1、. 全局性的謀劃或方案。它是企業經營1. 企業戰略：企業在市場經濟 . 競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗. 調查現狀 . 預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性性 決 策 的 結 果 ， 又 是 制 定 中 長 期 計 劃 的 依 據 。分析法：是將企業內部環境的優勢(S)與劣勢(W),外部環境的機會(O)與威脅(T),同列在一張十字形圖表中加以對照，可一目了然，又可以從內外環境條件的相互聯系中作出更深入的分析評法是種 最 常 用 的 企 業 內 外 環 境 戰 略 因綜合分析方法。3. 企 業 使 命 ： 是 對 企 業的 經 營 范 圍 . 市 場 目 標 等 的 概 括描 述

2、， 它 比 企 業 的 愿景 更 具 體 地 表 明 了 企的 性 質 和發 展 方 向 。兩個或兩個以上的企業為了定方式組成絡式聯合體。5. 滲透戰略：市場滲透戰略是由企業現有產品和現有市場組合而成的戰略。在現有市場上如何擴大現有產品的銷售量主要取決于兩個因素，即：銷售量=產品使用人的數量 *元化戰略是指在現有業務領域基礎之上增經營戰略。7. 戰略集團：是指在產業中同樣的戰略領域，遵循著相同或類似戰略的公司群體。這里的戰略領域包括技術領先程度. 產品質量 . 定價策略 . 銷售渠道選擇以及對顧客服務的8. 企業愿景：是企業戰略家對企業前景和發展方向一個高度概括的描述，這種描述在情感上能激起員

3、工的熱情。愿景是一個組織的領導用以統一組織成員思想和行動的有力 武器。9. 清 算 戰 略： 指企 業 受 到 全 面威 脅 . 瀕 于 破 產時 ， 通 過 將 企 業 的 資 產 轉 讓 . 出 賣或 者 停 止 全 部 經 營業 務 結 束 企 業的 生 命。10. 人力資源戰略：是指根據企業總體戰略的要求，為適應企業生存和發展的需要，對企業人力資源進行開發，提高職工隊伍的整體素質，從中發現和培養出一大批優秀人才，所進行的長遠性的謀劃和方略。11戰略制定主要包括公 司 戰 略 . 競 爭 戰 略 . 職 能 戰 略 以 及 戰 略 方 案 的 評 價 與 選 擇. 現有企業之間的況爭 .

4、 替代品12. 六種力量模型：按照波特的觀點，一個行業中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著六種基本的競爭力量，即潛在競爭對手的 威 脅 . 供 方 的 討 價 還 價 能 力 . 買 方 的 討 價 還 價 能 力 以 及 其 他 利 益 相 關 者 。13. 轉向戰略：指當企業現有經營領域市場吸引力微弱. 失去了發展活力而趨向衰退，企業市場占有率受到侵蝕，經營活動發生困難時，或者發現了更好的領域和機會時，為了從原有領域脫身，轉移陣地，另辟道路所實行的收縮。14. 集中化戰略： 是指企業或事業部的經營活動集中于某一特定的購買者集團.產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。 這種

5、戰略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。15. 財務戰略：就是根據公司 戰略 . 競爭戰略 和其 他職 能戰 略的 要求 ，對 企業資金進行籌集. 運用. 分 配以 取得 最大 經濟 效益 的方 略。16. 縱向一體化：是指生產或經營過程相互銜接. 緊密聯系的企業之間實現一體化，按物質流動的方向又劃分為前向一體化和后一體化。1 7. 市 場 發 展 戰 略 ： 是 由 現 有 產 品 和 相 關 市 場 組 合 而 成 的 戰 略 。 它 是 發 展 現 有 產 品 的 新 顧 客 群 或 新 的 地 域 市 場 從 而 擴 大 產 品 銷 售 量 的 戰 略 。1

6、 8 . 戰 略 實 施 ： 主 要 是 指 為 具 體 落 實 企 業 選 定 的 戰 略 方 案 而 采 取 的 各 種 措 施 。 19. 成本領先戰略：也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一 種戰略。2 0 . 緊 縮 型 戰 略 ： 是 指 企 業 從 目 前 的 戰 略 經 營 領 域 和 基 礎 水 平 收 縮 和 撤 退 ， 且 偏 離 戰 略 起 點 較 大 的 一 種 經 營 戰 略 。21. 戰略控制：是指涉及企業同外部環境關系的基本戰略方向的控制，它從企業總體考慮， 著重于長期

7、 （1年以下）業績；作業控制則是處理近期活動， 考慮近期 （近月度.季度）業績，如日常的產品質量控制。22. 相對市場占有率：相對市場占有率代表了企業某項業務的實力，是以倍數而不是以百分數表示的。之所以不用市場占有率來表示，是由于各行業的集中程度不同，直接 以市場占有率表示企業某項業務的同行業中的地位是不確切的。23. 進攻型 研究與 開發戰 略：就是 以集中進攻方 式，努 力進行技術革新 ，追求 企業技術領先地 位和競 爭優勢 ，以實 現企業市 場擴張和多元 化經營 成長。24. 進入壁壘：是指要進入一個產業需克服的障礙和付出的代價。如果一個產業的進入壁壘比較高，潛在進入者的加入就比較困難，

8、對產業內現有企業的威脅就越小，反之 亦然。25. 競爭優勢：是指在特定的產品與市場領域中，企業與競爭企業相比所具優勢的特征和條件。它常常表現為企業所扔有的資源與競爭企業相比，在數量上或質量上形成的 有利差別。2 6 . 戰 略 管 理 ： 是 企 業 為 實 現 戰 略 目 標 ， 制 定 戰 略 決 策 ， 實 施 戰 略 方 案 ， 控 制 戰 略 績 效 的 一 個 動 態 管 理 過 程 。 模型：企業的宏觀環境主要包括政治法律. 經濟.技術以及社會文化等宏觀因素，其分析的意義在于評價這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響。2 8 . 價 值 鏈 ： 是 一 個 企 業 用 來 進 行

9、 設 計 . 營 銷 . 供 貨 以 及 對 立 品 起 輔 助 作 用 的 各 種 活 動 的 集 合 。29. 戰略目 標：是企業在一 定的時期 內，為實現其使命所要 達到的長 期結果。戰略目標分為 長期戰略 目標和短期戰術 目標兩大 類。 二.簡答題 ?1. 戰略管理有什么特點？答：企業戰略管理是一種高層次性管理。企業戰略管理的核心是對企業現在及未來的整體經營活動實行戰略性的管理，是一種關系企業長遠生存與發展的管理，而非是企業的日常管理，也不是企業的各項職能管理。它必須由企業的高領導推動方能順利進行。企業戰略管理是一項整體性管理。戰略管理不單純是制定企業進攻防守.成長.緊縮或撤退等大戰略

10、，也不單純是市場營銷研究開發財務生產人力資源等職能戰略。企業戰略管理是一項涉及企業所有部門以及所有相關因素的管理活動。企業戰略管理是一種動態性管理。企業戰略管理的目標是使企業內部因素與外部環境因素相適應，從而實現企業的目標。而企業的外部環境因素是不斷發生變化的，所以企業的戰略 管理活動也必須時時隨之調整。2. 戰略管理與企業戰略有哪些不同？(1) 戰略管理面臨動蕩的環境 ,因而具有外向的特點 經營管理是以穩定的經營環境為前提,將管理重點放在日常生產經營活動上(2) 戰略管理重視企業整體性綜合管理 , 經驗豐富管理重視企業職能性業務管理 (3) 戰略管理追求企業長期生存 發展以及企業核心能力的提

11、高 經營管理則常常把著眼點放在短期經營成果和利益上 (4) 戰略管理是一種"預應式"管理經營管理是一種"因應式"管理3. 戰略管理與經營管理有哪些不同？答：戰略管理面臨動蕩的環境，因而具有外向性的特點，是以不確定不連續的經營環境為前提，其管理者注重監控企業外部環境變化，制定有效的戰略計劃，利用有限的經營資源，保證企業在動蕩環境中生存與發展。經營管理是以穩定的經營環境為前提，將管理重點放在日常生產經營活動上，很少考慮如何適應外部環境的變化，實施有 效的戰略管理。戰略管理重視企業整體性綜合管理，經營管理重視企業職能性業務管理。戰略管理追求企業長期生存發展以及

12、企業核心能力的提高，它要求企業最高管理層能夠有效地實施適應環境的戰略， 重視企業長期的經濟效益和發展潛力。 經營管理則常常把著眼點放有短期經營成果和利益上，國內外一些企業存在的追求短期盈利，忽視企業發展后勁的傾向就是一個明顯的例證。戰略管理是一"預應式"管理，高層管理人員要具有戰略的思想和眼光，經常洞察預測分析外部環境，對環境變化不僅能夠迅速作出反應，甚至能夠作出預先反應，來影響環境。經營管理是一種"因應式"管理，由于缺乏戰略思維。4. 戰略管理的要素包括哪些？(1) 產品與市場領域 (2) 成長方向 (3) 競爭優勢 (4) 協同效應5. 戰略管理的過

13、程包括哪些 (論 1)(一) 戰略分析(1) 外部環境分析 . 了解環境對企業的影響對于戰略分析來說是至關重要的 . 外部環境主要有宏觀環境 . 產業環境 . 競爭環境 .(2) 內部環境分析 . 企業內部環境分析的主要目的在于明確企業的優勢和劣勢 . 它分為企業資源條件 . 企業的戰略能力 . 核心能力分析 .(3) 戰略目標的設定 . 如果一個企業沒有合適的戰略目標 , 則勢必使企業戰略活動陷入盲目的境地 .(二) 戰略制定(1) 公司戰略 . 公司戰略主要解決企業的經營范圍或戰略經營領域 .(2) 競爭戰略 . 其主要解決企業在某一特定經營領域的競爭優勢 .(3) 職能戰略 . 其重點是

14、提高企業資源的利用效率 , 使企業資源的利用效率最大化 .(4) 戰略評價與選擇 . 需要對每種方案進行鑒別和評價 , 以選擇出適合企業自身實際情況的適宜方案.(三) 戰略實施(1) 戰略實施 . 主要指為具體落實企業選定的戰略方案而采取的各種措施 .(2) 戰略控制 . 為了使實施中的戰略達到預期目的 , 必須對戰略實施控制 .6. 簡述戰略管理的發展趨勢？答：戰略管理研究重新強調從實踐中學習的思想。強調"整體分析"與"個案論證"相結合的分析方法。重視物質要素和精神要素的相互作用。強調對"優秀戰略"的研究。7. 簡述戰略管理理論的演

15、變過程？答：以環境為基點的經典戰略管理理論。主要體現以下幾點：A企業戰略的基點是適應環境。 B企業戰略的目標在于提高市場占有率。 C企業戰略的實施要求組織結構變化與適應。以產業(市場)結構分析為基礎的競爭戰略理論。競爭戰略的選擇應基于以下幾點：A選擇有吸引力的.高潛在利潤的產業。B在已選擇的產業中確定自己優勢的競爭地位。以資源.知識為基礎的核心能力理論。8. 核心能力理論的主要觀點是什么該理論認為 ,企業經營戰略的關鍵在于培養和發展企業的核心能力 .所謂核心能力是 "組織中的積累性學識 , 特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識". 因此,核心能力的形成

16、要經歷企業內部資源 .知識.技術等的積累 .整合過程 .該理論進一步認為 ,并不是企業所有的資源 .知識和能力都能形成持續的競爭優勢 ,而只有當 資源.知識和能力同時符合珍貴 .異質.不可模仿 .難以替代的標準時 ,它們才成為核心能力 ,并形成企業持續的競爭優勢 .9. 外部環境分析主要有幾個層面？答：PEST分析模型。政治法律環境。經濟環境。經濟環境。社會文化環境。10. 什么是PEST模型，它主要包括哪些要素？答：企業的宏觀環境主要包括政治法律 .經濟.技術以及社會文化等宏觀因素，其分析的意義在于評價這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響。 它主要包括：政治要素。社會會要素。經濟要素。技術

17、要素。11. 六種力量模型與五種力量模型有什么區別和聯系(論述題 3)產業環境的分析主要包括 (1) 產業中競爭的性質和該產業中所具有的潛在利潤 (2) 該產業內部企業之間在經營上的差異以及這些差異與它們戰略地位的關系.分析前者常用工具是波特教授提出的“五種力量模型” ,但我們認為該模型忽略了政府.債權人.工會以及其他群體對企業經營活動的影響 ,所以把"其他利益相關者 "這一力 量加入該模型 , 把該模型發展為 "六種力量模型 ". 分析后者的常用工具是戰略集團分析 .12. 六種力量模型包括哪六種力量？答：按照波特的觀點，一個行業中的競爭，遠不止在原有

18、競爭對手中進行，而是存在著六種基本的競爭力量，即潛在競爭對手 .現有企業之間的況爭 .替代品的威脅 . 供方的 討價還價能力 . 買方的討價還價能力以及其他利益相關者。11. 決定進入壁壘高低的因素有哪些？答：規模經濟。產品差異優勢。資本需求。轉換成本。銷售渠道與規模經濟無關的成本優勢。12. 決定產業內企業之間競爭激烈程度的因素有哪些？(1)競爭者的多寡及力量對比 (2) 市場增長率 (3)固定成本和庫存成本 (4)產品差異性及轉換成本 (5) 產業生產能力的增加幅度 (6)產業內企業采用策略和背景的差異以及競爭 中利害關系的大小 (7) 退出壁壘 .13. 決定替代品壓力大小的主要因素有哪

19、些？ 答：替代品的盈利能力 .替代品生產企業經營策略 . 轉換成本。14. 決定供方討價還價能力的因素有哪些？(1)供方產業的集中度 (2)交易量的大小 (3) 產品差異化程度 (4)轉換供方成本的大小 (5) 前向一體化的可能性 (6)信息的掌握程度15. 影響買方討價還價能力的因素有哪些？1買方的集中度 2買方從本產業購買的產品在其成本中所占比重 3 買方從產業購買產品的標準化程度 4 轉換成本 5 買方的盈利能力 6買方后向一體化的可能性 7買方信息的 掌握程度16. 政府對競爭的影響主要表現在哪些方面？答：政府可能為某些產業建立起進入壁壘。政府可以作為一些產業的買方或供方，并通過政策法

20、令來影響產業競爭。政府制定的法律法規和執法監督，指導和約束各 產業和企業間的競爭行為。政府可通過立法.減免稅.補貼等方式來影響產業相對于替代品的處境。17. 勾畫戰略集團圖應遵循的原則？答：用作圖軸的最佳戰略變量是那些對產業中戰略集團的形成起決定作用的變量。所選取的軸變量不可一同變化。圖軸變量無需一定是連續或單調的。對一個產業 可以勾畫數個戰略集團圖，利用戰略方向的各種組合來認識最關鍵的競爭問題。18. 競爭對手分析模型應包括的主要內容？1 未來目標 2 自我假設 3 現行戰略 4潛在能力19. 分析競爭對手的未來目標主要應包括哪些內容？1競爭對手已聲明和未聲明的財務目標是什么起對擱置目標之間

21、的矛盾是如何權衡協調的2 競爭對手追求的市場地位總體目標是什么3競爭對手各管理部門對未來目標是否取得一致性意見如果存在明顯的分歧甚至派別 ,是否可能導致戰略上的突變 4 競爭對手核心領導者的個人背景以及工作經驗如何其個人行為對整個企業未來目標的影響如何5 競爭對手的組織結構特別是在資源分配 . 價格制定和產品創新等關鍵決策方面的責權分布如何激勵機制如何財務制度和慣例如何？20. 分析競爭對手的自我假設主要應包括哪些內容？1 競爭對手如何看待自己在成本 . 產品質量 . 技術等關鍵戰略因素等方面的地位和優劣勢競爭對手的這種自我評價是否準確. 適度 2 是否有某些影響競爭對手對其他企業的戰略行為察

22、覺與重視程度的文化 . 地區或民族上的差別因素 3 是否有影響競爭對手對其他企業的戰略行為看法的嚴密的組織準則或某種強烈的信條4競爭對手如何估計同產業中其他企業的競爭能力是否過高或者過低地估計了其中的任何一位5競爭對手如何預測產品的未來需求和產業的發展趨勢它的預測依據是否充分可靠對其當前的行為決策有何影響？21. 分析競爭對手的現行戰略主要應包括哪些內容？1 競爭對手的市場占有率如何產品在市場上是如何分布的采取什么樣的銷售方式有什么特殊的銷售渠道和促銷策略2 研究開發的能力如何投入資源如何 3 其產品價格如何制定在產品成本 .要素成本 .勞動生產率等因素中哪些產品對成本影響較大4采取的一般競爭

23、戰略屬于成本領先戰略 ,還是差異化戰略 , 還是集中化戰略？22. 分析競爭對手的潛在能力主要應包括哪些內容？1 核心能力 2 增長能力 3 快速反應能力 4 適應變化的能力 5 持久力23. 市場信號主要有哪幾種形式？答:事前預告 .交叉回避 .事后宣告 . 競爭者對自己的行動討論和解決。24. 內部環境分析主要有幾個層面 P5925. 簡述經營資源的含義與分類？經營資源的戰略意義在于不僅能保證企業獲得最大限度的利潤,而且可以左右企業的成長及其未來命運 .1 有行形資源 .包括人力資源 .財務資源 . 物質資源 .組織資源 .2 無形資源.包括技術資源 . 商譽.26. 什么是價值鏈？ 答：

24、價值鏈是一個企業用來進行設計 .營銷 .供貨以及對立品起輔助作用的各種活動的集合。27. 簡述價值活動的分類與構成？1 基本活動 , 包括進貨后勤 . 生產作業 . 發貨后勤 . 市場營銷 . 服務 2 輔助活動 , 包括采購 . 研究開發 . 人力資源管理 . 企業基礎結構 .28. 戰略能力分析主要包括哪幾個方面？答：戰略能力分析主要包括財務能力 .營銷能力 . 組織效能分析 .企業文化業績分析。29. 分析財務能力主要有哪幾類指標？答：收益性指標。分析收益性指標，目的在于觀察企業一定時期的收益及獲利能力，主要指標含義及計算公式。安全性指標。安全性指的是企業經營的安全程度，也可 以說是資金

25、高度的安全性。流動性指標。分析流動性指標，目的在于觀察企業在一定時期內資金周轉狀況，掌握企業資金的運用效率。成長性指標。分析成長性指標， 目的在于觀察企業在一定時期內經營能力的發展變化趨勢，一個企業即使收益性高，但成長性不好，也就表明其未來盈利能力下降。因此，以發展的眼光看企業，動態地分 析企業財務資料，對戰略制定來說特別重要。計算這類指標比較簡單，即將前期指標作分母，本期指標作分子，求得增長率。生產性指標。分析生產性指標，目的在于了 解在一定時期內企業的生產經營能力 . 水平和成果的分配。30. 營銷能力分析主要分析企業的哪幾方面能力？1產品競爭能力 2銷售活動能力 3 新產品開發能力 4市

26、場決策能力31. 一個良好的組織應體現哪些原則？1有效性原則 2統一指揮原則 3 合理管理層次和幅度原則 4 責權對等原則 .32. 組織效能主要應分析表現有哪些方面問題？答：管理層次和幅度的合理性的問題。管理層次是指組織內所劃分的不同等級的層級數，管理幅度則是指一名上級主管人員直接管理的下級單位或人數。管理層次決定了 組織的縱向結構，管理幅度則決定了組織的橫向結構。管理層次與管理幅度這間成反比例關系，如果加大管理幅度，那么管理層次可以相應減少，反之則相應增加。分析管 理層次，主要考慮管理層次與企業規模 . 經營范圍是否適應，管理層次的演變是否與企業的發展相關聯，各管理層次之間能否形成有效的待

27、級鏈。分析管理幅度，主要是對 每個管理部門領導人的管理幅度進行評價。因為任何一個領導人，無論是在哪一個層次，都只能直接管理一定的范圍，否則人的精力就達不到有效管理的要求。一般來說， 在工作性質和內容相似的情況下，管理人員的工作能力強，訓練程度較高，授權比較充分，上下級信息交流和反饋迅速成，組織系統內容易協調的情況下，管理幅度則相對 可大一些。反之亦然。職責和職權的對等性問題。根據職責職務.職權的等價關系原則，對管理組織要進行如下分析，從而評價組織設計的合理性。A職責.職務.職權是否能形成體系，是否貫徹了職責層層負責 職權層層予原則。B在任何職位上，職責和職權是否對等；上級向下級派工作任務時，是

28、否授予了相應的權限。C各管理職位的責任是否明確，是否既包括了該職位的務務管理性質和責任，又包括了諸如任務分配. 對下屬的激勵 . 管理. 培養等責任。 D 各職位上的管理者是否明確自己的職責 . 對誰負責 .從哪里得到權力 . 擁有什么權限。33. 企業文化應主要注意哪些內容？1 文化特征 2 文化建設過程 3 文化與目標 . 戰略的一致性 4 文化的環境適應性34. 企業業績分析應主要包括哪些內容？ 答：企業業績分析主要包括以下內容目標的完成情況.戰略的執行情況 . 成績與經驗。35. 企業現存問題分析應主要包括哪些內容？1 現存問題的內容 2 現存問題的重要程度 3 解決問題的可能性36.

29、 如何理解核心能力？核心能力不僅僅是有關協調技術趨勢與發展路徑的知識 , 它還包括關于組織的熟練協作和傳遞價值的知識 . 核心能力還包括對跨越組織邊界的工作進行溝通交流 . 參與創造以 及承擔責任 , 它涉及許多組織層次 . 個人和各種職能 .核心能力不會因為被使用而衰退 , 它不像實物資產那樣會隨著時間的流逝而退化 .37. 如何確認核心能力？答：市場和事業的開拓能力。核心能力為通往多種市場提供潛在通道。對消費者福利貢獻的能力。核心能力應該對最終產品所體現的消費者福利有顯著的貢獻。阻擋競爭者模仿的能力。核心能力應使競爭者難以模仿。如果核心能力是某些特別技術和生產技能之間相協調的產物，那么它就

30、很難被模仿。競爭對手可能會獲得包含核 心能力的某些技術 , 但它會發現，要想全面復制核心能力擁有者的內部協作和學習的總體方式會難上加難.38. 核心能力評價標準有哪些？答：占用性。耐久性。轉移性。復制性。39. 簡述戰略要素評價矩陣的步驟？(1) 由企業戰略決策者在企業外部或內部環境要素中找出關鍵戰略要素.(2) 為每個關鍵戰略要素指定一個權重 , 以表明該要素對企業戰略的相對重要程度 .(3) 以 1,2,3,4, 各評價值分別代表相應要素對于企業戰略來說是主要威脅 . 一般威脅 . 一般機會 . 主要機會 .(4) 將每一關鍵戰略要素的權重與相應的評價值相乘, 得到該要素的加權評價值 .(

31、5)將每一關鍵戰略要素的加權評價值加總 , 求得企業外部或內部戰略環境要素的總加權評價值 .40. 什么是SWo分析法？答：SWO分析法是將企業內部環境的優勢 (S)與劣勢(W),外部環境的機會(O)與威脅(T),同列在一張十字形圖表中加以對照，可一目了然，又可以從內外環境條件的相互聯 系中作出更深入的分析評價。 SWO分析法是一種最常用的企業內外環境戰略因素綜合分析方法。41. 企業愿景 . 使命與戰略目標的關系是什么？企業愿景是企業戰略家對企業前景和發展方向一個高度概括的描述, 這種描述在情感上能激起員工的熱情 . 企業使命是對企業的經營范圍 . 市場目標等的概括描述 , 它比企業的愿景更

32、具體地表明了企業的性質和發展方向 . 戰略目標是企業使命的具體化 , 是企業追求的較大的目標 .42. 企業使命與戰略管理的關系如何？這不僅因為它關系著企業能否生存和發展 , 而且在整個企業戰略的制定 . 實施和控制過程中發揮作用 .1 企業使命為企業發展指明方向 2企業使命是企業戰略制定的前提 3 企業 使命是企業戰略的行動基礎43. 企業使命表述應包括哪些主要內容？1 企業生存目的 2 企業經營哲學 3 企業形象44. 簡述戰略目標作用？1戰略目標能夠實現企業外部環境 . 內部條件和企業目標三者之間的動態平衡 , 使企業獲得長期 . 穩定和協調的發展 2戰略目標能夠使企業使命具體化和數量化

33、3戰略目標為戰略方案的決策和實施提供了評價標準和考核依據戰略目標描繪了企業發展的遠景 ,對各級管理人員和廣大職工具有很大的激勵作用,有利于更好地發揮全體的積極性 . 主動性和創造性 .45. 簡述戰略目標特征？答：可接受性。企業戰略的實施和評價主要是通過企業內部人員和外部公眾來完成的，因此，戰略目標首先必須能被他們理解并符合他們的利益。可檢驗性。為了對企 業管理活動的結果給予準確衡量，戰略目標應該是具體。可實現性。在制定企業戰略目標時，必須在全面分析企業內部環境的優劣和外部環境的利弊的基礎上，判斷企業 經過努力后所能達到的程度。可挑戰性。目標本身就是一種激勵力量，特別是當企業目標充分體現了企業

34、成員的共同利益，使戰略大目標和個人小目標很好地結合在一起 時，就會極大地激發組織成員的工作熱情和獻身精神。46. 戰略目標應包括哪些內容？1 利潤目標 2 產品目標 3 市場目標 4 競爭目標 5 發展目標 6 職工福利目標 7 社會責任目標47. 什么是戰略目標體系？制定戰略目標的有效方法是構造戰略目標體系 ,使戰略目標之間相互聯合 .相互制約 ,從而使戰略目標體系整體優化 ,反映企業戰略的整體要求 .總戰略目標是主目標 ,職能性 戰略目標是保證性的目標 .48. 戰略目標制定應遵循什么原則？ 答：戰略目標制定的原則有關鍵性原則 . 平衡性原則 . 權變性原則。49. 戰略目標制定過程是什么

35、？答：如果企業經營多種業務，那么在制定戰略目標時，不僅要制定全企業的長期戰略目標和短期戰術目標，而且在此之后，各個戰略業務單位或職能部門也必須確立自己的 目標。一般來說，企業的戰略目標制定過程包括：企業最高管理層宣布企業使命開始戰略目標制定過程。確定達到企業使命的長期戰略目標。把長期戰略目標分解建 立整個企業的短期執行性戰術目標。不同戰略業務單位事業部或經營單位建立自己的長期或短期目標。每個戰略業務單位或主要事業部內的職能部門制定自己的長期和短期目標這個戰略目標的制定過程是通過組織結構層次由上至下層進行的, 由企業整體直至個人。50. 公司戰略主要有哪些類型？ 答：公司戰略主要有增長型戰略 .

36、 穩定型戰略 . 緊縮型戰略幾種類型。51. 產品 - 市場戰略的具體類型有哪些？1 市場滲透戰略 .2 市場發展戰略 .3 產品發展戰略 .4 產品革新戰略 5 產品發明戰略 .6 市場轉移戰略 .7 市場創造戰略 .8 全方位創新戰略 .9 多元化經營戰略52. 市場滲透戰略及其主要思路有哪些？答：（一）擴大產品使用人的數量。轉變非使用人。努力發掘潛在的顧客，把產品賣給從未使用過本企業產品的用戶。把競爭者的顧客吸過來，使之購買本企業的現有 產品。（二）擴大產品使用人的使用頻率。增加使用次數。增加使 用量。增加產品的新用途。（三）改進產品特性。提高產品質量 （即增加產品的功能特性）。增加產品

37、的特點改進產品的工樣。53. 市場發展戰略及其主要方法有哪些？ 答：市場發展戰略是由現有產品和相關市場組合而成的戰略。它是發展現有產品的新顧客群或新的地域市場從而擴大產品銷售量的戰略。方法：54. 產品發展戰略及其前提條件有哪些？企業要對它原有顧客有透徹的了解 , 能夠提供滿足顧客需要的其他產品 , 這種戰略具有一定程度的創新開拓性,新產品的開發鼓勵企業從事新的探索 , 可以提高企業對技術進步的適應能力 ,但是這種戰略仍然是企業束縛了自己 ,企業的潛能僅僅被用來在原有市場的顧客群中尋找新的投資機會,這可能會因為沒有尋找到其他市場而導致較大的機會成本,因為其他市場 , 尤其是正在成長的新市場可能

38、會比企業現有市場更加有利可圖 .55. 一體化戰略的類型有哪些？ 答：一體化戰略的類型主有橫向一體化 . 縱向一體化 . 向前一體化 .向后一體化 . 混合一體化。56. 縱向一體化有什么戰略利益1 實現范圍經濟 , 降低經營成本 2 穩定供求經濟 , 規避價格波動 3 提高差異能力 , 樹立經營特色56. 縱向一體化有什么戰略成本1 弱化激勵效應 2 加大管理難度 3 加劇財務緊張 4 降低經營靈活性 5 難以平衡生產能力57. 橫向一體化有什么戰略利益？答：獲取規模經濟。水平一體化通過收購同類企業達到規模擴張，這在規模經濟性明顯的產業中，可以使企業獲取被收購企業的技術專利品牌名稱等無形資產

39、。減少競爭對手。水平一體化是一種收購企業競爭對手的增長戰略。通過實施水平一體化，可以減少競爭對手的數量，降低產業內企業間間相互競爭的程度，為企業的進一步發展創造一個良好的產業環境。擴張生產能力。水平一體化是企業生產能力擴張的一種形式，通過合并或聯合，可以迅速提高企業的生產能力與規模，與企業自身的內部擴張 相比較，這種擴張形式相對較為簡單與迅速。58. 橫向一體化有什么戰略成本1 管理協調問題 2 政府法規限制59. 多元化戰略的類型有哪些1 相關多元化 2 不相關多元化60. 多元化戰略有什么利益1 實現范圍經濟 2 分散經營風險 .3 增強競爭能力61. 多元化戰略有什么成本1分散企業資源

40、,2 加大管理難度 3 提高運作費用 4 加劇人才缺口62. 實施多元化戰略應注意什么問題1客觀評估企業多元化經營的必要性與能力2堅持把主業做好之后再考慮多元化3新業務領域與現有業務領域之間應具有一定的戰略關聯 4 建立橫向組織協調不同業務單元的關系63. 企業并購的類型有哪些1從行業角度劃分 2從是否通過中介機構劃分 3 從并購動機劃分 4 按支付方式劃分64. 企業并購的動因是什么1推動企業的快速發展 2實現協同效應 3 加強對市場的控制能力 4 獲取價值被低估的公司 5避稅65. 如何進行企業并購的整合1 戰略整合 ,2 業務整合 .3 制度整合 .4 組織人事整合 .5 文化整合66.

41、 企業并購應注意什么問題1 在企業戰略指導下選擇目標公司 2 并購前應對目標企業進行詳細審查 .3 合理估計自身的實力 ,4 并購后對目標企業進行迅速有效地整合67. 戰略聯盟的類型有哪些1 合資 ,2 研究與開發協議 3 定牌生產 .4 特許經營 ,5 相互持股68. 戰略聯盟有什么特征邊界模糊 2 關系松散 3 機動靈活 4 運作高效69. 戰略聯盟的組建動因是什么1 增強自身實力 ,2 擴大市場份額 ,3 迅速獲取新技術 4 進入國外市場 5 降低風險70. 戰略聯盟組建中應注意什么問題 （論述 2）1慎重選擇合作伙伴 .合作各方能否真誠合作對于戰略聯盟的成敗有決定性影響 ,所以,在組建

42、聯盟時必須選擇真正有合作誠意的伙伴 .2 建立合理的組織關系 .在戰略聯盟設置 之初應該針對合作的具體情況 , 確定合理的組織關系 , 對合作各方的責 . 權.利進行明確的界定，防止由于組織不合理影響其正常運作。3 加強溝通。合作各方良好的溝通與協作對于聯盟的成敗有著重要影響，很多戰略聯盟的失敗是由于各方缺乏溝通所致，因此，各方應有意識地加強溝通。71. 穩定型戰略的類型有哪些1.無變化戰略。 2. 維持利潤戰略。 3.謹慎前進戰略。72. 穩定型戰略的動因是什么1.企業目前的經營狀況良好，管理人員無法確定現行戰略的實際運行情況，因此，自然就采取一種“維持現狀”的穩定戰略。2. 采用穩定型戰略

43、，風險比較低，而開發新市場和新新產品風險較大，管理者認為不一定值得去冒風險。特別是有的大企業安于現狀，不求進取，進而不肯輕易改變戰略。3. 采用穩定戰略，操作簡便，也不費力，那些保守型的經理往往愿意采用此戰略。 4. 企業經過一段快速成長之后，為了克服由于成長過快產生的效率變低，管理不善等問題，鞏固取得的已有成果 , 并獲得喘息的機會， 企業也愿意采用穩定型戰略。 5.過高的市場占有率，會導致競爭對手的進入和攻擊。為了不引起對手的注意 , 或避免政府的干預，一些企業也在一定期間主動采取穩定型戰 略。73. 穩定型戰略有哪些優缺點？答：優點： 1.企業基本維持原有的產品 /市場領域 ,從而可以利

44、用原有的生產經營領域 .渠道,避免開發新產品和新市場所必需的巨大資金投入.激烈的競爭抗衡和開發失敗的巨大風險。 2.不需改革資源的分配模式，從而可大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。3.可以保持人員安排上的相對穩定 , 充分利用已有的各方面人才,發揮他們的積極性和潛力， 減少人員調整 .安置所造成的種種矛盾及招聘 .重新培訓的費用。 4. 穩定發展的戰略比較容易保持企業經營規模和經營資源 .能力的平衡協調 有助于防止過快 . 過急而導致的重大損失。缺點： 1.穩定型戰略。穩定型戰略是以在戰略期內外部環境不會發生大的動蕩，市場需求 . 競爭格局基本穩定，因而企業以現實狀況就能

45、利用機會.避免威脅 .防御對手進攻的假設為基本前提的。穩定型戰略往往容易使企業的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險 . 回避風險的企業文化，這就會大大降低企業對風險的敏感性 . 適應性和抗拒風險的勇 氣，從而也增大了以上所述風險的危害性 . 嚴重性。這也許是穩定型戰略真正的最大內險所在。 2. 重點戰略。如果對這部分特定市場的需求把握不準，企業可能全軍覆沒。 而各細分市場的需求往往更容易受宏觀環境的影響。另外，如果企業在細分市場上形成的差異優勢由于競爭對手的模仿或行業條件的變化而弱化或消失，又建立不起新的差 異優勢，就無力抵御強大的競爭者的進攻，從而會喪失市場，陷入困境或破產。74. 緊縮型戰略的

46、類型有哪些1. 轉向戰略。 2. 放棄戰略。 3. 清算戰略。75. 緊縮型戰略的適用條件是什么1.緊縮型戰略的適用條件。 2. 緊縮型戰略的利弊。76. 緊縮型戰略有什么利弊？答：緊縮型戰略是企業在對外部環境和企業經營實力的狀況和發展趨勢進行分析判斷和預測的基礎上，作出的戰略抉擇。實行緊縮型戰略有以下幾點意義：衰退或經營不善的情況下實行緊縮型戰略，有利于正確判斷經營領域的盈虧狀況，及時清理. 放棄無利可圖或虧損的領域，清除經營贅瘤，提高效率，降低費用，增加收益. 改善財務狀況，使企業及時渡過難關。采用轉向放棄戰略，使企業有可能更加有效地組合配置資源，提高經營素質，發揮和增強企業的優勢實力在不

47、斷適應市場需要的同時，使自身限得新的發展機會。可以避免競爭，防止兩敗俱傷。 緊縮型戰略也會產生一些副作用，主要表現為：采取縮小經營的措施，往往削弱技術研究和新產品開發能力 , 使設備投資減少，陷于消極的經營狀態，影響企業的長遠發展。 轉向戰略 . 放棄戰略的實施，都需要對人員進行行調整，處理不好公導致職工士氣低落。工人與管理者的矛盾和對立以及專業技術管理人員對戰略實施的抵制，反而會限制 企業提高效率。此外 , 當經濟或行業處于衰退期時 , 企業緊縮經營將導致經濟總體的供需關系向縮小均衡方向發展 , 影響經濟的回升或者加速行業的衰退 , 反而抑制企業的發 展。77. 競爭戰略主要有哪些類型1 成

48、本領先戰略， 2 差異化戰略 3 集中化戰略78. 成本領先戰略有哪些具體類型1 簡化產品型成本領先戰略， 2 改進設計型成本領先戰略 3 材料節約型成本戰略， 4 人工費用降低型成本領先戰略。 5 生產創新及自動化型成本領先戰略79. 成本領先戰略有哪些適用條件與組織要求1 現有競爭企業之間的價格競爭非常激勵。 2 企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的。 3 實現產品差異化的途徑很少 4 多數顧客使用產品的方式相同。 5 消費者的 轉換成本很低。 6 消費者具有較大的降價談判能力80. 成本領先戰略有什么收益與風險1 成本領先戰略的收益。 2 成本領先戰略的風險81. 差異化戰略有哪

49、些具體類型1 產品差異化戰略， 2 服務差異化戰略。 3 人事差異化戰略。 4 形象差異化戰略82. 差異化戰略有哪些適用條件與組織要求1 實施差異化戰略的外部條件 (1) 可以有很多途徑創造企業與競爭對手之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的。 (2) 顧客對產品的需求和使用要求是多樣的，即顧 客需求是與差異的。 (3) 采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業是 “差異化” 的。 (4) 技術變革很快， 市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。2 實施差異化戰略的內部條件 (1) 具有很強的研究開發能力， 研究人員要有創造性的眼光。 (2) 企業具有以其產品質量或技

50、術領先的聲望。 (3) 企業在這一行業有悠久的歷史或 吸取其他企業的技能并自成一體。 (4) 很強的市場營銷能力。 (5) 研究與開發 . 產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性。 (6) 企業要具備吸引高級研究人員 創造性人才和高技能職員的物質設施。 (7) 各種銷售渠道強有力的合作。83. 差異化戰略有什么收益與風險1 實施差異化戰略的收益 (1) 建立起顧客對企業的忠誠 (2) 形成強有力的產業進入障礙 (3) 增強了企業對供應商討價還價的能力 (4) 削弱購買商討價還價的能力 (5) 由于差異化 戰略使企業建立起顧客的忠誠， 所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。 2實施

51、差異化戰略的風險 (1) 可能喪失部分客戶 (2)用戶所需的產品差異的因素下降 (3) 大量的模仿 縮小了感覺得到的差異 (4) 過度差異化84. 集中化戰略有哪些具體類型1 產品線集中化戰略。 2 顧客集中化戰略。 3 地區集中化戰略85. 集中化戰略有哪些適用條件？答：具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品。在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰略。企業的資源不允許其追求廣泛的細分市場。行業中各細分部門在規模.成長率獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。86. 集中化戰略有什么收益與風險1集中化戰略的適用條件 2 集

52、中化戰略的收益。 3集中化戰略的風險87. 新興產業的基本特征是什么1 不確定性 ;2 風險性 ;3 相對優勢性 ;4 一致性 ;5 新企業的建立及分裂 .88. 新興產業中企業經常面臨的問題有哪些1 原材料和零部件的供應能力較弱2 基礎工作薄弱。 3 產品銷售困難89. 如何選擇新興產業中的競爭戰略1 新興產業選擇 2 目標市場選擇 3 進入時機選擇 4 策略性行動選擇90. 成熟產業的基本特征是什么1 產業增長速度下降 2 買方市場形成 3 產業盈利能力下降 4 企業各職能策略面臨著新的調整 5 國際競爭激烈91. 如何選擇成熟產業中的競爭戰略？答：要有自知之明。要避免進入 "夾

53、在中間"狀態。要防止盲目投資。不要為了短期利益而輕易地放棄市場份額。要重視工藝改革，不應過多強調新產品開發。 要避免過多地使用過剩生產能力。要重新教育和激勵員工。92. 成熟產業中競爭戰略選擇應注意什么問題1要有自知之明 2要避免進入“夾在中間”狀態 3要防止盲目投資。 4不要為了短期利益而輕易地放棄市場份額。 5要重視工藝改革，不應過多強調新產品開發 6要避免過多 地使用過剩生產能力 7 要重新教育和激勵員工93. 如何選擇衰退產業中的競爭戰略1 領先戰略。 2 觀望戰略。 3 抽資轉向戰略。 4 快速退出戰略94. 衰退產業中競爭戰略選擇應注意什么問題1 客觀分析衰退產業的形勢

54、;2 避免打消耗戰 ;3 謹慎采用抽資轉向戰略95. 全球性產業的基本特征是什么？答：產業政策和競爭行為。全球性產業的標志是許多國家出現了以本國為基地在世界范圍內經營的競爭者。尤其在本國之外，競爭分析必將企業與它們的政府一同考慮。 政府的產業政策可以幫助形成企業目標，提供研發資金并在許多方面影響企業個球性競爭地位。在主要市場上與東道國政府的關系。全球性競爭中，在主要市場上與東道 國政府的關系成為企業關鍵的競爭考慮因素。東道國政府有形形色色的限制可能妨礙全球性企業的經營。在有些產業中，它們是主要客戶，在另一些產業中它們的作用更為 間接，但潛在影響同樣強大。系統性競爭。全球產業的定是其中的企業將競

55、爭視為全球性的并據此制定戰略，因此競爭就涉及世界范圍內的市場地位設備.投資等的協調方式。競爭者們的全球戰略通常在目標市場 .工廠地理位置等方面僅僅部分地重合。從系統的角度來看，要維持戰略平衡，企業必須在某些特定的市場或地點做出防御性投 資以阻止競爭者取得可以完善它們全球地位的優勢因素。競爭者分析中的困難。 在全球性產業中競爭者分析由于外國企業的普遍存在和分析系統化關系的需要而變得非常困難。雖然差別在縮小，但外國企業的有關數據比本國企業更難獲得。分析外國企業還涉及到許多從外部難以理解的制度考慮。96. 如何選擇全球性產業中的競爭戰略（ 論述 5）答：寬系列的全球競爭。全球集聚。國家性集聚。保護下

56、的局部市場。跨國聯合。97. 全球性競爭的發展趨勢是什么？答：國家間差別減少。更積極的產業政策。國家對特有資源的認識與保護。更自由的技術轉移。新的大規模市場逐漸興起。新興發達國家的競爭。98. 市場細分有幾種模式1 同質偏好。即所有消費者具備大致相同的偏好。 2 分散偏好。即所有消費者的偏好極大，各不相同。 3 集群偏好。即不同的消費群體有不同的消費偏好，但同一群體的消費 偏好大體相同。99. 市場細分的依據有哪些1地理細分。是指將市場劃分為不同的地理單位。2人口細分。是按照人口變量對市場進行細分。3心理細分。是根據消費者的社會階層 .生活方式和個性特征等對市場進行細分。 4行為細分。是根據消

57、費者對某一產品的知識.態度.使用情況和反應對市場進行細分。100. 市場細分的有效條件是什么 可衡量性。可盈利性。可進入性。可區分性。可行動性。101. 市場選擇戰略有幾種模式 單一市場集中化。選擇性專業化。產品專業化。市場專業化。全面進入。大規模定制。102. 市場進入有哪幾種方式強化營銷 ; 一體化營銷 ; 多元化經營 .103. 如何確定市場進入的順序 一般來說，企業進入某個市場，最好一次只進入一個細分市場，并隱藏自己的全盤計劃，這樣，競爭對手就無法知道企業要進入的下一個細分市場，從而有利于企業整個進 入戰略的實現。104. 市場營銷競爭中企業有幾種角色 市場領導者。市場挑戰者。市場追隨者。市場補缺者。105. 市場領導者應采取何種競爭戰略1 開發整個市場。 2 保持現有市場份額。 3 擴大市場份額106. 市場挑戰者應采取何種競爭戰略正面進攻。側翼進攻。包圍進攻。迂回進攻。游擊式進攻107. 市場追隨者應采取何種競爭戰略寄生者。有限模