1、數字化管理工作流程及職能資料統計系統總設計思想系統建立原則：服務系統運作心態：老板心態 系統工作目標：及時準確 一、 數字采集1、標準化管理全流程管控采集各個部門的信息化數據，及時為各個部門及上級主管部門提供真實、有效的數據化統計信息。在統計系統初始化階段，數字采集的準確性，標準化關系的整個統計工作的成敗和意義。所以在這個環節我們將投入較多的人力資源,2、人員架構安排如圖：統計員統計員統計員財務部成本會計數據分析統計中心3 / 9數字化管理工作流程及職能資料采購部人事行政3、數據流程：訂單物料采購生產計劃生產部生產車間領料員生產過程報檢產成品入庫銷售出庫人工費用。4、生產數據采集點：（注塑）領

2、料烘料調工藝開機領輔助品半成品交庫。生產部：J （）領料調工藝開機半成品交庫領半成品領輔助品領包裝材料成品交庫。（處理）領半成品領包裝材料領輔助品成品交庫。（機加工）領半成品領輔助品半成品交庫。（工程部）設計預算加工（人工、材料、設備、）試產量產。（品管部）品質保障品質控制品質維護。（人工、材料、設備、）（采購部）數量價格時間合格率人工費用。（商務部）數量價格時間人工費用運輸費用。（人事行政部）人力資源費用員工福利費用水電費用意外事故費用。5、數據采集明細：物料名稱規格、投料、用料、結存、半成品、成品、次品、廢品、廢品明細原因、員工投入、其它費用 二、數據處理1財務部1）、應收應付款的統計；2

3、）、成本核算；3）、工資計算2、生產部統計：1）、負責所有生產工序環節的數據追蹤統計，日報表的制作；2） 、負責所有環節物料的追蹤（進、耗、結）統計及匯總（日物料追蹤表的統計及匯總）；3） 、負責所有半成品、成品入庫、轉帳的數據統計及匯總（日產量報表的統計與匯總）；4）、協助部門主管處理相關工作事宜。3、物控統計：1）、負責所有物料的進出統計；2）、負責所有半成品、成品、廢品的進出統計；3）、負責庫存消耗的統計；4、品管部統計：數字化管理工作流程及職能資料1）、負責所有來料檢驗批次的統計（包括合格率、廢品率、廢品事項及原因分析）；2）、負責所有生產過程中檢驗批次的統計（包括合格率、廢品率、廢品

4、事項及原因分析）；3）、負責所有半成品、成品入庫、出庫檢驗批次的統計（包括合格率、廢品率、廢品事項及原因分析）4）、負責客戶投訴處理費用的統計；5、研發部統計 :1）、新產品開發數量和費用的統計；2）、負責所有設備及維修費用的統計；3）、負責所有設備的投入、使用、維修、保養情況的統計；4）、負責機臺運行情況的統計；6、采購部統計1）、負責生產訂單的統計；2）、負責材料成本、采購成本統計；3）、負責的各種材料價格、市場動態報告；4）、供應商開發及評估；7、營銷部統計1）、負責的各種營銷（產品價格、市場開發）的動態報告；2）、負責業務員工資計算；3）、負責各種產品月銷售量的統計；4）、銷售成本的統

5、計；8、人事行政部統計 :1）、負責所有招聘成本的統計；2）、負責所有員工福利費用的統計；3）、負責人員流動的統計；4）、負責考勤管理的統計；5）、負責工價調整申請及記錄；6）、負責水電費核算；7）、負責工傷記錄；8）、負責員工調換部門記錄；9）、負責人力資源異常超標分析； 三、數字化管理工作流程及職能數字化管理工作流程及職能資料（數字化管理），人員、加工、物料的成本控制。通常分為叁個部分： （計劃統籌數據庫、生產加工數據庫、財務支出數據庫）:生產目標的量化控制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度跟蹤控制。（規劃在計劃部管轄）:物料目標的量化控制（俗稱物控），主要職能是物

6、料計劃、請購、物料調度、物料的成本控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。劃在計劃部管轄） :數據統籌控制 （統籌兼顧），主要職能是控制成本的投入比，為公司目標管理運作提供依據 （通過對數據分析找出問題， 進行改善）劃在財務部管轄） 產能分析主要針對哪幾個方面？1、做何種產品以及此產品的制造流程（產品的工序量化） 。2、制程中使用的機器設備（設備負荷能力） 。3、產品的總標準時間，每個產品制程工序的標準時間（人力負荷能力） 。4、材料的準備前置時間（采購周期） 。5、物料的配制標準（產品所需物料和合理的損耗量） 。6、生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力） 。 生產排期應注意什么原則？1

7、、 交貨期先后原則 :交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最近時間生產。2 、 客戶分類原則 :客戶有重點客戶，一般客戶之分，越是重點的客戶，計劃排期應該越受到特別重視。如有的公司根據銷售額按法對客戶進行分類；A 類客戶應受到最優先的待遇。B 類其次。C 類更次。3、 產能平衡原則 :各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。4 、 工藝流程原則: 工序越多的產品，制造時間愈長，應重點予以關注。管理做得差，容易造成什么現象？因為沒有完整的統計數據作為依據；計劃能力、控制能力、協調能力，容易造成以下現象:1、經常性的停工待料

8、:因為人員、機臺、物料，影響生產無法計劃、物料無法計劃，人員無法合理安排，造成進度經常跟不上，制造成本增加。2、生產上、一頓飽來一頓饑:因為經常停工、待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死， 有時撐死，以致人員流失。數字化管理工作流程及職能資料3 、 物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生 產自然不順暢。4、 生產計劃表僅起到形式上的作用， 生產計劃好不如變化快， 實際上生產經常脫節， 計劃是一套，生產又是一套， 生產計劃根本不起作用， 徒具形式。5 、 對銷售預測不準或對產

9、能分析不準，不能針對產能進行合理調控，沒有空留余地，生產計劃的機動性不強，生產計劃、出貨計劃變更頻 繁，緊急訂單一多，銷售預測計劃的執行就成了泡影。6 、 計劃、加工、物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。7 、 生產經常忙亂，品質跟著失控，造成經常性的停機或返工，影響生產計劃的執行力，造成惡性循環 . 數字化的流程從大的來看就是公司 的運作流程： 從銷售得到訂單開始， 、就該以分析結果， 運用與到后面所有的工作中去， 新產品的合同備案 （如無外銷則無需海關備案） 然后是根據需求得到（物料需求計劃） ，指導采購下單并根據人員、設備、物料市場情況及時調整生產，因為人員、設備、物料的變化 是

10、比較大的，所以工作的重點肯定是根據人員、設備、物料來調整生產。 成品后還得關注是否及時入庫，然后出貨扣賬，再就是關注 出貨是否會有問題 . 直到物品到達客戶手中你還得考慮到中途是否產生損壞，當然了，做到后面就是細節問題了，其實，快速建立一個 具有可執行性的分四個環節做就可以了。第四、分四個環節1 ：確定公司的產品方向和產品策略這個環節是一個 中的基礎，也可以說是一個公司的市場基礎，盈利基礎，一個公司必然有一個非常明確產品方向和產品策略，這 個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什么東西，那些是特殊性產品，那些二線產品。公 司有那些產品，那些所有產品的核心技術

11、是什么，在技術上已經存在一定程的難度， （上升還是下降）其實就是一個簡單的產品形成明 細量化，可以讓新人一幕了然的信息，這樣，新人進來后就不會每天追著你問：我們應該做什么產品；做這個產品合適嗎？等這些基礎 的問題，如果是一個比較有經驗的，他在看到這份文檔之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費口舌。總結一下：這個 環節就是明確所起的作用。2 ：確定記錄文檔的規范1 、 人員、設備、產品、物料等名稱統一。2 、 記帳方法統一。3 、 記帳時間統一。3 ：確定部門內上下級和部門與部門的工作聯系 這個環節是數字化管理中的必要手段，因為只要是體系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對于統

12、計和行管而言，更是重 要，因為行管工作的本質實際就是運用公司內外的各種資源為產品服務，缺乏了產品關系的部門是根本不可能做出任何產品來的，但是 因為數字化管理要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的， 因此確定上下游部門的工作聯系一定要明確成文， 經過公司高層的 認可，并且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到統計工作是干什么的，有什么作用，能為其它部門提供什么，數字化管理工作流程及職能資料同時又需要其它部門為數字化管理提供什么，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓，私聊等各種方式灌輸以數字為依據說話的思想， 實在不行，就必須靠高層的強制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建

13、立自己的體系，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定 會犧牲新建部門的利益。其實這個環節的核心就是確定的入口和出口分別是什么部門，相應的接口規范是什么，一旦出現問題，應該如 何解決的問題。部門之間肯定是存在利益之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協同工作，就必須制定一個顧大棄小的契 約，這就是部門規范和接口規范， 這對于體系來說， 就更顯的重要， 因為部門是公司內唯一會和公司所有部門打交道的部門， 包括研發， 采購、銷售，計劃、生產，品質、物流甚至財務等，如果沒有一個明確的上下游部門的工作規范，部門是很難開展工作的。總結一下： 這個環節就是明確部門的工作，依靠那些部門的工作支持來完成。

14、4 ：確定部門內部的規范和流程（保證） 這個環節是部門中的保證，也是整個部門中的核心建設方向，也是唯一的可以完全由部門自己控制的環節，部門的主要規范包括：1）、部門規范：這個規范就是要說明部門的工作職責，工作特點，內外聯系，組織結構，工作方式等內容，其實就是對部門的一個定性。2 ）、人員規范： 這個規范就是要說明部門的人員設置，人員素質要求，個人工作職責，個人工作內容范圍等，是對人員的一個定性。3）、產品規范： 這個規范要說明的就是公司的產品特點，技術特點，產品級別，產品方向等內容，是明確生產要做那些產品，現有產品都處于什 么階段（這在第一個環節中就應該明確） 。4）、文檔規范： 就目前情況來

15、說，公司內外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對于部門這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔 模板，文檔編號規范，文檔存取規范，文檔撰寫規范，文檔級別規范等，其實文檔不在多，而在適用，堅決反對從網上下載模板直接 使用，文檔別看簡單，其實真正好的文檔全是經過千錘百煉的。5）、流程規范： 這個流程規范主要就是說明和行管人員，在工作中的工作流程是什么樣的規劃，從一個產品概念提出到完全上市，這個過程中需要 那些環節，需要那些部門，行管人員在每個環節中扮演什么角色，其它可能涉及到的流程還應該有個人考核流程，相關合作流程等。6）、考評規范： 這個規范就是要說明體系在公司內是如何參與考核的，個人在部

16、門內是如何被考核的，考核的標準是根據統計結果，公司依據數據 公析設定的目標值，實現如何考核、如何晉升、如何降級等內容。第五、管理的主要流程包括：1 ）、產品統計流程： 這個流程應該準確描述出產品從概念化階段一直到市場化階段所要經過的各個環節，每個環節的負責人，應該出現的里程碑，應該 出現的文檔等。如果公司產品比較廣泛，涉及個人，企業，開發和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產品統計的范圍數字化管理工作流程及職能資料流程。有時候一個主流程不能很好的說明產品規劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細化，一般按照產品的5個階段細化就可以了（產品的5個階段請參看聯盟中的 產品規劃的概要說

17、明”一文）。2 ）考核流程：這個流程主要說明一個行管人員在負責管理項中是否稱職，需要經過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀判斷來得出，這個 流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個行管人員進行評價，我建議（用數字化描述），這個流程多和人力資源部溝通，千萬不要閉門造車。對于流程來說，基本的原則就是詳細、準確、清晰。第六、產品的五個階段1）、概念化階段：這個階段主要是提出一些產品概念，客戶需求，對于產品而言，僅僅是一些描述而缺乏具體的量化指標，但是這個階段是周期的基礎，只有積累一定數據，才能為產品經理的具體工作提供依據。在這個階段中，產品經理主要是負責提出概念和進行

18、概念表述，描繪一個產品的輪廓，讓相關部門和高層接受這個概念，得到支持和資源分配。這個階段可以分為兩個步驟：客戶數據獲取和公司經營數據分析。出現的成果主要為：客戶需求反饋記錄和數字分析報告2）、產品化階段：這個階段主要是對概念進行圖紙化和量化，設定產品指標，形成可設計的功能和產品原型，并且通過公司認可，納入公司產品開發計劃中。在這個階段中，產品經理主要是負責對產品進行量化的工作，量化的內容應該包括產品功能，產品模型，開發進度，所需資源。這個階段可以分為三個步驟：市場溝通，產品設計和計劃確認。出現的成果主要為：產品設計文檔，產品開發計劃和產品立項單3）、技術化階段:數字化管理工作流程及職能資料這個階段主要是把圖紙化的產品原型進行物理化，依據產品設計文檔開發出具有實際操作價值的實物（這里的實物是指可以實現 具體功能的物理載體）。在這個階段中，主要依靠研發生產部門進行，產品經理的職責就是協調各種資源，全力保障技術化階段能夠按照產品開發計劃進 行。這個階段可以分為兩個步驟：產品開發和產品驗收出現的成果主要為：可交付的產品和技術白皮書4）、商品化階段：這個階段主要是把交付的產品形成具有銷售價值的商品，就是對該產品進行商業化包裝，這個包括兩個部分：內涵商業化和外延 商業化。內涵商業化是指對產品本身進行