這一點上，格蘭仕仍然可以向沃爾瑪學習很多“做強、做長的道理”。要說價格戰(zhàn)，沃爾瑪是真正的贏家，在1962年的前10位廉價零售商中（沃爾瑪在

19、這一年開設廉價零售業(yè)務）沒有一家在20年后。幾家大型的廉價連鎖店，如、 、 、和，都在這期間失敗或者被幸存下來的商家收購。沃爾瑪憑什么在這樣一個沒有多大吸引力，并且激烈競爭的行業(yè)中成為全球首富？為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低價？為什么沃爾瑪能夠超越它的創(chuàng)始人山姆·沃頓的人格凝聚力而獲得持續(xù)發(fā)展？ 如果我們認真分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，會發(fā)現(xiàn)關鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價值的經營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務決策。沃爾瑪?shù)慕洜I理念是通過向合伙人放權、保持技術優(yōu)勢和在合伙人、顧客和供應商之間建立忠誠來戰(zhàn)勝競爭對手。沃爾瑪人力資源政策的基點是：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客

20、，你就必須確保你要照顧好店里的員工。”活爾瑪?shù)臉I(yè)務戰(zhàn)略決策要求與供應商建立伙伴關系。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實力強大的供應商如寶潔（）公司是很強硬的，當沃爾瑪強大之后，并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結成伙伴關系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結果寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設了一個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a品，到1993年，沃爾瑪已經成為寶潔公司最大的客戶，每年經營大約30億美元的業(yè)務，約為寶潔公司總收入的10。 沒有戰(zhàn)略的競爭： 中國公司為什么迷戀價格戰(zhàn)？ · 價格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價

21、格本身說明不了多少問題，問題的關鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏。 · 惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力，而大家都朝同一個方向努力的原因是大家都沒有戰(zhàn)略，中國大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術而無戰(zhàn)略。 在幾乎任何一個領域，我們都可以用“價格戰(zhàn)”來描述中國公司之間的競爭。當有人似懂非懂地說“降價”是對中國消費者最大的善意，接下來甚至就有人在報紙上公開對廠商們呼吁：歡迎價格戰(zhàn)。 為什么中國大部分公司迷戀價格戰(zhàn)？基本原因有兩點：第一，中國的產業(yè)結構嚴重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競爭；第二，中國的相當一部分企業(yè)老板大部分習慣了粗獷的打法，除了價格戰(zhàn)這類粗獷的擴張型打法之外，對別

22、的精細化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉。 中國人的生活在這20年間的變化稱得上是翻天覆地有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相關的500多種產品中供求平衡的20供大于求的80幾乎沒有什么是供不應求的，這種狀況無疑形成了價格戰(zhàn)的基礎。在供大于求的時候怎么競爭？價格就是一種自然的選擇，好比是菜場上賣的多而買的少，只好你我比著法降價來吸引顧客。是不是供過于求就一定發(fā)生價格戰(zhàn)呢？飲料市場早就供大于求，娃哈哈與樂百氏之間的價格戰(zhàn)一路下來，水從三四元也降到了塊把錢，但可口可樂、百事可樂之間卻不見這種價格戰(zhàn)。 其實從格蘭仕與沃爾瑪之間的比較中，我們已經清楚地看到，價格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價格本身說明不了多少問題，

23、問題的關鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏：當我們在產品（比如沃爾瑪根據(jù)市場選擇商品）、客戶（比如沃爾瑪定位在中低收入群）、地域（比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開始建店）、渠道（比如沃爾瑪通過車隊與配送中心保證及時補貨）等作出選擇時，事實上等于在說，因為有選擇，你就可以把你的精力集中在某些點上，從而做得比別人強。 全球商業(yè)應用軟件的領導者、的副主席哈索·普拉特納這樣指出：“我對我們是否超過競爭對手不感興趣。真正的考驗是，即使我們并未推銷我們的產品，仍會有許多買主找上門來嗎？”這樣一來問題就很清楚了，你既可以像沃爾瑪一樣選擇價格戰(zhàn)，也可以像一樣選擇顧客價值，因為你選擇的是你自己的目標，你是和自己滿足特定

24、消費市場的能力在競爭，而別人選擇他們自己的目標，是在與他自己滿足它特定消費市場的能力在競爭。 一旦每家公司的價格都有自己特定的含義，當然也就沒有了惡性的價格競爭，惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力。如果我們對此還有疑問的話，那么我們可以對比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境。當年海爾從家電異軍突起憑的是“將產品競爭轉化為服務競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務支撐品牌”的核心競爭能力。同樣，聯(lián)想將、等計算機大佬擠下舞臺，憑的是“將產品競爭轉化為使用競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及分銷增值系統(tǒng)的管理能力。戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的：海爾的

25、服務戰(zhàn)略在對手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計算機消費化”戰(zhàn)略與分銷能力也在的入侵下難以為繼。這個時候海爾和聯(lián)想選擇什么？如果我們能夠回答這個問題，我們也就真正懂得了價格戰(zhàn)會導致什么，也會懂得如何避免價格戰(zhàn)。 應當記住一個基本的道理，當你和其它企業(yè)競爭時，其實是企業(yè)圍繞客戶在“價值創(chuàng)造能力”上的競爭，而不是整個公司在某一點上（無論是質量還是價格）的競爭，在這個時候，真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術。所以，打不打價格戰(zhàn)并不重要，重要的是企業(yè)家要真正進入戰(zhàn)略性的思考。 什么是戰(zhàn)略思考？在我看來所謂的戰(zhàn)略思考無非要回答一個基本的問題：如果你設想失去目前支撐比較競爭優(yōu)勢的“核武器”之后，你能夠找到并擁

26、有下一個“武器”來繼續(xù)獲得競爭優(yōu)勢，那么，你的公司就是有戰(zhàn)略的，否則，就只是有戰(zhàn)術而無戰(zhàn)略。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認為“規(guī)模”就是格蘭仕永遠的“核武器”，格蘭仕下一步的戰(zhàn)略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的資源沒有了，你是否需要戰(zhàn)略？ 在戰(zhàn)略的意義上，企業(yè)就像你手中握住的小鳥，是死是活全在于你對它的未來的判斷與選擇。更多相關文檔·淘汰傳統(tǒng)模式的組織創(chuàng)新 (16342字)·論提升企業(yè)核心能力 (8567字)·MBO：國企改革新話題 (4110字)·建立國有企業(yè)技術創(chuàng)新機制的思路與對策 (5997字)·企業(yè)知識管理的激勵機制 (4770字

27、)·跟隨產品去流浪從產品生命周期看中小企業(yè)的產品策略 (5181字)·企業(yè)戰(zhàn)略之隱性機制 (4501字)·美國企業(yè)兼并收購歷史與現(xiàn)狀分析 (5561字)·戰(zhàn)略管理的設計、實施和評估 (5760字)·論戰(zhàn)略性高技術產業(yè)中的企業(yè)所有制結構 (8917字) 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內容的準確性和合法性承擔任何保證責任,如有信息存在侵權行請Email我們，我們會即時刪除!收藏到書簽里： Email:hxdoc 站長統(tǒng)計 矸仍蠐檬牽桓齬芾砣嗽蹦芄揮行芟較率艫娜聳幸桓魷薅齲僑范娜聳【鲇諞恍疽蛩氐撓跋歟叢謐櫓杓剖庇頁齦髦志嚀邇榭魷?*管理幅度的原因，而不

28、是假定存在的一種在廣泛適用下人數(shù)的限度。這些影響因素包括：下屬的經驗與受訓練程度；工作任務的相似性和復雜性；工作地點的空間距離；使用標準化的程度；組織管理信息系統(tǒng)的先進程度；組織文化的凝聚力以及管理者的管理風格等。5.部門劃分原則部門劃分實質上是分工原則的繼續(xù)，該原則稱組織中的活動應當經過專業(yè)化分工而組合到部門去。部門的建立通常可依據(jù)所開展工作的職能、所提供的產品或服務、所設定的目標顧客、所覆蓋的地理區(qū)域或者將投入轉換為產出所使用的過程等。部門是構成科層組織的基本單位，部門的劃分方法應反映最有利于實現(xiàn)組織目標的要求。然而，問題是部門化的組織中常常會出現(xiàn)各部門追求部門自身的利益而看不到全局利益的

29、情況，這尤其以按職能劃分部門為甚，沒有一項職能(部門)對最終結果負全部責任，每一職能領域的成員相互隔離，很少了解其他職能的人在干些什么，不同職能間利益和視野的不同會導致職能間不斷地發(fā)生沖突，各自極力強調自己的重要性。由于各部門不對最終結果負全部責任，因而在發(fā)生錯誤的時候往往難以找到真正責任者。正如夏弗(Robert H. Schaffer)所強調認為的：組織部門劃分得清清楚楚，正是最好諉的過錯的方法，凡是這方面的老手大概都知道，績效不良幾乎完全可以推到制度身上去，可以推到別的部門身上去，或是推到非我能控制的因素身上去。”不僅如此，組織設計在劃分部門時往往強調采用統(tǒng)一的劃分標準，以使企業(yè)各基層組

30、織活動有一致的規(guī)范，便于管理。其實，部門劃分的目的并不是為了建立一種各層次都平衡，而且又以一致性和等同基礎為特征的僵硬的結構，只要有利于實現(xiàn)企業(yè)的目標，適當?shù)夭捎枚喾N標準來設立部門機構也應該是允許的。同時采用跨傳統(tǒng)部門界限的團隊組織，將使原來僵化的部門劃分得到補充。三、未來企業(yè)組織形式的構想為了適應快速的技術變革，全球化的競爭，迎接知識經濟的挑戰(zhàn)，先行的和傳統(tǒng)的公司都在嘗試著進行建立新穎的組織結構和管理過程的試驗。這些發(fā)展促使那些適應于處理重復業(yè)務和日常工作活動完整而嚴謹?shù)慕M織設計在經典組織設計原則下設計的傳統(tǒng)直線制組織結構朝著適應新穎、創(chuàng)新變革的柔性的組織形式轉變。企業(yè)組織的柔性、命令與市場

31、從歷史的角度看，“柔性”這一字眼的應用范圍很廣它泛指適應變化的能力和特征。但是在以往研究中，“柔性”一字有多種含義，要根據(jù)上下文的加以判斷才行。例如：它有時意味著“敏捷”爬腳靈活，能迅速移動，根據(jù)機會的變動調整思路，避開威脅。這一能力對于能否爭分奪秒地競爭，快速反應和減少產品開發(fā)周期是至關至要的。“敏捷”也指在爭取資源、引進新產品，依法訴訟等動態(tài)商戰(zhàn)中迅速至新定位、聚焦的能力。但是，“柔性”與“敏捷”是有區(qū)別的，它又含有全能的味道，具有適應不同情況的能力。例如，雇員的多才多藝可完成多種不同的任務。從防守的角度看，柔性也指忍受變化所帶來的負面影響的能力，與堅強、有韌性同義。其中，堅強是指抗干擾和

32、沖擊的能力，如抗擾過度蕭條的能力，而有韌性是指像彈簧一樣從尖難邊緣恢復過來，而避免遭受不可彌補的損傷，有時事件帶來的變化遠遠先于我們的預期，因而企業(yè)需要能對出乎意料的變化具有反應能力。以上介紹這些柔性的特點，無論是進攻性，還是防守性的，對于真正的柔性組織企業(yè)都是必不可少的。柔性這一概念在一個組織內部是指具有參與國際變化，對意外的變化不斷地反應，以及適時根據(jù)可預期變化的意外結果迅速調整的能力，簡單地說，柔性是指干不同的活或適應需求變化的能力。為了縮短產品的生命周期，技術公司不得不從有限的市場機會中迅速獲取資本，快速地推出新產品，及時地對競爭市場的動態(tài)變化做出反應，快速的增長模式進一步加劇了組織管

33、理上的問題。眼前的成功并不是長期生存的保障。技術的突破，意外的公司股權主組，或市場各件的突發(fā)性變化，都會使表面上的領先優(yōu)勢蕩然無存，因此，應付千變萬化的變化是生活中的嚴酷現(xiàn)實和生存準則，它決不再是為避免危機，而采取臨時或定期的簡單性的調整。不論它們的規(guī)模和發(fā)展階段如何，它們必須與傳統(tǒng)公司一樣，保持紀律嚴明、精干、重點突出，使重復活動降到最低、保持緊迫的使命感和有效的控制協(xié)調。此外，寬松的、不干預的管理方式對于專業(yè)員工來說是必須的。這一矛盾使及人們在建立柔性組織時，對這2種對立的效果加以平衡。既要利于創(chuàng)造、革新、加快進度，又要能有不斷磨合而加強控制向心力，保持力量，避免突難。以下評論反映了公司組

34、織面臨這2種對立壓力的本質：我們既需要提高員工創(chuàng)造力的工作環(huán)境，又不致造成混亂既希望員工參與決策，發(fā)揚小組精神，又希望它們也偏愛具體工作我們需要專注干工作的員工，以小組分散地工作，又不希望他的漫無目的或因未事先討證而搞錯了工作方向我們強調容易考核的短期利益激勵方式，這樣員工就會努完成艱苦的工作，但我們也應重視對員工長期激勵機制的培養(yǎng)，從而使他們一直處于充滿創(chuàng)造的環(huán)境中。ABB公司的總裁彼得?巴勒克(Dercy Barnevik)將他的公司遇到的3個矛盾的組織挑戰(zhàn)概括為：我們既想做到全球化；又要地區(qū)化；既要龐大化又要精干；既要集權又要分權。英國石油公司將他們在挑戰(zhàn)前感到的矛盾描述為：如何既加強公

35、司的力量又讓組織各部分有較大的柔性并反應迅速。到此，組織創(chuàng)新關鍵點已經很明朗了，那就是：如何處理分權與集權，或者說命令與市場的關系，因此，未來的企業(yè)組織是融合了命令與市場(契約)的柔性的組織。 (二)未來企業(yè)組織形式的構想根據(jù)以上的分析，我們可以對未來企業(yè)的組織形式作一個大膽的構想。如圖3所示： 高層戰(zhàn)略管理團隊 協(xié)調及參謀群體 ? 事業(yè)單位 ? 外部資源 核 外部資源 供給中心 心 供給中心 團 隊 顧客 圖3未來組織的一般形式1.基本思路未來的組織形式，不再將原企業(yè)組織中的各個單位都視為自己的“分部”、“部門”或其他常有等級概念的名稱，而是在保留核心部門的情況下(為了保持紀律嚴明、精干、重

36、點突出)，將非核心部門外部化出去(為了保持寬松的、有利于進行創(chuàng)造性思考的環(huán)境)。這些非核心部門也許是生產、管理、營銷或其他單位。我們可以賦于這些部門新的概念內部企業(yè)，這些內部企業(yè)實際上成為核心部門的外部資源供給中心。他們相互之間的關系，不是以前的命令與控制的關系，而是契約關系。外部資源供給中心在向核心部門提供服務或產品時，還可向組織以外的廠商提供服務或產品。這樣一來各個單位都會對組織效益負責，而且有創(chuàng)造性的企業(yè)精神到了鼓勵。2.外部資源供給中心企業(yè)組織中的任何一個部門都有可能歸入外部資源供給中心，如組織中的輔助單位，生產制造部門、信息部門營銷機構、甚至總經理辦公室等。比如對組織中的輔助單位來說，可將其改變?yōu)椤皟炔孔稍児尽保鳛槔麧欀行南蚱髽I(yè)內外的客戶提供服務；生產制造部門經過改造可為企業(yè)內外的客戶生產產品，此時