1、會計學1如何發現與解決問題如何發現與解決問題 ，如圖1-1所示。“問題”與生產部主管的關系是：生產部主管的主要任務是發現和解決生產問題。正因為主管能夠解決普通員工解決不了的問題，所以主管的薪酬要比普通員工的薪酬高。如果不能解決問題，那么各級主管的職位就沒有存在的必要，因此某一級管理人員接到下級反映的問題，應當盡力解決或部分解決，而不應該完全交給上級來處理。1.何謂何謂“問題問題”圖圖1-1 第1頁/共28頁 何謂何謂“問題意識問題意識” 能夠發現問題、找出問題并解決問題的人，就是愿意進步的人；具有問題意識的人才會發現問題，并運用其綜合判斷力，從現象中抽象出其特質及重點。有問題就一定會發現差距，

2、而發現差距必定有比較的過程以及相關的結論。反之，就是不愿進步的人。還否定其它人改善和態度的意愿，問題=（差距）2.何謂何謂“問題意識問題意識”缺乏缺乏“問題意識問題意識”的常見現象有以下幾點的常見現象有以下幾點 重復問題一再發生； 品質不良率偏高且無任何改善； 極少改善提案； 工作極為被動； 各種浪費多； 異常情況常被掩蓋； 工作表面化，不深入； 扯皮現象多，遇事找借口。第2頁/共28頁 “問題”的意義 世界惟一不變的東西是“變”，人的價值是在世界不斷發生變化中體現價值，因為人腦必須與問題“結合”在一起才能夠體現智慧，只要人以生命的狀態存在，就應該不斷思考和解決問題。問題不僅是成功的向導，還是

3、成功的催化劑，是衡量成功質量的重要指標，解決問題是主管的重要使命，主管要及時把舊的問題解決掉，這樣才有精力去面對新的問題。 例如：現在大多數企業的產品，除了那些資源性的產品以外，今后的價格趨勢就是在走低，比如電腦、手機價格走低會給企業帶來問題。所以生產企業就面臨不斷降低成本的問題。換言之，控制不了生產成本的生產企業，就會倒閉。只有控制好生產成本的企業才能存活下來。 有人說：“沒有問題就是最大的問題”，這種說法正確嗎？請舉例分析。_第3頁/共28頁 解決問題的最好辦法，就是密切注意和可能為發現什么樣的問題，未雨綢m繆，盡量讓問題不要發生，或者剛剛發生的時候就將其扼殺在萌芽中。因為有的救火類問題一

4、旦發生了是沒辦法挽救的。我們就要將其作為教訓，有句話說拿別人錯作為自己教訓。 PDCA在生產管理中循環 的意思分別： P是計劃； D是實施； C是檢查； A是改進。 主管要做檢查，通過檢查會把一些問題扼殺在萌芽中。所以作為一個管理者，要多注意P、C部分，一旦檢查出問題，要促使員工改進； 第4頁/共28頁 層次分類法 依照問題所在層次分類可以把問題分為： 1、操作層次的問題，是現狀與“通常水平”之間的差距，員工出現操作失誤沒有按照操作標準去做 。據統計這類問題大概占生產管理問題的80%左右 2、管理層次的問題，是現狀與期待水平之間差距的問題 3、結構層次的問題 ，結構層問題是關于戰略和現狀與“理

5、想水平” 之間的差距的問題 第5頁/共28頁 如何發現問題 發現問題發現問題 發現問題的正確態度發現問題的正確態度 是解決問題，最重要的不是方法而是態度。米盧說過一句話：“態度決定一切。”發現問題的正確態度要充分發揮問題的向導作用，敢于接觸、發現問題，也要使發現問題的總量在資源能夠處理的范圍之內 不能發現問題的因素不能發現問題的因素 認為問題是麻煩,誰有問題就處罰誰,所以誰也不去發現問題； 因為缺乏制度約束和方法指導，對問題比較迷茫，不知道從哪一個方面、用什么方法發現問題； 崗位職責不十分明確，不知道自己必須解決什么樣的問題； 責任關系不具體、不科學，致使感覺有問題時，不知道怎樣、向什么人、怎

6、樣匯報或者謀求幫助和指導； 對管理者沒有明確的發現問題的責任要求，導致制度化發現問題的目標無法實現。第6頁/共28頁 產品不良及制品變異的原因產品不良及制品變異的原因產品不良及制品變異的原因如圖1-2所示：解解 決決 問問 題題 1、走動管理、走動管理 -也是現代企業叫現地現物走動管理就是到工作現場去，在工作現場來回走動時發現問題、解決問題的管理方式。走動管理要遵循三現主義：現時、現場(地)、現物(象)。當事情發生時立即(現時)去現場，看現物(象)。工廠的現場管理一定是走動管理。走動管理的好處有三個： 第一是及時發現員工工作中的問題并及時解決，防止救火性問題發生； 第二是有助于生產管理人員提高

7、對產品的熟悉程度； 第三是提高員工工作的透明度，有利于激勵員工。第7頁/共28頁 日常管理日常管理 日常管理包括三個不同層面的內容： 事前管理：通過預測、預知、計劃及標準化等，預防問題的發生； 事中管理：通過監督控制，防止問題的發生；事后管理：問題發生后實施處理。這三種管理中，管理者應更注重事中管理和事前管理，否則就會造成管理忙亂無序，因為“凡事預則立，不預則廢”，可以以日記的形式對工作進行計劃和安排；同時生產管理干部也要隨時調整自己，以愉快的情緒來發現和解決問題。表表1-1 不同層面管理之間的關系不同層面管理之間的關系管理類別要點說 明1事前管理未然防止未然防止預測、預知2事中管理業務改善

8、再發防止早期發現、早期改善 通過消除引發問題的原因，求得問題的有效解決 3事后管理問題對策 不良防止早期發現、早期處置及時發現問題或異常，及時實施處置，解決問題 第8頁/共28頁 操作層問題的分析解決 操作層的問題其解決辦法很簡單，就是讓員工百分之百按規定、按制度做事，但是做到這一點是很難的。 使職責更清楚走動管理是每一個班組長的職責，如果因為員工違反操作規范造成損失，也是班組長和車間主任在走動管理中的失職。此外培養員工自己判斷和排除故障解決問題的能力也是很重要的。 完善企業的發現機制走動管理中班組長和車間主任巡視的時候要觀察員工是否違反操作規定，如果有要馬上糾正。 完善標準化解決問題的程序和

9、體制完善標準化解決問題的程序和體制就是提高企業系統化解決基礎性問題的能力，使某些問題自動解決，不斷地培養員工發現問題和解決操作層問題的能力。第9頁/共28頁 不同成熟度的企業解決操作層問題的成本不同，一個比較欠缺的企業，首先應制定完善的工作標準，也就是明確工作方法，制定作業指導書，比較用不同的方法所產生的后果，并把比較的結果告知員工，以便員工最大程度地按標準工作，避免安全及質量問題產生。【案例】有一家規模較小的工廠，在裝修時安裝了一個沒有任何防護措施的電鋸，一名不懂電鋸操作方法的員工因為好奇就去摸，被老板制止。那個員工在夜里趁別人不注意又去摸電鋸，結果被鋸掉了三根手指。工廠賠償這個員工三萬元，

10、可是老板覺得很冤枉，因為他已經制止員工去碰危險工具，可是正是由于這個老板沒有告訴員工違反規則有什么后果，才造成了嚴重事故。解決問題的成本差異解決問題的成本差異第10頁/共28頁 操作層問題的分析操作層問題的分析 關注領域 相對成熟的企業 管理基礎欠缺的企業 有無工作內容和方法的設計 有無或欠缺 誰，用什么方法，完成什么任務，需要什么監督和幫助，最終會得到什么評價，其個人基本收入與工作效果、效率的具體關聯是什么等內容是否清晰清晰或基本清晰 不清晰 各種工作方法上的差異，各種工作成果上的差異，以及各種比較結果能否自動顯現 能夠不能夠 各層干部職責是否清晰 清晰 不清晰 各層干部落實自己職責的方法是

11、否明確，檢驗落實效果的現象描述的要求是否清晰 清晰或基本清晰 不清晰 干部對其下屬工作中的問題負什么責任，需要對其下屬發現和解決問題的能力承擔什么樣的指導責任，怎樣評價這種責任的落實情況等內容是否清晰清晰或基本清晰 不清晰 下屬是否了解自己需要解決什么問題，以及能否掌握解決的具體方法了解夠 不了解夠 第11頁/共28頁 企業有沒有針對發現問題的機制 有 沒有 企業有沒有標準化解決問題的程序和經驗 有 沒有 企業能否系統化地發現和解決基礎性問題，自動解決第一類問題能夠 不能夠 是否需要企業決策層參與 不需要需要 企業各層管理者能否自行完成指導工作能夠 不能夠 企業普通員工是否有能力承擔重要工作能

12、夠 不能夠 第12頁/共28頁 制度化發現問題的前提制度化發現問題的前提 用制度化發現問題有三個主要前提：即標準、責任、方法用制度化發現問題有三個主要前提：即標準、責任、方法 標準前提：企業需要建立涉及工作內容、工作方法、工作效果評價的指標體系。 責任前提：企業需要明確各個崗位上的人員必須承擔的發現問題的責任。比如員工違反操作規程，不僅要明確該員工應負的責任，還應該明確的是責任也在于班組長沒有做好監督和抽查工作。 方法前提：企業需要傳授發現問題的方法，使各個崗位上的人員知道：關注什么，怎么關注，發現問題時怎樣描述，向誰匯報。方法前提的實現有賴于公司對員工的崗前培訓和不斷的監督、教育，培養其自行

13、解決問題的能力。明確發現操作層問題的主體明確發現操作層問題的主體 當事人的工作領域； 當事人的工作性質； 當事人的職責需要面對的問題種類； 當事人承擔上述責任的現實能力 明確發現操作層問題的目的明確發現操作層問題的目的員工按照對待問題的態度員工按照對待問題的態度 努力且樂于思考，并越來越善于思考，因此具備承擔責任的能力，也勇于承擔責任； 不樂于思考，因不樂于思考而越來越不善于思考，因此也就善于躲避責任。要求員工能夠實現創造性勞動奠定方法基礎要求員工能夠實現創造性勞動奠定方法基礎 保證員工能夠及時獲得利益，包括精神上的肯定,實質性的幫助，收入上的改善。 使員工能夠獲得成長的機會,包括有利于其奠定

14、更優秀的職業背景，獲得更多的挑戰機會。 使員工在工作中隨時得到方法上的指導，包括持續的培訓機會，明確的工作責任關系，使其能夠及時找到幫助者。此外員工可以通過公司的提案改善制度對公司的管理進行建議。第13頁/共28頁 要知道員工對待問題的態度要知道員工對待問題的態度 努力且樂于思考，并越來越善于思考，因此具備承擔責任的能力，也勇于承擔責任； 不樂于思考，因不樂于思考而越來越不善于思考，因此也就善于躲避責任。企業要為員工能夠實現創造性勞動奠定方法基礎企業要為員工能夠實現創造性勞動奠定方法基礎 保證員工能夠及時獲得利益，包括精神上的肯定,實質性的幫助，收入上的改善。 使員工能夠獲得成長的機會,包括有

15、利于其奠定更優秀的職業背景，獲得更多的挑戰機會。 使員工在工作中隨時得到方法上的指導，包括持續的培訓機會，明確的工作責任關系，使其能夠及時找到幫助者。此外員工可以通過公司的提案改善制度對公司的管理進行建議。明確發現操作層問題的目的明確發現操作層問題的目的第14頁/共28頁 管理者與員工建立互信需要做到如下幾點 要與員工進行充分溝通，而溝通最關鍵的是傾聽且不要打斷對方的話，要保持和顏悅色。 互信需要實實在在的力量支撐，想獲得部下的信任，就要給對方一些實實在在的力量，比如沒有關心對方的收入、生活、成長，這種關懷是否真摯。同樣部下獲得上級的信任也需要以實實在在的工作成績為支撐。 不要造成誤會。當管理

16、者第一次與員工溝通的時候，員工可能會認為是“黃鼠狼給雞拜年”，這時候管理者一旦灰心，不繼續與之溝通就會造成誤會；另外員工的工作成績管理者也未必能夠立刻發現，互信需要時間來培養。 管理者對員工的教育和培訓要強調對員工的好處，這樣才能調動員工的積極性，獲得員工的信任 第15頁/共28頁 發現生產問題的方法 發現生產問題的金科玉律追根究底具有責任感 具有責任感的人往往不給自己尋找做錯事的借口，因此，有責任感的人往往成功率也高，因而收入也好。管理者有責任感能為下屬樹立榜樣，起到表率的作用。對工作認真 管理者如果具備了責任感，對工作自然就會認真了，不僅會努力學習專業知識，也會注重涉獵相關非專業的知識。加

17、強專業能力 生產管理者具有過硬的專業能力，才能懂得如何具體管理員工，并引導和教育他們按照規 廣闊的視野，多學科知識 完整的知識體系是一名出色的管理者必不可少的，具備豐富知識的管理者更善于發現問題并靈活處理問題，所以除了專業知識，其他方面的知識也應該盡力拓展。第16頁/共28頁 現場管理的金科玉律 當問題（異常）發生時，要先去現場； 檢查現物（有關的物件）； 當場采取暫行處置措施； 挖掘真正原因并將之排除； 標準化以防止再發生。“問問5次為什么次為什么”的方法的方法一名員工把鐵屑灑在地上，生產部主管與該員工的對話：一名員工把鐵屑灑在地上，生產部主管與該員工的對話：“為何你將鐵屑灑在地面上？為何你

18、將鐵屑灑在地面上？”“因為地面有點滑，不安全。因為地面有點滑，不安全。”“為什么會滑，不安全？為什么會滑，不安全？”“因為那兒有油漬。因為那兒有油漬。”“為什么會有油漬？為什么會有油漬？”“因為機器在滴油。因為機器在滴油。”“為什么會滴油？為什么會滴油？”“因為油是從聯結器泄漏出來的。因為油是從聯結器泄漏出來的。”“為什么會泄漏？為什么會泄漏？”“因為聯結器內的橡膠油封已經磨損了。因為聯結器內的橡膠油封已經磨損了。”尋根究底的方法關鍵在于員工要肯講真話，否則問出來的就會是錯誤尋根究底的方法關鍵在于員工要肯講真話，否則問出來的就會是錯誤信息。員工不講真話的原因在于怕被懲罰。所以，作為管理者應該明

19、信息。員工不講真話的原因在于怕被懲罰。所以，作為管理者應該明確找出問題的真相比處罰員工更重要，只有鼓勵員工講真話，才能準確找出問題的真相比處罰員工更重要，只有鼓勵員工講真話，才能準確地找出問題的根源所在。這就需要完善企業制度，因為在好的制度確地找出問題的根源所在。這就需要完善企業制度，因為在好的制度下，說謊的人能變成誠實的人，懶惰的人能變成勤勞的人，不負責任下，說謊的人能變成誠實的人，懶惰的人能變成勤勞的人，不負責任的人能變成有責任感的人。的人能變成有責任感的人。第17頁/共28頁 分析問題的PM手法 PM手法是指在TPM活動中逐步形成的一種最常見的分析問題的方法。它強調分析問題時要從現象入手

20、，并遵循現場、現物、現實的三現原則，研究問題發生的根本原因。分析問題的2P5M+W法的來歷，第18頁/共28頁 現象的明確化Phenomenon(現象)即現象的明確化。現象就是指問題的表象,生產線停了,產品發生不良，設備壞了現象的明確化就是要正確認識所發生的現象,在對現象產生的方式、狀態、發生的位置、不同品種時的情況是否有別等等進行有效把握的前提下進行下一步的工作。 對物理現象的分析Physical（物理）即現象的物理解析，分析問題要秉承現場、現物、現實的原則。現象的物理解析就是用物理的方法對現象本身進行解析，把握問題的真正意味。任何一個現象都可以用原理、原則來進行說明。 研究現象存在的條件研

21、究現象存在的條件，要從機理或原理、原則的基點出發，也就是在解決問題的時候，必須從物理的（有時可能是化學的）角度認識問題，分析問題發生的機理，找出與現象存在相關的所有條件。 研究與人、機器、材料、方法之間的關系所有的加工或工作過程都涉及到許多因素，但這些因素不外乎是人、機器、材料、方法（4M）等幾個方面。現象與4M之間互為存在條件，明確了這一點，問題的解決也就簡單得多了。 多問幾個為什么在整個問題分析的過程中，要多問幾個為什么。只有不斷去深究問題與4M變動之間的因果關系，才能找到問題發生的真正原因。在諸多的原因當中，使用試驗法、排除法等等找出問題發生的真正原因，這些方法的運用與專業知識以及經驗的

22、積累有很密切的關系，甚至好比警察破案，錯誤排除一個因素就有可能造成全局的錯亂。第19頁/共28頁 5W1H法法 5W1H法及案例法及案例 人(Who)事(What)地(Where)時(When)理由(Why)如何(How)1.誰做的?2.誰正在做?3.該誰做?4.還有誰能做?5.還有誰該做？6.誰正在做3U1.要做什么?2.已經做了什么?3.應該完成什么?4.還能做什么?5.還該做什么?6.產生哪些3U?1.要在哪里做?2.在哪里完成的?3.該在哪里完成?4.還可以在哪里做?5.還該在哪里做?6.哪里產生3U?1.什么時候做?2.什么時候完成的?3.該在什么時候完成?4.還該在什么時候完成?5

23、.為什么在那個時間做?6.在時間上有任何3U嗎?1.為什么是他做?2.為什么要做?3.為什么在那里做?4.為什么那樣做?5.在思考上有任何3U嗎?1.要如何做?2.是如何完成的?3.該如何完成?4.這套方法還能用在別的地方嗎?5.還有別的方法嗎?第20頁/共28頁 4M法及案例4M檢核法：是從人員方面、設備方面、從材料和方法方面來討論問題的一種方法。這四方面所要考慮的問題及考慮順序如下：人員人員(Man)他遵照作業標準工作嗎？他的工作效率達到要求嗎？他有問題意識嗎？他負責任嗎？他的經驗夠嗎？他有改善意識嗎？任何企業都應該注重員工的培訓，對員工進行培訓要注意以下幾點： 為員工補充他最需要的、能夠

24、馬上用于工作中的技能； 選擇恰當的課程和老師；注意培訓后的跟進工作，促進員工在實際工作中利用所學技術增加工作業績。設備設備(Machine)所生產的產品合格嗎？產能夠嗎？有適當保養嗎？精密度夠嗎？機器設備足夠嗎？生產流程順暢嗎？材料材料(Material)品級對嗎？數量對嗎？品牌對嗎？有雜質嗎？ 存貨適當嗎？有浪費嗎？存放方式適當嗎？貨不對版會造成生產停線，這不僅是采購部的失誤。生產線斷線大致有兩種情況：其一，生產部的失誤；其二，其他部門的失誤。對生產部經理考核，這兩個指標都需要作為考核標準，因為作為生產部門的經理，有責任跟催材料。生產部經理要經常跟采購部門溝通，材料不來，要檢討自己的責任。另

25、外，倉庫存貨是否合適也需要注意，存貨多意味著生產成本很高，沒有競爭力。所以現在存貨不是越高越好，零庫存也不是沒有庫存而是最少的庫存。第21頁/共28頁 .方法方法(Method)標準適當嗎？標準有修訂嗎？ 安全嗎？能確保品質嗎？工作程序適當嗎？溫度、濕度、照明適當嗎？前后工程協調良好嗎？標準和制度制定后是可以改變和修整的，不斷地修改標準和制度，也是尋找方法的一個方面。通過對標準和制度進行思考、大膽懷疑，然后小心求證，找到問題所在，然后予以解決。六大任務法及案例 六大任務法檢查表六大任務法檢查表 生產量（P） 效率如何？ 半成品多少？ 成品庫存多少？品質（Q） 不良率多少？ 返工率多少？ 有無異

26、常？成本（C） 材料費多少？ 勞務費多少？ 工時多少？交期（D） 是否遵守交貨期？ 延誤次數多少？安全（S） 作業環境如何？ 疲勞程度如何？ 安全對策如何？士氣（M） 出勤率如何？ 團隊精神如何？第22頁/共28頁 生產量問題生產量問題生產量一般檢查效率如何、半成品和成品庫存如何。講效率涉及到動作的浪費問題：動作按照效果分為正動作、負動作、零動作。根據公司IE認為： 列出了十二個浪費的動作：(1)兩手空閑；(2) 單手空閑；(3) 作業動作停止；(4) 動作太大；(5) 左右手交換；(6) 步行多；(7) 轉身角度大；(8) 移動中變換“狀態”；(9) 不明技巧；(10) 伸背動作；(11)彎腰動作；(12) 重復/不必要的動作。某種工作相對規范的動作標準可以這樣獲得：對從事該工作的效率最高的員工所有動作拍攝和分解，供其他人學習。生產量問題生產量問題第23頁/共28頁 品質問題品質問題質量的改善與成本的降低是什么關系呢？改善質量及