1、生產運作管理習題與案例集生產運作管理西安交通大學城市學院管理系201309第一部分 練習題【練習題1】某玩具廠生產A、B兩種玩具，需經過制造車間和裝配車間加工。產品所需的工時、車間可提供的工時及產品的利潤如表1-1所示。試求最大利潤的生產計劃安排(各生產A、B兩種玩具多少臺)。表1-1產品所需的工時、車間可提供的工時及產品的利潤表車間A產品工時定額B產品工時定額可提供工時制造（小時）42100裝配（小時）2480利潤（千元）127【練習題2】現(xiàn)有甲、乙兩個投資方案，甲方案固定投資80萬元，生產單位產品變動成本為100元；乙方案固定投資50萬元，生產單位產品變動成本為110元，單位產品銷售價格均

2、為150元。要求：（1）若計劃產量達到15000件時（產品均能售出），應選擇哪個方案？ （2）若計劃產量超越30000件時（產品均能售出），應選擇哪個方案？ （3）若采用甲方案，如果增加廣告宣傳費50萬元，可使產品銷售量從30000件增至40000件，計算此時的利潤為多少？是否劃算？ （4）若采用甲方案，當產量達到40000件時企業(yè)產能發(fā)揮為80%，此時有一報價為120元、數(shù)量為10000件的訂單，企業(yè)是否應該接單？為什么？ 【練習題3】某商販在A地經營冷飲商品銷售已經5年。已知該產品每箱進價2.5元，售價5元，毛利為每箱2.5元。若當日進貨當日銷售不出則報廢，每箱殘值僅為1元，即每箱賠1.5

3、元。根據歷年同期銷售情況，該商販每天銷售量在1000箱1300箱之間，且有連續(xù)5年同期銷售資料見表3-1。表3-1 某商販連續(xù)5年同期銷售資料表實際日銷售量（箱）1000110012001300達量日數(shù)（天）621249331概 率0.20.40.30.1要求：（1）計算并編制決策分析用表數(shù)據；（2）運用期望收益最大化原則求解該商販的日進貨量。【練習題4】某企業(yè)為增強競爭能力，擬訂了一個10年發(fā)展規(guī)劃，其初步設計的可行方案有擴建、新建和轉包聯(lián)營三種。經預測分析后得知未來可能有市場銷路好、銷路一般、銷路差和銷路極差四種情況，各方案的投資和可能的年收益見表4-1。表4-1 各方案經濟指標表 （單位

4、：萬元）方案投資銷路好銷路一般銷路差銷路極差0.50.30.10.1擴建1005025-25-45新建2007030-40-80轉包聯(lián)營203015-5-10要求：（1）繪制決策樹；（2）按照期望收益最大化準則選擇方案。【練習題5】某新產品的生產方案有兩種。其中：A1是投資300萬元建設一個大廠，建成后若銷路好，每年可獲利潤100萬元，若銷路差，估計每年可能虧損20萬元，使用壽命為10年；A2是先投資180萬元建設一個小廠試銷3年，若銷路差，每年可獲利潤30萬元，若銷路好再追加投資100萬元擴建，估計試銷期每年可獲利潤40萬元，擴建后再用7年，擴建后每年可獲利潤95萬元。根據市場情報，該產品今

5、后十年內銷路好的概率為0.7。要求：（1）繪制決策樹； （2）按照期望收益最大化準則選擇方案。【練習題6】某公司考慮用300萬元購買一塊土地20年的礦產經營權。購買后通過試驗才能知道該地的地質結構類型。已知該土地的地質結構是A型的可能性是40，是B型的可能性是60。若公司決定鉆井，還需花費20萬元。鉆出的井可能是油井，也可能是氣井甚至是干井。已知鉆出油井的概率在A型土地上為0.4，在B型土地上為0.1；鉆出氣井的概率在A型土地上為0.2，在B型土地上為0.3。若鉆出油井則每年可收益80萬元，若鉆出汽井則每年可收益50萬元，若鉆出的是干井則無收益。要求：（1）根據上述資料繪制決策樹； （2）按照

6、期望收益值最大化準則作出決策。【練習題7】信達公司是一家生產紡織機械的專業(yè)公司，現(xiàn)有生產設備雖可以繼續(xù)使用，但技術水平比較落后，需要技術改造；公司業(yè)務處于發(fā)展時期，廠房需要擴建。公司決策層面臨兩種建議：樂觀派建議在擴建廠房的同時進行設備的技術改造；穩(wěn)健派認為影響業(yè)務擴張的長期因素存在諸多不確定性，擴建的計劃應推遲到三年，待市場情況明郎后再定 ，眼下先進行技術改造。但是，如果先進行技術改造，三年后再擴建的代價將比現(xiàn)在既擴建同時進行技術改造的代價要大的多。在調查研究后得到以下信息： （1）若現(xiàn)在進行技術改造需投資3500萬元，3年后再擴建還需追加投資4000萬元； （2）若現(xiàn)在同時進行擴建和技術改

7、造需要投資6000萬元； （3）若現(xiàn)在進行技術改造，將來產品銷售狀況良好，則每年可獲凈利600萬元；若產品銷售狀況不佳也能維持每年獲凈利550萬元的水平； （4）若現(xiàn)在同時進行擴建和技術改造，將來產品銷售狀況良好則前3年每年可獲凈利1200萬元，第4年到第十年每年可獲凈利1500萬元；若產品銷售狀況不佳則每年只能獲得凈利300萬元； （5）若維持現(xiàn)狀則每年可獲凈利200萬元；（6）產品銷售狀況及其概率的預測見表7-1。表7-1 產品銷售狀況及其概率的預測表銷售狀況前三年的概率后七年的概率前三年良好前三年不佳良好0.700.850.10不佳0.300.150.90要求：（1）根據上述資料繪制決策

8、樹； （2）按照期望收益值最大化準則作出決策。【練習題8】某城市的市政工程隊，它的作業(yè)內容就是負責城市的道路維修，包括修理路面、疏通下水道，修建低等級的新路等。由于作業(yè)內容的季節(jié)性，工作量很不平衡。圖8-1給出了該工程隊一年的工程需求量。計劃目標是以最低的費用滿足需求。工程隊有400名經驗豐富的工人，平均月工作量2000公里。工程隊有三種方法增加生產能力以滿足需求加班。加班工資是正常工資900元的150%。 8-1某市政工程隊的工程能力與需求量關系圖工程隊可以以每公里240元的價格轉包給外來施工隊伍，當然轉包合同需提前幾個月簽；也可以聘請臨時工來補充能力，高峰期聘請臨時工月工資是900元；無論

9、聘請或辭退人員的平均費用為每人次100元。從圖7-1可看出，在3、4、12三個月能力大于需求，其余月份需求量超過生產能力。工程隊提出了三個方案，費用測算分別見表7-1：方案1：能力不足時全部轉包；方案2：59月增加100名臨時工，其余能力不足時轉包；方案3：把常年勞動力增加到480人，其余能力不足時轉包。表8-1 各方案費用測算表方案1月份里程方案2月份里程方案3月份里程能力不足全部轉包138859月增加臨時用工100人其余轉包1388增加常年用工80人其余轉包2112375237661815384680716665847608366758882609781878896801036691184

10、107881078811721173轉包里程小計5152轉包里程小計2704轉包里程小計1871轉包費1236480轉包費648960轉包費449040招聘費10000招聘費8000正常工資4320000正常工資4320000正常工資5184000增補工資450000總費用5556480總費用5438960總費用5641040要求：（1）對現(xiàn)有三個方案作出分析和評價；（2）利用加班、轉包、招聘、辭退等不同組合方式排出費用更小的計劃。【練習題9】已知某車間承擔8種任務并在M1、M2兩臺設備上加工，各種任務在設備上的工時定額見表9-1。請用Johnson算法安排加工順序。iABCDEFGHt1it

11、2i96721038125185744表9-1 某車間加工8種零件的工時定額表 單位：小時【練習題10】已知某車間承擔A、B、C、D四種任務并在M1、M2、M3、M4四個加工中心完成，各種任務在各個加工中心的工時定額見表10-1。請用關鍵作業(yè)法安排加工順序。表10-1 某車間四種任務工時定額表 單位：小時iABCDt1i1954t2i5763t3i4635t4i6237【練習題11】 管理層決定公司每年只允許缺貨一次。預測某SKU每年需求量為100 000單位，每次訂貨量為10 000單位。提前期為兩周，過去10周的銷售記錄見表11-1。要求：（1）計算歷史時間間隔內的標準差；（2）計算提前期

12、時間間隔內的標準差；（3）計算服務水平；（4）計算在這一服務水平下需要的安全庫存；（5）確定訂貨點。表11-1 過去10足夠的銷售記錄表周實際需求偏差方差121002170032600414005180062300722008160092100102200總計【練習題12】某烤箱制造公司有一家工廠，兩個配送中心，相關信息分別見表12-1、表12-2和表12-3。， 表12-1 配送中心A相關信息 運輸時間：2周 訂貨數(shù)量：100單位周12345總需求50503550110在途庫存100預計可用庫存余額75 計劃訂單下達 表12-2 配送中心B相關信息 運輸時間：1周 貨數(shù)量：200單位周123

13、45總需求951001158070在途庫存200預計可用庫存余額50 計劃訂單下達 表12-3 集中供應中心相關信息 運輸時間：2周 訂貨數(shù)量：500單位周12345總需求計劃接收量預計可用庫存余額400 計劃訂單下達 要求：（1）分別計算兩個配送中心的總需求、預計可用庫存余額和計劃訂單下達；（2）計算集中供應中心的總需求、預計可用庫存余額和計劃訂單下達。【練習題13】某公司持有10種存貨，每種的經濟訂貨批量是20 000美元。通過一個部件標準化項目10中存貨減少到5種。年總需求量不變，但每種部件的年需求量是以前的2倍。我們已經學習了經濟訂貨批量，它隨年需求量的平方根變化。由于現(xiàn)在每種部件的年

14、需求量是以前的2倍。要求：（1）計算新的EOQ；（2）計算標準化之前的總平均庫存；。（3）計算標準化之后的總平均庫存；（4）如果年庫存持有成本是每單位20%，那么每年節(jié)省的庫存持有成本是多少？【練習題14】已知克虜伯制冷公司的調整準備費用=10美元，每臺壓縮機每年維持庫存費用=100美元，每天生產數(shù)量=200臺壓縮機，每年使用數(shù)量=25000臺=（50周x每周5天x每天使用100臺壓縮機），提前期為3天，安全庫存為0.5天的壓縮機生產量。要求：該公司正在試圖減少庫存，并希望你幫助它在其中一條裝配線上建立壓縮機的看板系統(tǒng)。請計算所需看板（容器）的大小和數(shù)量。【練習題15】Farlen&H

15、alikman 會計師事務所專門負責為企業(yè)編制工資賬冊。這家事務所成功地使很多業(yè)務實現(xiàn)了自動化處理，并利用高速打印機來處理和準備各種報告。但是這種計算機系統(tǒng)也帶來一些問題。在過去的20個月中，打印機出現(xiàn)停工障礙的統(tǒng)計數(shù)據如表15-1所示：表15-1 打印機出現(xiàn)停工障礙的統(tǒng)計表停工次數(shù)停工次數(shù)對應的月份數(shù)量02182634總計20這家會計師事務所估計，每次打印機出故障停工時，會平均造成時間和業(yè)務損失300美元。有一種解決方案是簽訂打印機的預防維護服務合同，打印機仍會出現(xiàn)停工故障，平均每月一次。這項服務的費用是每月150美元。要求：請比較預防維護費用和事后維修費用。【練習題16】根據OEE對浪費源

16、的分解見表16-1。表16-1 浪費源分解表.現(xiàn)象識別損失類別1由于電氣故障機器A的運轉中斷31分鐘2過程中的質量檢查耗時22分鐘3機器B上的小裝置裝卸時間為4分鐘4由于機器故障機器X運轉中斷8分鐘5機器Z的清潔時間為47分鐘6工件被壓住造成機器C中斷3分鐘7機器A在下午1點鐘完成一產品裝配而在下午2:27開始另一產品的裝配工作8從取樣到送至實驗室耗時32分鐘9機器Z返修200個工件10由于機油仙侶泄漏機器D僅能以每小時加工100片產品的速度運行，達不到125片的標準要求：請識別下列浪費的類別。【練習題17】已知良品量：18528個，不良量：138個，總時間：720HR（30天），工廠停產休務

17、：9天，工作天數(shù)：21天（30240分），待料停機：60HR（3600分），模具更換，時間？原料更換：160次*11分/次=1760分，注塑裝置故障：6次/總920分，模具故障、洗滌，時間？其他停機時間：110分，機械手問題（ROBOT ERROR）及注塑裝置瞬間停止：200次總900分，目標節(jié)拍時間：45秒。要求：計算該月份的設備綜合效率（OEE）。【練習題18】Pizza U.S.A在全美國有85家分店，總公司制定了一些流程，以使不同地區(qū)的店鋪保持一致性。讓我們假設一家Pizza U.S.A分店生產7種不同搭配的pizza，包括最受歡迎的“全都有”pizza。這個店雇了兩個人，一個是制作p

18、izza的主廚，另一個是助手。烤箱同時最多可以烤4個pizza，流程如表18-1。表18-1 Pizza店服務流程表用時（分）完成者接受訂單1助手制作面餅3主廚準備頂部配料并添加2主廚烤制pizza24烤箱切pizza并裝入盒子1助手收費1助手要求：（1）這個流程的生產能力是多大？（假設在整個烤制過程中，新的pizza隨時可以放到烤箱里，假設每個訂單都只要一個pizza）（2）這個流程的瓶頸是什么？（3）完成一個訂單需要多長時間？（4）流動率是多少？（5）如果實際需求是產能的60%，每個pizza的成本是多少？（假設主廚的工資為$15/hour,助手的工資為$11/hour，間接成本是直接勞動

19、力成本的50%，每個pizza用料為$2）（6）可以從哪些方面考慮降低pizza的成本？【練習題19】圓珠筆由3部分組件組成（見圖19-1）作業(yè) 將筆夾粘在上截筆套上 將按扣插入上截筆套 將轉軸插入上截筆套 將圓珠筆頭轉珠壓入筆頭 將筆頭插入筆芯 給筆芯裝入墨水檢驗 測試筆芯 作業(yè) 將筆芯插入上截筆套 將彈簧套在筆芯上 圖19-1 圓珠筆組件圖 將上截筆套和下截筆套擰在一起 檢驗 測試圓珠筆的使用情況 最終檢驗要求：繪制一張組裝圓珠筆的作業(yè)流程圖。【練習題20】繪制一張從你早上起床直到到教室上課的活動流程圖。你能想出改進該流程的方法嗎？第二部分 案例【案例1】兩家電子公司生產管理之比較基本情況

20、 1965年，美國的一家大型科技集團在清理電子產品業(yè)務時，將其屬下的兩個制造和裝配印刷電路板的工廠分別賣給了兩個不同的投資者。在更換所有者后，其中位于歐梅格市內的工廠取名為歐梅格電子公司（以下簡稱A公司），而地處市郊的工廠則改名為阿克米電子公司（這里簡稱B公司）。A公司任命原廠長康泰為公司總經理，并保留了該工廠原有管理隊伍；B公司則聘請某電子研究所所長羅奇為總經理，只保留部分該工廠原有管理人員。作為電子產品協(xié)作廠，A、B兩家公司均得益于70年代初期電子行業(yè)的迅速發(fā)展。A公司年銷售額達到1000萬美元，員工有550人;B公司年銷售額為800萬美元，有職工480人。但這兩公司也都期望著未來的更大發(fā)

21、展與繁榮，由于A公司通常能較B公司賺得更多的凈利潤，這引起了B公司的嫉妒，為此，A和B兩公司之間經常出現(xiàn)爭取同一生產合同的競爭。A公司內部有著詳細的組織機構圖和職務說明書，對每個部門及每個員工都進行了縝密的專業(yè)化分工，明確規(guī)定了各自的工作性質與職責范圍。A公司的總經理康泰把公司的高效益歸功于對員工實行嚴密的控制，他認為正是由于公司所保留的在隸屬于原科技集團時形成的基本組織結構，才使得公司在印刷電路板的大批量制造及裝配方面具有很高的效率。他認為，如此之大的市場需求使得僅僅依靠A公司的力量無法完全滿足，附則，競爭對手早就不復存在了。就目前情況來說，A公司員工一般對工作感到比較滿意，但一些管理人員提

22、出了擴大工作自主權的要求。B公司并沒有與A公司相似的管理部門，總經理羅奇不相信組構圖之類東西的作用。他認為，公司的規(guī)模并不大，很多工作均需要各部門的配合工作，而像組織機構圖這類東西只會形成人為溝通障礙，從而妨礙員工之間的相互交流與協(xié)同工作。他非常關心員工的滿足感，希望每個人都把自己看作是組織的一員，熟悉整個組織的各項活動。他強調部門之間的協(xié)調行動，不對員工的職責作硬性刻板的規(guī)定，不提倡員工在相互溝通中使用書面文字的形式。公司技術部門的一位新員工說：“我剛來這里的一段時期，不知道自己該干些什么。今天同技術人員一起工作，明天幫助裝運部門設計包裝盒，工作似乎亂哄哄的，但這卻使我有機會對整個公司的各方

23、面活動都有了比較全面的了解”。內部管理與樣品試產進度1976年，隨著美國電子行業(yè)徽型化發(fā)展步伐的加快市場對晶體管的需求直線下降，取而代之的是集成電路需求的上升。A、B公司都意識到未來的潛在威脅，非常重視尋找新顧客。這年7月，有家大型復印機廠想為他們新試制的復印機產品的存儲器找個協(xié)作廠。由于該項協(xié)作預計每年有500700萬美元的訂貨額，A、B兩公司在地理位置上都很靠近這家復印廠，因此，雙方都想以具有競爭力的出價贏得該協(xié)作合同。盡管結果A公司的出價稍低于B公司，但A、B兩公司都被要求試生產100件樣品。復印機廠還告訴這兩家公司：速度是關鍵，因為他們的總經理已答應其用戶將在年底前制造出一臺新的復印機

24、。也正因為這一點，復印機廠的設計師們十分緊張，他們向所有的協(xié)作廠施加壓力，要求這些廠家在復印機最終設計完成之前就開始協(xié)作件樣品的試生產。這意味著，A、B兩公司最終只有兩周的時間進行樣品的試生產，否則就有可能影響整個復印機新產品的生產進程。這年的7月11日（星期一），A公司拿到了復印機廠的存儲器設計圖。總經理康泰立即給采購部門送了份備忘錄，要求提前購買好生產所需的元器件。同時，他還將圖紙交給產品設計部門，要求他們準備好生產圖紙。而工藝設計部門也被告知開始著手工藝設計，安排好工藝裝配順序以供生產部門使用。此外，康泰還向公司其他部門的負責人發(fā)出書面通知，強調縮短生產周期為此項工作的關鍵所在，要求每個

25、人都能像過去那樣高效率地完成任務。開頭幾天，公司的各部門之間并沒有什么接觸，他們似乎都在按各自的進度工作著。當然，在這過程中，各部門都遇到了一些問題，例如：采購部門沒有及時采購到生產所需的各種元器件；工藝設計部門在設計生產裝配程序時也遇到了困難；技術部門對此項工作的時間緊迫性重視不夠，正忙于完成其他任務。康泰在協(xié)調與處理好公司內部日常工作的同時，繼續(xù)與復印機廠保持著密切聯(lián)系，他每星期至少給復印機廠打兩次電話，一方面努力使他們了解自己公司的工作進度，另一方面也試圖.及時得到設計改進的信息。7月15日（星期五），康泰得知技術部門的工藝開發(fā)工作進度落后的消息后，大為不滿。更壞的情況是，由于采購部門沒

26、有備齊生產所需的各種元器件，.工藝設計人員只好建議在暫缺一個元件的情況下先把產品裝配起來，待采購到該元件后再補上去。這樣，成品裝配工作于7月21日（星期四）正式開始，這與計劃進度相比已經推遲了好幾天。次日，康泰視察工廠時發(fā)現(xiàn)最終成品裝配完畢。當天傍晚時分，康泰接到復印機廠設計部門負責人打來的電話。該負責人告訴康泰，復印機廠在7月19日（星期二）下午接到了B公司總經理羅奇的電話，說B公司的工人發(fā)現(xiàn)了存儲器接線板設計中的一個錯誤，并且已在該公司試生產的樣品中加以改正。該負責人還解釋說，經他本人核查接線板的原設計后也確認原設計有錯誤，為此，要求A公司也按他派人送來的新設計藍圖對樣品予以更改，并且仍要

27、求A公司能在原定的7月26日交貨。新的設計藍圖送到后，康泰立即召來生產主管探討更改方案，結果發(fā)現(xiàn)除了拆開組裝的好樣品的所有裝配件并卸掉接線板上的一些焊點，找不到其他更好的辦法。由于短缺的那個元件還未運到，康泰只好吩咐生產主管7月25日（星期一）上午先增派工人拆開成品、修改錯誤，爭取星期二完成此項工作。星期二傍晚，修改工作如期完成，短缺的元件運到廠里。7月27日（星期三）早上，生產主管發(fā)現(xiàn)要將短缺的元件裝上去，還得拆開所有成品。康泰聽后感到很惱心，他問工藝設計工程師能否解決這個問題。由于生產主管和工藝設計工程師對于如何裝上這個元件無法達成一致意見，康泰只好下令再次拆開所有成品，并要求裝運部門準備

28、好紙板箱，以備星期五下午裝運。到了星期五，即7月29日，康泰在親自檢驗了一件樣品，發(fā)現(xiàn)它能正常運行之后放棄了最終全部檢驗的要求，命令有關部門將已完工的50件試生產樣品運往復印機廠。8月2日，A公司又運出了余下的50件樣品。再看B公司，早在7月8日（星期五）接到復印機廠設計藍圖前，總經理羅奇就在公司召開的一次會議上將公司即將接到一項新任務的事通報給了各部門負責人，并希望大家在接到設計藍圖后馬上著手工作。7月11日，設計藍圖送到后，各部門負責人再次開會正式討論如何做好這項工作。會議結束時，產品設計部門同意盡快準備生產圖紙，工藝設計部門則與生產部門一起共同進行生產過程設計。與A公司相似，在樣品試制中

29、B公司也遇到了兩個問題：一些外購元器件未能按時采購到；裝配程序設計上也有困難。但是，在B公司，各部門的負責人及主要人員每天開碰頭會討論工作進程，各部門之間互相幫助，努力設法解決這些問題。產品設計部門的負責人說他知道日本有一個貨源，從那里可以買到一般供應商所無法提供的元器件。7月16日，B公司的采購部門果真在那里買到一些短缺的元器件，從而備齊了裝配所需的各種元器件。7月18日（星期一），B公司工藝設計工程師和生產主管共同制訂出了產品裝配計劃，準備第二天開始正式生產。當天下午，產品設計、工藝設計、生產和技術等部門的有關人員聚集在一起，討論并開始第一件樣品的試制工作。在試制過程中，他們發(fā)現(xiàn)復印機公司

30、接線板設計上的那個錯誤。經過反復檢查設計圖紙以后，所有的工程師都認定接線板設計有誤。當晚，產品設計部門和技術部門人員利用晚上的時間重新設計了接線板并修改了生產圖紙。星期二上午，羅奇得知原設計圖紙被修改的消息后感到很吃驚，決定先征得復印機廠的認可。到了星期三，復印機廠的設計負責人給羅奇回話說，同意B公司按星期二電話中所說的修改后的設計方案進行樣品生產。這樣，到了7月22日（星期五），B公司試生產的100件樣品經過質量管理部門的檢驗后正式裝運出廠。協(xié)作生產合同的最終歸屬 試生產階段完成的100件存儲器樣品經復印機廠質管部門復查，A公司有10件不合格，B公司的全部合格。這樣，A公司由于本來就推遲了交

31、貨日期，再加上返修不合格樣品，就更拖延了交貨期。盡管如此，復印機廠還是沒有把1976年下半年的生產協(xié)作任務全部交給B公司，而是決定由A、B兩公司來共同承擔。只是在協(xié)作合同中，對A、B兩公司提出兩個附加要求，一是保證產品無缺陷，二是不斷降低成本。結果，在執(zhí)行協(xié)作合同的過程中，由于A公司的全面努力，使其產品的單位成本降低了20，從而自1997年開始贏得了復印機廠存儲器的全面生產協(xié)作任務。討論參考題：（1）在復印機存儲器的試生產過程中，A、B兩家公司的組織管理方式存在那些異同？（2）A公司在復印機存儲器試生產中顯得弱勢，但在完成1976年下半年的生產協(xié)作合同中又彰顯優(yōu)勢，從而贏得了1997年的全面生

32、產協(xié)作任務。這中間的變化又說明了什么？【案例2】時代電器公司2013年生產方案決策時代電器公司是一家生產家用電器的中小公司。近年來家電產品市場競爭激烈，實力雄厚的大公司如長虹、康佳、海爾、美的等電子電器產品公司既生產大規(guī)模的電子電器產品，也生產小型的電子電器產品。面對激烈的市場競爭局面，為了生存，中迫使小公司在制定生產方案時必須建立在市場預測的基礎上，精打細算、從定量與定性兩個方面進行生產方案的制定與選擇。2012年11月底，時代公司經理主持召開了2013年生產計劃方案討論會，到會的人員有供銷科、生產計劃科、質檢科、設備科、財務科、主輔車間、技術科的干部及有關人員。公司經理指出，面對日益激烈的

33、市場競爭形勢，2013年的生產與銷售肯定會更加困難，但沒有退路、必須做好。從維持公司的生存與發(fā)展的角度出發(fā)，明年的稅前目標利潤應高于今年的目標利潤，達到350萬元以上。公司經理要求大家根據本公司的實際情況，獻計獻策，制定可行的2013年度生產經營方案。首先，供銷科科長指出，制造本公司主導產品的原材料的購買價格預計明年上漲10%，而產品的銷售價格卻要下降5%。生產計劃科科長和車間主任們提出，在原材料價格上漲、產品價格下降的形勢下，要使本公司的利潤高于去年，一個方案就是擴大生產量。但從實際看，本公司2012年的生產能力已經飽和，2013年要靠現(xiàn)有的設備來擴大產量、增加利潤已不現(xiàn)實。而且公司現(xiàn)有生產線的一些設備使用多年，功能降低較大，因故經常停機，既影響生產效率又出現(xiàn)不合格品，增加了產品的生產成本。他們提出：購進幾臺新設備，資金約需40萬元，資金來源有銀行貸款，根據目前形勢，可以實行稅前還款。投資資金分4年等額歸還，年利率5%，銀行方面不會不同意。經過測算，這樣如