1、會計學1大型集團公司集團管控研討大型集團公司集團管控研討集團管控模式介紹集團管控模式介紹范例介紹范例介紹小結小結第1頁/共89頁業務單元A業務單元B業務單元C各業務單各業務單元合計元合計集團總部的費用集團總部的價值增加集團總部的價值消耗公司總體的價值各業務單元的價值（凈現值各業務單元的價值（凈現值/ /貼現現金流）貼現現金流）集團總部的影響集團總部的影響集團總部必需確保集團總部必需確保 X(Y+Z)X(Y+Z)X XZ ZY Y第2頁/共89頁價值創造方式例子設定戰略方向n制定和執行公司策略和業務組合策略n幫助制定業務部門戰略；制定績效考核指標 n分配資源明確政策和管理風險n建立公司政策/標準

2、；管理外部關系 n財務計劃和控制n管理公司內部的風險集中管理運營n發現并驅動運營的協同效應n支持各個業務部門的運作集中管理職能n管理人力資源，財務等有集中服務的職能 n提供 “公共事業” 型職能n發展共享服務建立公司能力n發展員工技能；使最佳實踐制度化n系統地降低成本n提供增值服務n發展管理人才 發展公司文化 n確定和發展公司文化n制定和管理公司變革第3頁/共89頁描述描述例子例子I.集團總部的舉措II.對成員單位的管理III.對協同效應的管理理IV.總部的共享職能和服務n總部通過改變公司的業務組合來創造價值 n總部鼓勵各業務部門的獨立發展 n總部鼓勵各業務部門的協同效應的創造 n總部提供功能

3、上的領導/協調和有效成本的服務 n買/賣業務n內部創造新的業務n通過投資創造新的業務n通過整合或拆分重新定義業務n批準或否決業務部門戰略規劃 n設定績效考核指標并積極監測 n審批主要的資產花費n雇傭/解雇業務部門總裁/繼任人選 n公司決策程序和架構 n政策和指導方針n內部交易價機制n個人影響力n提供職能上的專業技能n提供更有效的服務開發和供給n協助各業務管理層實施獨立的或關聯 服務第4頁/共89頁決策制定的重要性/ 風險/時間跨度機構成熟度業務競爭力行業動態業務組合組織機構資源共享性協同效應總部管控角色總部管控角色運營管理型運營管理型戰略設計型戰略設計型戰略控制型戰略控制型財務控制型財務控制型

4、掌控力度低掌控力度高資料來源：From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987第5頁/共89頁戰略設計戰略設計n較少正規的機制來協調n比較適中的個人影響力n許多正規的機制來協調 (例如, 內部交易定價，政策 )n很高的個人影響力n沒有關聯影響n共享服務僅用于獨特的或很難得到的功能 n普遍使用共享服務來獲得協同效應和規模效應 n沒有共享服務戰略控制戰略控制財務控股財務控股運營管理運營管理n較少基于戰略相關性,技能傳遞的投機收購 n許多收購：基于戰略相關性，業務創造 n持續收購n較少基于降低成

5、本,地域擴張進行收購 n總部審閱業務部門的戰略計劃和目標 n共同制定戰略計劃和目標n沒有戰略規劃n總部制定計劃和預算n掌控相關界面來保證利用協同效應 n很高程度的共享服務n較少出售業務n較少出售業務n持續出售業務n很少出售業務n總部監測關鍵的戰略/財務指標 n總部監測多個財務/運營指標 n從上至下制定目標n總部經常檢測多個財務/運營指標 n從長期的角度來衡量資本花費n從長期的角度來衡量資本花費 n總部嚴格控制財務指標 n從長期的角度來衡量資本花費n從短期的角度來衡量資本花費n可位于總部和業務部門n可位于總部和業務部門 n位于總部I.集團總部集團總部的舉措的舉措II.對成員對成員單位的單位的管理

6、管理III.對協同對協同效應的效應的管理管理IV.總部的共總部的共享職能和享職能和服務服務第6頁/共89頁總部創造價值的關鍵活動總部創造價值的關鍵活動n整體戰略管理n投資管理n業務單元戰略及經營計劃管理n總部職能服務n整體戰略管理n投資管理n業務單元戰略管理n總部增值服務n整體戰略管理n投資管理n業務單元協同n投資管理財務控制型財務控制型戰略設計型戰略設計型戰略控制型戰略控制型運營管理型運營管理型第7頁/共89頁戰略戰略投資投資計劃預算計劃預算業績監控業績監控n領導開發和實施n啟動和管理投資項目n制定詳細的預算計劃，并負責其實施，必要時調整預算n詳細審閱所有財務和經營業務表現（每月）n質詢業務

7、戰略和技術/運作的可行性并分配資源n審查重大投資的業務和功能方面的邏輯性n傳達預算指令，監督實施情況n做出主要的收購、投資/撤資決定n制定預算限制和現金流目標n設定預算達成目標n按（利潤）底線管理業務n提供公司戰略遠景和方向以指導業務單位運作n審核業務戰略，分配業務資源n提出/批準收購/撤資n在批準前檢查戰略投資的業務邏輯性n制定預算計劃，檢驗預算的執行情況n監控計劃的實現和主要舉措及項目的結果n監控關鍵的財務、運作和方案指標（每季度）戰略設戰略設計計戰略控戰略控制制財務控財務控股股運營運營者者第8頁/共89頁人力資源管理人力資源管理協調協調n解決具體的招聘、培訓、評級和薪酬等問題n管理單元之

8、間的協調以保證取得協同效應和經濟效益n制定和協調重要的人事政策，如畢業生招聘n協調單元之間的聯系，確保相互支持共享服務共享服務n提供幾乎所有的中央服務n只要有協同效應或經濟效益就提供中央服務n跟蹤最高行政管理人員，聽取重要繼任議題意見n建立積極主動的氣氛n在非常情況下再協調以實現戰略協同效應n只提供獨特的和非提供不可的中央服務n招聘/解雇n無n無戰略設計戰略設計戰略控制戰略控制財務控股財務控股運營者運營者第9頁/共89頁公司概況國際知名的家庭和個人用品及食品制造商和銷售商，全年總銷售額超過520億美元，在美國財富雜志的全球大公司排行榜上，一直位居前50位之列。世界第一大冰淇淋、冷凍食品、茶和香

9、皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的護發產品生產商在150個國家銷售其家庭和個人護理類及食品類的產品，擁有多芬、家樂、立頓、夢龍、奧妙和潔芙等著名品牌 沿革1898年，利華兄弟公司成立，在全球建立肥皂工廠，1917年開始涉足食品，水產等業務領域。1920年代，尤尼黃油公司已經開始通過兼并來實現公司的壯大。1930年，尤尼公司和利華兄弟公司合并，成立了聯合利華公司。在合并尚未成勢的年代，雙方基于共同的原料，在40多個國家的巨大市場和強大的全球銷售網絡，聯合以謀求更多的發展機會目前，聯合利華集團在英國倫敦（Unilever N.V.）和荷蘭鹿特丹（Unilever PLC）分設

10、總部，分別經營食品和日化。雙方具有各自的總裁，獨立上市運作，但整個公司是一個協調運作的經濟實體。第10頁/共89頁董事長董事長食品家庭與個人保健產品主管工業業務集團Diversey Lever運營公司成熟市場業務集團食品和飲料（歐洲）家庭個人護理（歐洲）食品（北美）家庭個人護理（北美）運營公司財務人力資源戰略與技術職能主管新興市場業務集團非洲中非及北中東東南亞和澳大利亞中歐與東歐拉美各國公司第11頁/共89頁特點舉例集團總部的舉措確定戰略方向，領導開發和實施戰略較少基于成本和地域擴張收購，很少出售業務制訂綜合性的公司業務方針和經營目標全方位的本土化戰略和品牌管理戰略收購本地品牌并提升為國際品牌

11、，往往通過收購、改造、推廣“三部曲”聯合利華承諾在其開展商業活動的同時建立起良好的環境保護意識。因此，其目標是：在不影響公司合法利益的同時，保證其產品及生產過程對環境給予積極的保護對成員單位的管理倡導并領導產品的管理和研發 負責具體的人事管理每月集中財務和業務計劃、統計數據等，詳細審閱所有財務和經營業務表現在全球設立6個科學研究發展中心，根據各地區的不同情況開發出各種地域性的產品解決具體招聘簽約、評級薪酬和獎懲等問題；實施人才開發戰略評價經營業績的財務指標主要有：凈收益、每股收益和營業現金流量；銷售利潤率；投資報酬率；市場價值經濟增加值等；經營業績的非財務指標主要有：市場占有率、產品品質、顧客

12、滿意度、員工積極性、創新能力和技術領導定位等對協同效應的管理利用業務協同性降低采購成本建立8個全球采購中心，把原材料通過地區和全球采購的方式被推薦到聯合利華全球系統，讓原料供應商，成為全球經濟中的長期競爭者，為全球的業務發展帶來價值和利益總部的共享職能和服務高程度的共享服務將眾多子公司中獨立的ERP系統連接起來，將資源集成和統一，最終完成業務流程以及信息系統的統一統一安裝電腦系統，開發出文件管理系統，統一管理歸類公司的電子文件第12頁/共89頁公司概況 全球最大多元化服務及生產性公司，業務遍及100多個國家，擁有員工近300,000人 2004年，總銷售收入達1524億美元，凈利潤達166億美

13、元 2005年“財富500強”排名第九，如單獨排名，GE有13個業務集團可名列世界500強 自1999年始，連續六年被金融時報評為全球最受尊敬公司沿革 1892年，愛迪生通用電氣公司與湯姆遜-休斯頓公司合并，成立了通用電氣公司(GE) 1900年，科芬建立GE層級分明。總經理下有業務、會計、生產工程、法律專利等部門，各設副總經理直接向總經理負責。各產品生產線分別設置業務組 1950年，科迪納重整公司結構，實現（De-centralization)，15個中央單位擴大成46個執行單位和100個運作部門，包括飛機引擎、電腦、核能、航天等新市場的部門。每一個運作部門必須自負盈虧。 1980年，杰克韋

14、爾奇進行：GE的產業中，在市場上不是位居第一或第二的公司，都必須整頓、關閉或出售。 1981至1988年間，實施，通過重組、退休、裁員等方式，裁減了約十萬個職位，管理層級大幅減少。 1998年，通用電氣投資210億美元，用以開發108項新技術，從而支持公司范圍開展的和“。第13頁/共89頁董事長副董事長行政副總裁業務單元業務單元業務單元 250個業務單元飛機發動機家用電器金融服務工業控制照明醫療系統全球廣播公司塑料電力分配資訊服務動力系統運輸系統總部職能部門全球領導開發總部經理資源經理培訓經理薪金發展計劃咨詢對外關系業務發展金融審計人力資源總部研發航空交通CIT經營房地產總部公共服務投資公司董

15、事長副董事長行政副總裁業務單元業務單元業務單元 250個業務單元飛機發動機家用電器金融服務工業控制照明醫療系統全球廣播公司塑料電力分配資訊服務動力系統運輸系統總部職能部門全球領導開發總部經理資源經理培訓經理薪金發展計劃咨詢對外關系業務發展金融審計人力資源總部研發航空交通CIT經營房地產總部公共服務投資公司第14頁/共89頁特點舉例集團總部的舉措許多基于戰略相關性和業務創造的收購和兼并注重業務發展的平衡性和長期決策，較少出售業務 GE致力于將其經營的每個業務部門做大規模，實現在全球同行中的領先地位。收購和兼并業務可以幫助快速實現這一目標：如1986年收購RCA，包括全國廣播公司；1987年GE財

16、務服務公司收購加拿大Navistar財務公司、Gel co 公司及D&K財務公司；90年代初在歐洲進行巨額投資；1997年大舉進入亞洲特別是日本市場根據全球經濟周期的變化，GE的短周期與長周期業務之間形成一種互補、平衡的關系對成員單位的管理公司總部與成員單位共同制定戰略計劃和目標公司總部對業務部門多個財務運營指標和財務控制系統進行嚴密監控 從長期的角度來衡量業務發展狀況和資本花費集團總部制定包括政策、財務、重要外部關系及資源利用等方面的戰略計劃，而各業務集團根據市場情況制定銷售策略、產品策略、一般員工的任免以及經營方式業務集團的核心管理層和總部最高領導人一起就其戰略計劃進行詳細的審核與

17、討論總部的領導成員每年至少對各成員單位的業務狀況進行6次審核評估，確保及時發現問題并做出反應財務控制權高度集中，公司總部成為投資中心：統一使用資金，包括科研開發經費和技術改造資金；決定投資方向；審批和控制產業集團的財務GE的最高層領導人每年年初參加營運經理人大會，一起審查上一年的業績結果，為開展下一年業務而進行年度預算以及對各項資源配置做出評估第15頁/共89頁特點舉例對協同效應的管理通過許多正規的機制來進行協調工作領導人的個人影響力很高，注重培養企業文化和凝聚力實行“執行部制”，在各個事業部上再建立一些“超事業部”，來統轄和協調各業務集團的活動。各業務集團有關市場、產品技術、顧客等方面的戰略

18、決策要分別向各執行部報告，由執行部統一進行協調，以實現公司整體效益最大化成立“行政委員會”，各個業務集團的負責人以及總部高級主管同“行政委員會”一起于每一季度召開兩天的會議，共同討論營運情形、公司目標和問題所在，以達到全體共識GE歷屆領導人都為杰出管理人才，對公司的決策風格和運作方式有很大的影響力。其中最突出的可數杰克韋爾奇總部的共享職能和服務集團普遍使用共享服務來獲得協同效應和規模效應建立完備的網絡系統，將電子商務作為中心策略提供大規模豐富的職員在崗培訓項目。此外，大力推行“6個西格碼質量標準”等GE特色培訓項目服務于全公司的科研部門，構建共同的技術平臺支持專業化協作第16頁/共89頁公司概

19、況世界上計算機和通訊產品、測量計算、成像解決方案與服務的最大供應商之一，產值超過470億美元產品范圍從家庭辦公、小型商業和專業人員使用的設備到精密儀器以及最先進的特大功率計算機系統技術服務和技術支持的范圍從世界級的硬件維護和技術支持到專業服務，包括咨詢和外部采購沿革1939年 1月1日兩位創始戴維帕卡德 (Dave Packard) 和比爾休利特（Bill Hewlett）創立惠普公司1957年，惠普的目標以書面形式記載。這些目標，和惠普管理風格保持一致，形成惠普模式。Dave Packard 陳述了一系列企業目標來指導管理決議的確定1968年，部門分權使得決策的制定從總裁轉移到負責相關生產線

20、的分部總經理。首次采用組結構，通過聯合獨立運行部門形成相關的產品組。2000年底，對整個集團的組織結構進行了重大改革，全球、地區和國家的組織結構完全相同，由產品為中心來劃分部門，改為以客戶為中心來設立組織架構。2001年，惠普與康柏合并，強強聯合，實現資源優化配置。第17頁/共89頁董事長總裁首席執行官總部職能部門金融咨詢內部審計地區運營會計公司發展信息技術人力資源財務稅務房地產HP實驗室商務計算噴墨打印機產品激光打印機產品個人系統商業系統互聯網企業網絡服務企業庫存解決方案高能系統網絡及應用系統通訊行業內部軟件企業會計系統與技術Verifone噴墨打印機技術家用解決方案辦公室解決方案CPG運營

21、全球消費者銷售與營銷個人激光打印機商用激光打印機打印文件解決方案服務應用和掃描儀商業渠道信息存儲商用PC組織家用產品工作站系統商業渠道董事長總裁首席執行官總部職能部門金融咨詢內部審計地區運營會計公司發展信息技術人力資源財務稅務房地產HP實驗室商務計算噴墨打印機產品激光打印機產品個人系統商業系統互聯網企業網絡服務企業庫存解決方案高能系統網絡及應用系統通訊行業內部軟件企業會計系統與技術Verifone噴墨打印機技術家用解決方案辦公室解決方案CPG運營全球消費者銷售與營銷個人激光打印機商用激光打印機打印文件解決方案服務應用和掃描儀商業渠道信息存儲商用PC組織家用產品工作站系統商業渠道第18頁/共89

22、頁特點舉例集團總部的舉措較少基于戰略相關性、技能傳遞性的投機收購，有時會考慮特殊條件下旨在市場擴張的收購,注重業務發展的平衡性和長期決策收購Trinagy公司，擴展其 OpenView電子化服務管理軟件收購競爭對手康柏對成員單位的管理總部一般只負責審閱業務部門的戰略計劃和目標,但在特殊情況下會在一定程度上參與戰略計劃和目標的制訂業績監控方面，公司總部監測關鍵財務指標和戰略指標從長期的角度來衡量業務發展狀況和資本花費公司總部的領導層經常審閱評估成員單位的業務狀況,包括業務部門的戰略計劃、財務狀況以及雇傭任免的情況；在收購康柏公司，成立新惠普后，惠普公司制定了橫跨軟、硬件的產品線發展計劃和品牌策略

23、，以指導各成員公司業務發展定期發布財務報告，重點考察營業額、運營利潤、每股攤薄收益等指標；新惠普成立后，重點監測個人計算機和服務器的市場占有率。為各成員公司創建統一的培訓平臺,在員工培訓方面進行投資。對協同效應的管理很少以正規機制來協調各業務單位運作，更多是通過企業文化來駕馭整個管理系統惠普文化常常被人稱為HP Way（惠普之道）。HP Way有五個核心價值觀總部的共享職能和服務集團公司的共享服務較少品牌價值的共享通常情況下僅用于獨特或很難獲得的功能,如職員培訓項目等統一產品品牌，并拿掉過去標識上2位惠普創始人的姓名，著力強調惠普傳統的創新精神第19頁/共89頁公司概況世界最大的分析儀器制造商

24、整個公司2000年的營業額達22億美元含23家公司（其中19家上市），所有權從51%到93%不等公司目前的主要業務包括生命科學、電訊、食品飲料、化學品及石油汽油，并為多個行業提供儀器、資訊管理軟體及全球服務 沿革1956年，公司成立，主要從事生物醫學設備、利用工業廢熱發電的設備、環境監控設備等與熱力學的應用相關的設備制造和服務1967年，公司上市，在場外交易市場首次公開發行1980年，熱電子公司在紐約證券交易所掛牌交易1983年，公司首次實施分拆，組建熱醫療公司(Thermedics)。自此，熱電子公司的經營哲學發生轉變，集團總部的角色開始從戰略控制型向財務控制型轉變，將分拆上市視為集團經營的

25、基本準則第20頁/共89頁化纖公司環保公司ThermoSpectraMetrikaThermoQuestThermoOptekThermoBioThermoEurotechThermoCardioThermoVoltekThermedicsDetectionThermoSentronTrexMedicalThermoLaseThermoRemediationThermoLyte熱電子公司熱電子公司分析儀器公司 ThermoSpectraMetrikaThermoQuestThermoOptek醫藥公司ThermoBioThermoEurotechThermoCardioThermoVoltek

26、ThermedicsDetectionThermoSentronTrexMedicalThermoLaseThermoRemediationThermoLyte電訊公司生命科學公司 醫療器械公司 生物醫藥第21頁/共89頁特點舉例集團總部的舉措集團總部根據市場的變化，持續大量地進行出售子公司股份或收購其他企業的業務自1983年首次實施分拆以來，公司即開始長期從事大量子公司的分拆上市的業務。同時也收購了大量被市場暫時低估的企業，以期在市場對其所在行業看好時高價拋出 對成員單位的管理集團對下屬子公司不進行戰略上的規劃，將一般的管理決策權下放給子公司領導層，總部注重財務指標的監測和控制熱電子公司通過

27、分拆將有關投資、研究開發和資產收購開支的決策大部分移交給分拆出去的子公司的經理們處理。公司充分進入和利用資本市場，通過資本市場改善資本分配程序，使得子公司經理人員從股東利益最大化出發，減少工作低效率和無效率對協同效應的管理各業務單元之間沒有關聯影響，基本不存在協同效應 熱電子公司總部的持續大量的投機收購業務不考慮戰略的相關性，各個業務單元之間非常獨立，不存在關聯影響實際上，貨幣化激勵和非貨幣化激勵的措施已經在熱電子公司形成這樣一種氣氛，即“熱電子公司的分支機構相互競爭以希望成為下一個分拆出去的公司”。總部的共享職能和服務公司總部不提供共享服務 總部在較短的一個時期內會向分拆出去的子公司繼續提供

28、法律、財務和管理支持，但是從總體上說集團總部幾乎沒有什么共享的職能和服務 第22頁/共89頁優點強大的運營管理支持經營性改革與企業戰略直接有關交叉功能協作增強了企業適應市場改變的能力從上至下的控制大大增加了兼并后經營收益的實現通過共享服務和分支合并，確保不同產品和行業的市場協作和規模經濟在確保高度的業務單位自主性的同時，考慮進行戰略干涉引導業務單位對自身的基本表現負責與高增長戰略相一致使企業領導得以利用不同契機，進行宏觀管理緩減了對低價值企業的撤資問題缺點由于缺乏交叉功能協作，企業適應市場改變的能力減弱受傳統限制的業務模型將縮小產品、市場和銷售渠道的范圍為適應激烈的競爭變化，文化日趨僵化過分注

29、重節約成本會導致對新的市場契機的忽視引導業務單位對自身基本表現的負責能力的喪失公司總部和支持服務的基礎架構不穩固隨股東數量的增加，戰略決策過程緩慢如果企業控制和管理程序執行不當，潛在價值創造存在高風險衡量經營系統同時需要短期和長期的重視價值由企業形象和品牌效應等因素衡量以知識信息協作為基礎的財務經營會滯后現行的實施進程沒有形成業務間協同或規模經濟不易形成企業文化業務單位無法在母企業不干涉的情況下，靈活調整自身或改善經營和技術財務控制型財務控制型戰略設計型戰略設計型戰略控制型戰略控制型運營管理型運營管理型第23頁/共89頁集團管控模式介紹集團管控模式介紹范例介紹范例介紹小結小結第24頁/共89頁

30、組織問卷調查組織問卷調查內部訪談內部訪談外部訪談外部訪談研討會研討會涉及七個方面內容：戰略領導理念/信仰組織結構管理流程業務流程人力資源訪談對象：企業高級管理層 -30%職能部室負責人 -20%職能部門員工 -10%業務部門負責人 -30%業務部門員工 -10%訪談對象：客戶訪談-直接見面-電話訪談供應商訪談-直接見面業務組織機構討論業務戰略討論企業組織機構討論第25頁/共89頁綜合計劃綜合計劃/財務預算啟動財務預算啟動綜合計劃綜合計劃/財務預算編制財務預算編制綜合計劃綜合計劃/財務預算監控財務預算監控規劃規劃發展部發展部財務財務管理部管理部n10月，規劃發展部與財務管理部共同召開預算啟動會議

31、，布置年度工作工作n規劃發展部下發運作計劃編制模板，財務管理部下發財務預算編制表格和模板n負責審核、匯總總部職能部門、子公司的年度運作計劃，編制年度綜合計劃n負責審核、匯總及平衡總部各職能部門、子公司的財務預算，編制匯總的財務報表n每季度監控綜合計劃執行情況，在經濟運行會上進行匯報n每月定期分析預算執行情況n在季度經濟運行會上向公司領導詳細匯報各項預算執行情況計劃預算第26頁/共89頁綜合計劃與預綜合計劃與預算的編制是同算的編制是同步進行、緊密步進行、緊密聯系的工作聯系的工作存在工作重復存在工作重復需要加強溝通需要加強溝通n分工不明確-在綜合計劃和預算的質詢、匯總、平衡過程中，沒有清晰的界定規

32、劃發展部及財務管理部職責分工n溝通重復-綜合計劃或預算中任何一項需要調整時，往往需要牽動另一方，相關預算單位對同樣內容往往需要分別與財務管理部和規劃發展部進行反復溝通n在綜合計劃和預算編制過程中，任何一項變化都可能需要規劃發展部和財務管理部的同步調整，而僅在每月經營管理會議上溝通，難以及時對各項調整意見達成一致n目前，規劃發展部與財務管理部在要求相關預算單位調整之前，對調整意見的溝通不夠充分，存在意見分歧或反復修改的現象計劃預算第27頁/共89頁70%26%63%57%35%53%29%59%63%73%46%23%29%21%29%45%34%37%32%28%24%44%8%45%16%1

33、4%20%13%34%9%9%2%10%0%25%50%75%100%n65的被調研員工表示對于目前的計劃和預算編制方法表示不很認同的被調研員工表示對于目前的計劃和預算編制方法表示不很認同計劃預算第28頁/共89頁n執行過程中，超預算現象較多n運作計劃外的活動發生較多，預算外審批需求比較頻繁預算編制預算編制預算執行預算執行n存在一些預算單位的運作計劃和預算不準時提交，影響整個進度的現象n編制的內容準確度較低，與執行結果存在較大的差距n對一年內的運作計劃及可能發生的變化、應變措施考慮不夠周詳n子公司缺乏主動預算執行分析和研究n預算執行監控中，規劃發展部和財務管理部在指導子公司執行預算方面，仍需要

34、加強兩個部門之間溝通預算監控預算監控計劃預算由于上汽銷售正處于業務快速發展階段由于上汽銷售正處于業務快速發展階段, 會存在一些預算外和超預算的現象，因此上汽銷售會存在一些預算外和超預算的現象，因此上汽銷售更需要在預算編制過程中更多地考慮可能發生的變化及應對措施，以避免或降低可能的風更需要在預算編制過程中更多地考慮可能發生的變化及應對措施，以避免或降低可能的風險險第29頁/共89頁隨著業務的復雜度增加、子公司數量的增長，延續目前的管控幅度和管控深度對總部提出較大的挑戰隨著業務的復雜度增加、子公司數量的增長，延續目前的管控幅度和管控深度對總部提出較大的挑戰目前的管控模式下，難以促進子公司發揮在自身

35、業務規劃、管理上的自主性，對總部的依賴較多目前的管控模式下，難以促進子公司發揮在自身業務規劃、管理上的自主性，對總部的依賴較多總部職能部門之間、總部與子公司之間的職責分工不夠明確，存在重復和沖突總部職能部門之間、總部與子公司之間的職責分工不夠明確，存在重復和沖突上汽銷售的業務之間存在較多的協同效應，但目前沒有建立有效的協調機制促進協同效應上汽銷售的業務之間存在較多的協同效應，但目前沒有建立有效的協調機制促進協同效應總部職能存在部分缺失，而部分現有職能需要進一步提高能力總部職能存在部分缺失，而部分現有職能需要進一步提高能力預算、流程、業績監控等管理體系等仍需要完善和優化預算、流程、業績監控等管理

36、體系等仍需要完善和優化上汽銷售管控現狀的矛盾上汽銷售管控現狀的矛盾迫切需要建立一迫切需要建立一套與業務發展相套與業務發展相適應的管控體系適應的管控體系，以及明晰有效，以及明晰有效的管理制度，清的管理制度，清晰地界定組織和晰地界定組織和個人職責、工作個人職責、工作流程和考核辦法流程和考核辦法，以確保業務規，以確保業務規劃的實現劃的實現第30頁/共89頁 跨產品、客戶和渠道的協同效應 培養核心能力或品牌等 所有的業務單位采取共同的競爭戰略 (例如：差異化或低成本戰略) 資本運作能力 IT，如ERP/SCM的應用程度或遠程外包中心共享性共享性集團性集團性總部價值總部價值經營戰略經營戰略技術性技術性財

37、務控股財務控股戰略設計戰略設計戰略控制戰略控制運營者運營者 業務單位的自主權文化或能力評評判判標標準準 增長的主要動力是否主要來自于收購管控力度由小到大管控力度由小到大 戰略計劃和執行能力 運營能力（如物流、生產等）弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱強強強強強強強強強強強強強強強強強強評判項目評判項目上汽銷售的發展需求上汽銷售的發展需求第31頁/共89頁n確定公司戰略方向和經營目標n分配資源 n制定公司經營政策n提供專業化的管理職能n幫助業務群組改善經營業績和充分發揮各部門的聚合力n創造共同的公司文化和價值觀n建立協調機制 n建立保證實現企業目標的基礎設施業務單位業務單位業務群組業務群組最高

38、管理層和總部職能部門最高管理層和總部職能部門最大限度增加企業價值增加銷售收入優化資產使用有效配置資源職責職責績效考核績效考核各各層次層次組織組織n制定業務群組策略 n獲取和分配資源n協調業務群組，和業務單位之間的活動n發展業務和創造價值 n對企業形象建設做出貢獻n建立保證實現企業目標的基礎設施n實施業務群組的經營目標n控制資源的使用n編制和改進業務流程n最大限度地增加盈利增加投資回報控制運營成本各層次組織的分工各層次組織的分工第32頁/共89頁總部子公司提供信息計劃決策執行監控提供信息計劃決策執行監控戰略規劃計劃預算投資管理業績監控管理規劃人力資源管理財務管理信息技術管理品牌公關審計法務固定資

39、產管理安全管理第33頁/共89頁說明n在管理匯報，本部門發展規劃、政策制定以及能力規劃等方面，職能部門需要向本部門領導及分管領導進行匯報n在業務方面，為了更好的支持業務部門的發展，職能部門需要向業務部門提供足夠的業務支持并且業務部門的反饋意見將作為衡量其工作業績的重要輸入和判斷依據n職能部門具體人員可以在職能部門或業務部門開展工作管理匯報業務支持事業部B銷售部事業部A業務部門人力資源財務物流商務分管領導分管領導分管領導分管領導職能部門第34頁/共89頁計劃財務部人力資源部總裁辦公室信息技術部商務部黨群工作部職能描述n制定集團的發展戰略，進而制定政策和標準，協助制訂并綜合集團各部門的發展規劃n根

40、據集團業務板塊的特點，不同程度地參與指導和審核板塊業務戰略和發展規劃n跟蹤宏觀經濟形勢，并跟蹤、分析集團及各業務板塊的外部競爭環境，市場動態，行業發展趨勢，企業競爭地位等因素n集團戰略性投資機會的掃描和捕捉n對集團的核心競爭力和可持續發展能力進行動態與比較研究，提出培育集團核心能力的建議和方案n負責組織研究集團治理模式、制度創新和管理變革方案n根據集團戰略以及業務發展，提出集團的組織結構和管理流程、規章制度的調整建議n組織、聯系、協調國內外專家、學者、研究咨詢機構和中介服務組織，為集團的產業重組、中長期投資、資本運作、國際化經營等集團重大決策活動提供研究、評估和咨詢服務戰略與投資部戰略規劃投資

41、管理總裁總裁內部審計第35頁/共89頁計劃財務部人力資源部信息技術部商務部戰略與投資部黨群工作部職能描述n集團的形象和品牌的宣傳、推廣和維護n協調集團的外部關系（政府、媒體、社會團體）n集團的危機處理總裁辦公室政府事務法律公共關系股東關系總裁總裁內部審計第36頁/共89頁計劃財務部人力資源部總裁辦公室商務部戰略與投資部黨群工作部職能描述n負責集團信息系統的整體規劃n制定集團的信息系統標準n審核下屬板塊的信息系統與集團信息系統的兼容性n負責集團信息系統的建立、維護和使用培訓、支持工作信息技術部業務應用共享信息基礎設施信息策略規劃技術應用總裁總裁內部審計第37頁/共89頁部門職能描述人力資源部部門

42、職能描述人力資源部計劃財務部總裁辦公室信息技術部商務部戰略與投資部黨群工作部職能描述n配合集團戰略，提出集團人力資源戰略，制定集團人力資源規劃、政策和管理制度；建立人力資源管理體系（招聘、培訓、薪資、職位設計、福利設計、績效管理、解聘等），并為板塊的人力資源部門提供咨詢支持n組織各部門制作崗位說明書；根據組織結構及人員變動情況，提出人員調配方案n匯總集團本部各部門用人需求，負責人員招聘工作；負責集團中層及以上人員的考核管理以及干部聘任、解聘手續；集團本部人員勞動關系以及勞動合同管理；集團勞動爭議、仲裁及工傷處理n制定集團培訓規劃，并制定計劃，組織培訓；集團管理團隊的培養和開發；專業技術任職資格

43、及專業職務的評審n制訂集團的薪酬與福利政策、制度、體系；組織、實施集團的績效考核；勞動工資、薪金福利管理n負責推薦下屬公司經營者人選；考核下屬公司經營者；具體執行下屬公司經營者任免工作n負責集團人力資源檔案管理；建立集團人力資源數據庫；集團人員的外事簽證工作，辦理集團范圍內出國人員的政審、護照簽證工作；集團離退休老干部人員管理人力資源部培訓招聘績效考核職業規劃薪金福利總裁總裁內部審計第38頁/共89頁人力資源部總裁辦公室信息技術部商務部戰略與投資部黨群工作部職能描述n制定集團財務管理制度和會計核算辦法；確定集團財務信息系統要求和標準；制定集團會計機構設計原則、會計人員任用標準；制定財務人員培訓

44、計劃和培訓要求n分析集團及下屬板塊公司的收入、成本、費用等情況，評價集團及下屬板塊企業的財務狀況；定期提交財務分析情況報告n制定集團財務預算制度，指導下屬公司預算編制，匯總、編制集團財務預算；審核下屬公司預算，按照管理模式的不同分別確定財務指標及考核辦法；監控扶持、培育型公司的預算執行過程，并進行分析評價n確定合理的集團資本結構；負責集團資金的籌措、運作和使用，設計相關的籌、融資方案；負責集團內資金調配，以及下屬公司貸款擔保事務的管理；對下屬公司的資金占用情況進行不定期的分析n負責國家有關財務規定和財務制度的貫徹執行；對集團內采取不同管理模式的公司，制定不同的上報財務報表內容、格式、時間等要求

45、；負責集團本部賬務處理，編制集團本部的財務報表；匯總并編制集團合并會計報表n按市區財政局、統計局要求，統計并匯總上報集團本部的企業財務統計報表；按稅務管理部門要求，上報有關財稅報表及稅務其他事宜n收集、整理、匯總集團產權數據、信息（包括集團板塊公司對外股權投資信息）；負責集團資產產權登記和變更；按統計局、財政局和國資局有關要求，統計并匯報國有資產保值增值情況計劃財務部資金預算績效資產管理稅務會計總裁總裁內部審計第39頁/共89頁計劃財務部人力資源部總裁辦公室信息技術部商務部戰略與投資部職能描述n負責集團黨務工作，包括紀檢、監察等n負責共青團、婦聯的有關工作n工會和職代會負責集團工會工作，以及對

46、下屬公司工會的管理n負責集團職代會的有關事宜n對內建立有特色的企業文化，結合首創實際，創辦內部刊物，傳遞企業內部信息以及企業簡報年報的編輯和宣傳n在企業內定期組織各種員工活動，強化企業文化和團隊精神黨群工作部婦女工作團委黨委宣傳紀委總裁總裁內部審計第40頁/共89頁計劃財務部人力資源部總裁辦公室信息技術部戰略與投資部黨群工作部職能描述n建議將物流儲運工作統一到集團公司層面，由商務部下的物流部門負責運作管理，以加強專業化運作能力n在商務部門中，統籌負責銷售定單的處理、客戶檔案和客戶信用的管理、以及供應商檔案的管理工作，為將來的企業信息化進行數據和業務準備n采購主要負責原輔材料及非生產性材料的采購

47、工作，搜集、分析市場行情，加強供應商管理工作商務部采購物流貿易操作總裁總裁內部審計第41頁/共89頁計劃財務部人力資源部總裁辦公室信息技術部商務部戰略與投資部黨群工作部總裁總裁內部審計研發部職能描述n制定集團內部審計制度、內部審計機構設計原則、內審人員任用標準；編制年度內審計劃，確定工作范圍n審查集團本部和下屬公司各項業務活動過程及相關財務活動的真實性、合法性、效益性；測試并評價集團本部和下屬公司內部管理與控制制度的健全性和有效性n進行下屬公司領導人任期經濟責任審計，鑒證和評價其應承擔的經濟責任；跟蹤檢查下屬公司對政府審計和社會審計的審計意見采取行動的情況、集團管理層對于內審報告建議采取行動的

48、情況n負責與集團業務發展有關的特定事項進行專項調查；負責聘請、協調、考核第三方審計機構，并協助其工作第42頁/共89頁說明n建議將物流儲運工作統一到紡織集團層面，由供應鏈管理體系下的物流部門負責運作管理，以加強專業化運作能力n在貿易操作中，統籌負責銷售定單的處理、客戶檔案和客戶信用的管理、以及供應商檔案的管理工作，為將來的企業信息化進行數據和業務準備n采購主要負責原輔材料及非生產性材料的采購工作，搜集、分析市場行情，加強供應商管理工作物流物流分析物流運作倉儲管理存貨控制商務部定單處理客戶檔案管理客戶信用管理供應商檔案管理采購原輔材料采購非生產性材料采購供應商管理掌握產品商情貿易操作第43頁/共

49、89頁上汽銷售總部上汽銷售總部現有九家子公司現有九家子公司安吉黃帽項目安吉黃帽項目其它新建公司其它新建公司東昌西泰克項目東昌西泰克項目消費品物流項目消費品物流項目大經銷商集團大經銷商集團英之杰項目英之杰項目富士重工項目富士重工項目快修快保快修快保戰戰略略控控制制型型戰略控制型穩定運營后戰略控制型穩定運營后運營管理型穩定運營前運營管理型穩定運營前收購的子公司收購的子公司戰略控制型穩定運營戰略控制型穩定運營后后視收購目的穩定運營視收購目的穩定運營前前收購的子公司收購的子公司收購的子公司收購的子公司說明說明在新投資業務的創立階段，子公司的管理團隊在創建磨合，管理政策和制度在建設和實踐中、業務模式還在

50、摸索中，總部將直接承擔戰略設計、實施、財務運作和人員管理等工作，可以采取運營型模式第44頁/共89頁形成核心業務運營群組和較理想組織架構強化各類共享支撐中心發展核心優勢企業，整合、吸收其它企業形成核心業務能力基礎，調整組織架構逐步建立集約的支撐體系完善治理結構和績效管理體系明確控股公司和下屬企業的管控定位重組控股公司職能部門，界定部門職責與核心業務流程建立基礎架構提升核心業務能力持續發展完善階段三階段二階段一提升管控水平提升管控水平第45頁/共89頁集團管控模式介紹集團管控模式介紹范例介紹范例介紹小結小結第46頁/共89頁主要結論主要結論說明說明國際領先企業無一不是通過審視自身優劣勢及業務特點

51、，確定集團管控戰略定位，以指導工作方向和重點 集團公司對成員公司管控方式必須要有明確定位集團公司對成員公司管控方式必須要有明確定位建立強大的共享支持平臺建立強大的共享支持平臺集團公司對成員公司管控方式必須要有明確定位集團公司對成員公司管控方式必須要有明確定位集團公司對成員公司管控方式必須要有明確定位集團公司對成員公司管控方式必須要有明確定位集團公司對成員公司管控方式必須要有明確定位集團公司對成員公司管控方式必須要有明確定位使用網絡系統、研發平臺等技術、服務和業務共享系統成立專門機制，總部領導與各業務負責人定期召集會議，共同討論營運情形、公司目標和問題所在，以達到全體共識通過特設機構在業務間共享

52、技術、經驗、最佳做法財務控制權必須高度集中，審批和控制集團業務財務總部每年需要對各成員單位的業務狀況進行多次審核評估，確保及時發現問題并做出反應；由于業務組合產生的歷史原因，目前無法對其采取統一的模式進行管理，但可以采用過渡期的形式，逐漸調整和改變對成員公司的管控方式第47頁/共89頁原則一原則一: : 強化控股公司在戰略、財務、投資和關鍵人員方面的管控強化控股公司在戰略、財務、投資和關鍵人員方面的管控原則二原則二: : 整合相關板塊業務資源，獲取規模效益整合相關板塊業務資源，獲取規模效益 原則三原則三: : 在一定程度上保持業務的經營自主，實現專業化經營在一定程度上保持業務的經營自主，實現專

53、業化經營原則四原則四: : 建立若干個共享平臺，體現協同效應建立若干個共享平臺，體現協同效應為企業創造價值為企業創造價值第48頁/共89頁公司概況國際知名的家庭和個人用品及食品制造商和銷售商，全年總銷售額超過520億美元，在美國財富雜志的全球大公司排行榜上，一直位居前50位之列。世界第一大冰淇淋、冷凍食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的護發產品生產商在150個國家銷售其家庭和個人護理類及食品類的產品，擁有多芬、家樂、立頓、夢龍、奧妙和潔芙等著名品牌 沿革1898年，利華兄弟公司成立，在全球建立肥皂工廠，1917年開始涉足食品，水產等業務領域。1920年代，尤尼黃

54、油公司已經開始通過兼并來實現公司的壯大。1930年，尤尼公司和利華兄弟公司合并，成立了聯合利華公司。在合并尚未成勢的年代，雙方基于共同的原料，在40多個國家的巨大市場和強大的全球銷售網絡，聯合以謀求更多的發展機會目前，聯合利華集團在英國倫敦（Unilever N.V.）和荷蘭鹿特丹（Unilever PLC）分設總部，分別經營食品和日化。雙方具有各自的總裁，獨立上市運作，但整個公司是一個協調運作的經濟實體。第49頁/共89頁董事長董事長食品家庭與個人保健產品主管工業業務集團Diversey Lever運營公司成熟市場業務集團食品和飲料（歐洲）家庭個人護理（歐洲）食品（北美）家庭個人護理（北美）

55、運營公司財務人力資源戰略與技術職能主管新興市場業務集團非洲中非及北中東東南亞和澳大利亞中歐與東歐拉美各國公司第50頁/共89頁特點舉例集團總部的舉措確定戰略方向，領導開發和實施戰略較少基于成本和地域擴張收購，很少出售業務制訂綜合性的公司業務方針和經營目標全方位的本土化戰略和品牌管理戰略收購本地品牌并提升為國際品牌，往往通過收購、改造、推廣“三部曲”聯合利華承諾在其開展商業活動的同時建立起良好的環境保護意識。因此，其目標是：在不影響公司合法利益的同時，保證其產品及生產過程對環境給予積極的保護對成員單位的管理倡導并領導產品的管理和研發 負責具體的人事管理每月集中財務和業務計劃、統計數據等，詳細審閱

56、所有財務和經營業務表現在全球設立6個科學研究發展中心，根據各地區的不同情況開發出各種地域性的產品解決具體招聘簽約、評級薪酬和獎懲等問題；實施人才開發戰略評價經營業績的財務指標主要有：凈收益、每股收益和營業現金流量；銷售利潤率；投資報酬率；市場價值經濟增加值等；經營業績的非財務指標主要有：市場占有率、產品品質、顧客滿意度、員工積極性、創新能力和技術領導定位等對協同效應的管理利用業務協同性降低采購成本建立8個全球采購中心，把原材料通過地區和全球采購的方式被推薦到聯合利華全球系統，讓原料供應商，成為全球經濟中的長期競爭者，為全球的業務發展帶來價值和利益總部的共享職能和服務高程度的共享服務將眾多子公司

57、中獨立的ERP系統連接起來，將資源集成和統一，最終完成業務流程以及信息系統的統一統一安裝電腦系統，開發出文件管理系統，統一管理歸類公司的電子文件第51頁/共89頁公司概況 全球最大多元化服務及生產性公司，業務遍及100多個國家，擁有員工近300,000人 2004年，總銷售收入達1524億美元，凈利潤達166億美元 2005年“財富500強”排名第九，如單獨排名，GE有13個業務集團可名列世界500強 自1999年始，連續六年被金融時報評為全球最受尊敬公司沿革 1892年，愛迪生通用電氣公司與湯姆遜-休斯頓公司合并，成立了通用電氣公司(GE) 1900年，科芬建立GE層級分明。總經理下有業務、

58、會計、生產工程、法律專利等部門，各設副總經理直接向總經理負責。各產品生產線分別設置業務組 1950年，科迪納重整公司結構，實現（De-centralization)，15個中央單位擴大成46個執行單位和100個運作部門，包括飛機引擎、電腦、核能、航天等新市場的部門。每一個運作部門必須自負盈虧。 1980年，杰克韋爾奇進行：GE的產業中，在市場上不是位居第一或第二的公司，都必須整頓、關閉或出售。 1981至1988年間，實施，通過重組、退休、裁員等方式，裁減了約十萬個職位，管理層級大幅減少。 1998年，通用電氣投資210億美元，用以開發108項新技術，從而支持公司范圍開展的和“。第52頁/共8

59、9頁董事長副董事長行政副總裁業務單元業務單元業務單元 250個業務單元飛機發動機家用電器金融服務工業控制照明醫療系統全球廣播公司塑料電力分配資訊服務動力系統運輸系統總部職能部門全球領導開發總部經理資源經理培訓經理薪金發展計劃咨詢對外關系業務發展金融審計人力資源總部研發航空交通CIT經營房地產總部公共服務投資公司董事長副董事長行政副總裁業務單元業務單元業務單元 250個業務單元飛機發動機家用電器金融服務工業控制照明醫療系統全球廣播公司塑料電力分配資訊服務動力系統運輸系統總部職能部門全球領導開發總部經理資源經理培訓經理薪金發展計劃咨詢對外關系業務發展金融審計人力資源總部研發航空交通CIT經營房地產

60、總部公共服務投資公司第53頁/共89頁特點舉例集團總部的舉措許多基于戰略相關性和業務創造的收購和兼并注重業務發展的平衡性和長期決策，較少出售業務 GE致力于將其經營的每個業務部門做大規模，實現在全球同行中的領先地位。收購和兼并業務可以幫助快速實現這一目標：如1986年收購RCA，包括全國廣播公司；1987年GE財務服務公司收購加拿大Navistar財務公司、Gel co 公司及D&K財務公司；90年代初在歐洲進行巨額投資；1997年大舉進入亞洲特別是日本市場根據全球經濟周期的變化，GE的短周期與長周期業務之間形成一種互補、平衡的關系對成員單位的管理公司總部與成員單位共同制定戰略計劃和目標公司總部對業務