1、.Unit 11 組織行為學組織行為學Part A 組織行為學：概論組織行為學：概論Part B 組織行為學：管理目標等級組織行為學：管理目標等級.I. Language Focus Para.1: Notice that the context within which organizational behavior is studied extends beyond that of the for-profit firm. notice后面接了一個賓語從句。在該賓語從句中，which引導的定語從句又修飾了context。賓語從句中的that還是指代context。 Para.5: Acco

2、rding to Maslows theory, only after one successfully fulfills each of these lower four levels can one strive to attain what Maslow called self actualization. 作為專業知識，應該熟練掌握馬斯洛的需要層次論。本句是由only加狀語而引導的一個倒裝句式。其中專業詞匯self actualization（自我實現）值得注意。 Para.7: Although in Maslows view all people pass through the

3、same five levels ofneeds, they will be working on different levels at different timesand with varying success. 這是一句由although引導的條件句。后半句的they指代前面的all people。短語pass through是“經歷、經過、通過”的意思。. Para.8: Humans are thinking animals, and they do not blindly and automatically act in certain ways in response to

4、certain stimuli. 這是and連接的兩個簡單句。前半句中的thinking 專指人類區別于動物的思維能力；后半句的they指代前面提到的humans。短語in response to 是“響應、適應”的意思。 Para.26: The leader-member exchange model examines dyads (one-to-one relationship) between leaders and their subordinates. 該句型很簡單，關鍵是對dyad這個詞的理解。結合原文的語言環境，我們知道它談論的是領導與下屬之間的關系，且括號中有解釋。再看字典中

5、的解釋：Two individuals or units regarded as a pair。即，一對兩個個體或單位被視為一對，這里我們將其視為成對關系。 Para.27: Because of this great personal magnetism, subordinates are eager to attribute any organizational success to the charismatic leader and are reluctant to blame them for the organizations failures. 這是由because of引導的因

6、果條件從句。注意短語be eager to 是“急切，愿意”的意思；Blame somebody for something是“因為某事而責備某人”的意思；attributeto是“歸功于”的意思。.II. 參考譯文參考譯文組織行為學：概論組織行為學：概論 組織行為學是在組織環境下對個人和團體的行為的研究。它是組織心理學應用領域在商學院的運用。請注意，對組織行為的背景研究往往超過了對單純營利性公司的背景研究。組織行為學家考慮的是任何組織中團體和個人的行動、動機、情緒以及性格特點，無論它是營利性的企業，還是非營利性的教堂、慈善組織或政府部門。激勵理論激勵理論 是什么驅使人們以他們現有的方式來表現

7、？這是人類心理學研究的中心問題。它對管理者和行為學家們尤為重要。如果我們能夠了解是什么驅使人們做出特有的行為，那么我們便可以更有效地影響他們工作時的行為，使他們更有效地工作、更好地與合作者和顧客相處。 不同作者對動機有著不同的定義。大多數定義都指出，動機是我們不能直接觀察，但卻是我們行為背后的驅動力。它可以解釋為什么某人做了某事，為什么他們要做出一些努力，以及為什么他或她還要繼續此種行為？動機的滿足理論滿足理論提出疑問，在驅使人們以某種特定方式行事的環境里，什么東西是應該存在于此過程中的。換句話說，如果想讓一名雇員以某種方式行事，那么激勵環境中應該包含些什么內容？需求決定論是滿足理論體系里的一

8、個重要范疇。人們去工作出于很多原因，并且他們都帶著某種未被滿足的需求。.一些人只是為了工資和物質上的東西而工作，另一些人是為了社會影響，還有一些人可能是為了滿足一種成就感，為他們的生活添些有意義的事情。根據激勵理論中的需求決定論，如果我們理解了人們來工作時是帶著何種未被滿足的需求的話，我們便能更好地斷定這些環境需要什么樣的滿足。例如，如果一個人有得到認可的需要，我們便可以對他或她出色地完成工作進行公開表揚，或為其提供可以在工作崗位上驕傲地展示的勛章或證書。我們尋找那些可以滿足眾多不同需要的事物并使它們成為工作環境滿足度的一部分。 最著名的需求決定論可能就是馬斯洛的需要層次論。有時它也被稱做馬斯

9、洛金字塔，這些層次組將需求分為五個不同的等級。該理論認為，人們從最低等級的需求開始然后不斷地上升層次。人們從一個層次到另一個更高的層次必須是他們得到充分滿足時，也就是他們的需求正在并將繼續在這個層次得到滿足。（見圖11-1）.第一個層次是生理需求。這種需求包括食物、水和其他基本的生存和生活需要。第二個層次是安全需求。安全需求包括安全的住所和設備等。社會需求包括歸屬感的需要和被他人接受的需要。需求的第四個層次是自我或自尊需求，它包括被自己接受的需求以及覺得自身重要和有價值的感覺的需要。根據馬斯洛的理論，只有當一個人成功滿足了下面四個層次的需要后才會努力爭取馬斯洛所謂的自我實現的需求。自我實現是一

10、個人所有潛力的實現，即達到他或她所應最大限度達到的地步。 盡管以馬斯洛的觀點，所有的人都要經歷這五個層次的需求，但他們將在不同時候致力于不同層次的努力，并取得不同的成就。管理者需要了解他們的雇員，以便正確地確定他們每個人在特定時間內都處在什么需求層次之上。組織則需要了解他們能給雇員提供什么以滿足他們各種不同的需要。 馬斯洛理論僅僅是動機滿足理論體系中的一種需求決定論。激勵理論的另一種類型是激勵的過程理論。滿足理論考慮的是他們為雇員提供了什么，而過程理論則關注如何激勵雇員。人是可以思考的動物，他們不會盲目機械地對某種刺激做出某種反應。他們要先思考一下。他們要對環境評估一下，也就是認知的過程。過程

11、理論嘗試解釋這個認知過程是怎樣的。了解一個雇員的認知過程可以使管理者深入這個過程并對此產生影響，同時也就影響了雇員的行為。 一個重要的過程理論是期望理論。根據期望理論，雇員從本質上察看激勵環境并基本上問自己三個問題：（1）我完成這項任務的可能性有多大？ （2）成功后帶給我某種事物的可能性有多大？（3）這種事物的價值是怎樣的？ .以上每一個問題都代表了認知過程中的一個步驟。每一步都是一次心算過程。前兩步是計算可能性。第三步是賦予價值的過程，即雇員希望從他或她的成功的表現中獲取的東西的價值。 在過程理論的術語中，第一個問題的答案叫做期望，也就是成功的可能性。請注意，那些價值是雇員自己想到的，所以可

12、能不夠準確。但問題的關鍵不是成功的可能性有多大。關鍵的是如果雇員相信他們能夠成功，那么無論實際的可能性有多大，他們都會竭盡全力來完成工作。如果他們不相信自己可以成功的話，那么他們就不會盡力了。對第二個問題的回答也是同樣道理。如果雇員覺得他們成功后會得到一些東西，那么他們會竭盡全力工作。他們得到某種東西的可能性叫做手段。在為雇員獲得一些東西的時候，成功是作為一種手段嗎？ 最后一個問題的答案叫做效價。如果雇員相信成功可以產生某種成果（手段），那么在得到之前，他們嘗試確定這種結果的價值。效價是結果可感知的價值，而不是真實的價值。同樣，感知便意味著一切。如果雇員覺得某事比實際上更有價值（比如效價高于價

13、值），那么他們仍然會以好像結果比實際更有價值的方式行事。他或她會更加努力，因為他或她覺得結果會很有價值。 根據期望理論，如果這三個問題中的任何一個答案（期望、手段、效價）水平太低的話，動機就會遭到破壞。管理者的責任是保證雇員擁有成功的能力以及相信他們能夠成功，并且雇員們也要相信他們將因成功而獲得有價值的東西。.決策決策 要經營一個組織，無論它的規模有多大，每天都要涉及各個層次的決策。理解人們怎樣做決策以及怎樣提高決策方法是管理者和組織行為學家的重要目標。決策的理性模型是很老的一種標準化模型，即預測出決策的幾種特定方式。這與決策的描述性模型正好相反。描述性模型力圖描述或解釋人們實際做出決策的方式

14、。典型的理性模型有類似以下幾步：（）定義要做決策的性質和范圍，（）搜集信息，（）提出可行性方針，（）建立選擇行動方案的標準，（）運用標準來選定行動方案，以及（）執行選定的行動方案。理性模型重要的基礎是最優化的觀點。也就是說，要提出和發現所有可能的方案，然后選擇最佳的行動方案。 西蒙的決策管理模型聲稱通常提到的理性決策實際上是超理性化的，也就是說，它超越了人們的能力。西蒙認為它沒有很好地描述人們實際上是怎樣做出決策的。人們并沒有做最優化的選擇。人們傾向于為一種滿意的解決方案而建立某種最低限度的標準并在符合標準的方案里選擇第一個方案，西蒙將這種方法稱為滿意法。西蒙并不將此看作非理性的行為。他覺得人

15、們是理性的，但實行起來卻有所限制。人們不會，也不可能找出所有的解決方案并仔細客觀地對其一一評估，但這正是最優化選擇所必需的。所以他們的理性化決策受到限制而導致其實際活動中帶有某種合理的局限性。這便是眾所周知的有限理性。權力與領導才能權力與領導才能 領導才能又是一個有很多定義的專有名詞。基本上說，它是影響他人以使其協助組織達到其目標的一種能力。為了能夠影響到他人，領導者需要對他或她所領導的人有效地使用權力。領導者有六種有效的權力來源。.（1）專家權力。擁有大量專業技能的人在特定情況下會影響到你的行為，因為你相信他們知道該怎樣做。如果你病了，你會按醫生說的去做。如果你去打仗，你會按照老兵告訴你的去

16、做。（2）指示物力量。指示物是指參考的目標。在人類行為中，指示物是指你從誰那里得到你行為的榜樣。你求助于他們指導你該如何行動、該穿什么或買什么等等。他們影響到你是因為你想像他們一樣或博得他們的喜歡。（3）授權力量。組織，特別是政府，被認為對人們擁有一定權力。他們掌控這種權力并將其賦予給政府官員和管理者。所以當某人被一個你認為對你擁有一定權力的組織賦予了某種權力時，那個人同時也對你擁有了這種權力。（4）獎賞權。管理者控制著那些你想從組織獲得的東西。所以他們可以通過將這些東西作為獎賞來影響你的行為。（5）強制權力。出于同樣原因，管理者也可以將那些東西拿走以懲罰你。因此他們可以通過威脅（或強制）來影

17、響你的行為。（6）信息權力。管理者控制的一種特殊類型的資源便是信息。你需要信息來完成工作或推斷事情的進展。管理者可以通過控制信息流來影響你的行為。 就管理者擁有專家或指示物權力的程度來說，人們認為管理者所擁有的是個人權力。如果管理者擁有授權、獎賞、強制或信息等權力，那么他或她便擁有了職位權力。職位權力是工作的特性，而個人權力是人的特性。 舊的領導才能理論要分析領導者的個人特點、他們的領導哲學和風格以及他們怎樣對形勢做出反應。如今的領導才能理論傾向于更多地關注領導者與其下屬的關系。.領導員工交流模型分析領導與其下屬之間的成對關系（一對一的關系）。依此觀點，領導者傾向于把員工分為組織內部員工和組織

18、外部員工。組織內部員工可以從領導者那里獲得更多的注意和特權，但他們也必須更加忠誠和多產。領導者對組織外部員工的期望則沒有那么高。有個人魅力的領導才能依靠于非凡的個人魅力和激發他人影響下屬的能力。由于強大的個人魅力，下屬很樂意將組織任何的成就歸功于有魅力的領導者，并且不愿意因組織的失敗而責備這些領導者。變革型領導是那種幫助其下屬制定達到個人目標的有魅力的領導。與那些致力于與下屬建立交流關系的業務領導相反，變革型領導與他們的下屬建立關系聯盟。準確來說，變革型領導會做到：（1）將其下屬發展成領導者。（2）將其下屬從更基本的需求層次（生理和安全層次）提升至更高的需求層次（自尊和自我實現層次）。（3）激

19、勵其下屬留意組織的福利。（4）創造并傳達一幅組織將走向哪里以及如何到達的清晰的景象。結論結論 我們經常把公司和組織當作人來談論。組織可以做出決策。它可以買，它也可以賣。它可以雇用并開除員工。它對很多事情會滿意或不滿意。但事實上組織能夠行動、思考和感覺是因為有無數個人員參與的結果。理解那些員工所帶來的個人和團體行為是理解公司和商業組織的重要部分。.I. Language Focus Para.4: The cognitive process involved is perhaps best thought of as a budget allocation process. 本句involved

20、為過去分詞，做定語；think ofas的意思是“把看成是”。類似的詞組有：regardas, viewas, consideras, takeas, look uponas等。 These traditional paces, while not particularly slow, represent a more leisurelypace than would be achieved by pushing employees to work at their highest levels. 在while not particularly slow中，省略了they are, 在句中引導

21、讓步狀語從句，而than引導的是一個比較狀語。.II. 參考譯文參考譯文組織行為學：管理目標等級組織行為學：管理目標等級 管理者在組織中占有獨特的位置。如果我們將組織看成是工作團隊的集合，理論上我們發現它會為兩個工作組服務。. 以上是兩個工作組的圖表（見圖11-2）。人員B是下級工作組的管理者，但他同時也是更高一級工作組里的下屬。高層決策組可能是一個小公司的上層管理團隊一個總經理（人員A）和三個副總經理（B為營銷、C為業務、D為財務）。而下層團隊便成為營銷單位中的第一個級別，由副總經理B領導，手下是部門領導E、F、G。 因為B是兩個團隊里的成員，所以他作為連接物將那些工作組聯合起來。這也是貫穿

22、于整個組織的方式。管理者為兩個工作組效勞在其中之一作為管理者，而在更高的那個級別里作為下屬。正是以這種方式，組織里各種不同的工作活動被聯系起來，而且不是簡單的外在的聯系，而是通過目標等級將那些團隊所作的工作聯系協調起來。這一部分將討論建立這種等級的方法。目標設定理論目標設定理論 目標設定理論是動機的過程理論中的一種。涉及到的認知過程也許可最佳地看成是預算分配過程。人們只有有限的用來花費在各種吸引他們注意力的工作上的精力儲備。人們慎重地考慮他們的選擇并依此來仔細計劃他們的精力。 研究者和管理者們發現目標設定可以有效地影響到預算分配過程并使員工將精力分配到管理者想讓他們工作的方面。目標設定理論發現

23、好的目標可以作為有效的激勵工具，因為： （1）恰當引導雇員的注意力到亟需完成的任務上， （2）幫助雇員估算所需花費的精力， （3）鼓勵以持續的精力和再分配精力來完成任務， （4）幫助雇員，讓他們知道該怎樣完成工作。.好的目標設定的第一個法則便是使目標精確化。雇員必須能看到最終狀態，這樣他或她才能適當地分配必需的精力。錯誤的做法便是給雇員一個模糊的或“盡力而為”的目標。這就像是你帶人去遠足而不告訴他們你們將去哪里或路途有多遠一樣。那么他們就不確定是否想要進行這次遠足了。即使他們決定要去，他們也沒做好適當的準備，并且也不會像知道路途有多遠的人那樣更有動機和更可能最終堅持下來。 為了完成這些，我們必

24、須使目標可以檢驗。也就是說，目標必須被表述出來以使人們知道它何時才能實現。通常量化目標是大有幫助的。其中最好的一個例子便是設定最終期限。比如，“我要減肥”便不是一個好的目標，因為我沒有好的方法來檢驗自己是否達到了目標。“我要減掉十磅”才是更好的目標。它回答了“我怎樣知道自己是否達到了目標？”這個問題，并且也很明確。 但請注意，為了達到檢驗的目的，目標也不用必須量化。“我要在業務上甩掉競爭者”就是個很好的目標。當我的競爭者不再有什么業務時我便知道自己已經達到了目標。 這個目標便很明確，也可以檢測。通過加上一個最終期限，我可以使其變得更明確。“我要在年底甩掉競爭對手，達到業務領先。”事實上，將時間

25、因素考慮到目標里是提高目標明確性的一個常用的手段。 好的目標設定的第二個原則便是使目標具有挑戰性。圖11-3為我們展示了努力與成果的關系。. 從左面的圖中我們可以看到一個倒U字形。倒U字形在行為社會科學的許多環境中是用來描述事物之間的關系。在此它表示低水平努力和高水平努力都可導致低水平成果。成果最高值在倒U字形的中間，也就是適當的努力水平處。也就是說，最好的持續績效是員工以慢跑而不是走或疾跑的速度工作所取得的。這種主張與傳統工業管理學關于員工最佳工作節奏的想法相吻合。 . 該領域的成果標準檢查程序包括在一分鐘內將一幅紙牌按花色分成四類以及每小時行走三英里。這些傳統節奏并不是特別慢。與那些強迫員

26、工以極限來工作相比，它們代表著一種更加舒適的節奏。該觀點認為，如果我們不強迫員工以極限工作，那么從長期來看我們會從員工那里獲得更多的成果。 但努力與成果之間的倒U字形關系僅僅只是一種猜測。對此觀點還沒有得到經驗的支持。對于目標設定的研究發現這種關系實際上是由右面虛線所示。與倒U字形相比，虛“曲線”有三點值得注意。第一，我們可能達到并維持比倒U字形假設更高水平的績效。第二，這個高水平績效發生在高努力水平下。第三，一旦績效下滑，它將比我們想象中要下滑的更快。 這些對管理者的啟示便是要使目標具有挑戰性，也就是說，這些目標要有難度，但不要太難。目標必須設定在足夠高處以喚起員工高水平的努力，但也不要太高

27、以使績效很快下降。你必須激發你的員工，使他們貢獻更多的力量把工作做得更好。知道應該激勵員工到什么程度僅僅也就是對他們的一種了解。當員工是一個小組或裝配線系統中的成員時，事情便變得更加復雜。如果他們的工作與其他員工是同步的，那么不可能對每一個員工都進行激勵。當你為那些員工設定目標難度時，你必須考慮整個團體或系統。 好的目標設定的第三個原則是提供反饋。這不過是第一個原則的重述。當一個員工被指派了一個工作，他或她并不能經常立刻就完成。這可能要花費幾天或更長時間。員工晚上要回家、還要有休息以及去吃午飯，同時可能還要做其它項目。為員工的進程提供反饋可以提醒他們目標是什么以及還需要為此做些什么。這樣，在整

28、個項目的進程中目標就很明確。它可以幫助員工停下來重新分配精力以完成工作。目標設定的研究顯示那些得到很好反饋的員工能在項目中不斷調整，更加努力。也就是說，好的反饋可以激發持續的力量。.好的目標設定的第四點，也就是最后一點是保證目標的可接受性。如果一名員工認為目標有意義有價值的話，他往往會堅定地將其完成。結果就使得員工可以在工作上分配更多的精力。這并不表明該由誰來設定目標。目標可能是由管理者、員工或者兩者一起、或其他一些人來設定。問題的關鍵是員工要承認目標是有意義有價值的。目標的來源其實并不重要。對目標的接受程度才決定了努力的程度。目標管理目標管理 對一些員工來說讓其他人為他們設定目標是可以接受的。確實有一些人不想承擔這種責任或是缺乏做正規計劃的信心。但管理者是那種想在他們必須達到的目標里增加更多投入的人。所以允許下層管理者參與到目標制定的過程中成為了慣例。一個讓員工參與目標制定和目標設定原理的著名的方法便是目標管理法。盡管該觀點20世紀30年代就已出現，但卻是Peter Drucker最先使其普及并為其命名的。目標管理通常被作為績效評估系統來