1、QB成都昊特新能源技術股份有限公司企業標準成都昊特新能源技術股份有限公司企業標準工程總承包管理手冊版本號：版本號：（征求意見稿）成都昊特新能源技術股份有限公司成都昊特新能源技術股份有限公司交付中心編制交付中心編制2014 年年 12 月月工程總承包管理手冊 1目目 錄錄前 言.21 目的和意義.22 編制原則和依據.23 適用范圍.2第一部分 工程總承包管理的內容和程序 .31 工程總承包管理的內容.32 工程總承包管理的程序.33 項目管理流程圖.3第二部分 工程總承包管理的組織.51 工程總承包管理總則.52 項目管理中主要職能部門的職責.83 總承包項目部組織機構及職責 .134 績效考

2、核.16第三部分 項目準備階段管理.171 項目投標.172 總承包合同評審及交底 .213 項目經理的任命和組建項目部 .234 項目管理目標責任書 .255 項目啟動會.26第四部分 項目實施階段管理.291 項目策劃.292 項目設計管理.393 采購管理.474 施工管理.595 試運行管理.74第五部分 項目綜合管理.831 進度管理.832 項目費用管理.92工程總承包管理手冊 23 項目質量管理.1024 項目信息管理.1155 合同管理.1226 工程審計.1367 工程 HSE 管理.138工程總承包管理手冊 3前前 言言1 目的和意義目的和意義本管理手冊的編制是為了建立和完

3、善公司的工程總承包項目管理體系；提高公司總承包項目的管理水平，促進建設項目工程總承包管理的科學化、規范化和制度化，保證項目管理質量，實現公司“高質量、短工期、低成本”的交付目標和“成就客戶”的企業宗旨。本管理手冊涵蓋工程總承包管理的內容和程序、工程總承包管理的組織、項目策劃、項目設計管理、項目采購管理、項目施工管理、項目試運行管理、項目進度管理、項目質量管理、項目費用管理、項目安全與職業健康及環境管理、項目資源管理、項目溝通及信息管理、項目合同管理等。公司通過建立項目全過程的項目管理體系和質量管理體系，實現提高項目實施的效率和效益，保證項目產品和服務的質量、功能和特性，滿足合同及相關方的要求。

4、2 編制原則和依據編制原則和依據編寫原則是以項目管理為核心，以部門管理為基礎，采取矩陣式項目管理，實行項目經理負責制和項目成本核算制。編寫依據：1） 建設項目工程總承包管理規范 （GB/T50358-2005）2）公司質量管理體系；3）公司工程管理相關制度和文件。3 適用范圍適用范圍 本手冊按照 EPC 項目模式編寫，適用與公司承接的 EPC 項目（設計采購施工） ，同時對公司承接的 EP（設計采購總承包） 、EC（設計施工總承包） 、BT（建設移交總承包） 、BOT（建設運營移交總承包） 、PM（項目管理服務）和 PMC（項目管理承包）等項目參照本手冊相關內容執行。工程總承包管理手冊 4第一

5、部分第一部分 工程總承包管理的內容和程序工程總承包管理的內容和程序1 工程總承包管理的內容工程總承包管理的內容1.1 工程部總承包管理包括項目部的項目管理活動和公司職能部門參與的項目管理活動。1.2 工程總承包管理的主要內容包括：任命項目經理，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計劃；實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理；進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設備材料管理，資金管理、質量管理，安全、職業健康和環境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現場管理，項目收尾等。1.3 工程項目管理的范圍根據合同和技術協議約定確定。2 工程總承包管理的程序工程總承包管理的程序2

6、.1 工程總承包項目管理的基本程序如下：2.2.1 項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經理，組建項目部。2.2.2 項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議（內外部項目啟動會） ；發表項目協調程序，發表設計基礎數據；編制設計計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、質量計劃、財務計劃和安全管理計劃，確定項目控制基準等。2.2.3 設計階段：編制初步設計或基礎工程設計文件，進行設計審查；編制施工圖設計或詳細工程設計文件。2.2.4 采購階段：采買、催交、檢驗、運輸，與施工辦理交接手續。2.2.5 施工階段：施工開工前的準備工作，現場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權移交，

7、進行竣工結算。2.2.6 試運行階段：對試運行進行指導與服務。2.2.7 合同收尾：取得合同目標考核合格證書，辦理決算手續，清理各種債權債務；缺陷通知期限滿后取得履約證書。2.2.8 項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。3 項目管理流程圖項目管理流程圖工程總承包管理手冊 5工程總承包管理流程圖試 運 行工程竣工（移交）合 同 收 尾項 目 收 尾項 目 投 標合 同 簽 定合同評審任命項目經理目標責任書簽定組建總包項目部項目策劃（項目啟動會）工程設計工程采購施工安裝環境職業健康安全管理質量控制進度控制費用控制總承包項目部解散完 工 審 計公司各部

8、門指導、督促、檢查和考核工程總承包管理手冊 6第二部分第二部分 工程總承包管理的組織工程總承包管理的組織1 工程總承包管理總則工程總承包管理總則本手冊所規定的管理機構和職責適用于公司所承擔的工程總承包項目。工程總承包項目的機構設置和職責劃分應遵循以下四條基本原則，即以項目管理為中心，以部門管理為基礎，采用矩陣式項目管理，實行項目經理負責制。1.1 以項目管理為中心公司以項目管理為中心的指導思想具體體現在以下幾個方面：1）公司的管理層，包括總經理和其他高管層成員，也包括中層的各部門領導，都要有明確的以項目管理為中心的指導思想和管理理念，尤其在處理總承包項目部與各職能部門的關系上，更傾向于支持總承

9、包項目部的需要。2）公司的人員結構、專業人員配置、人員資質和素質要求，都應滿足承擔各類項目的需要。尤其是復合型項目管理人員，例如項目經理、控制經理、設計經理、采購經理、施工經理、試運行經理等，在數量和素質上都應滿足項目管理的需要。3）公司的質量管理體系、項目管理體系、管理流程等基礎工作，應滿足承擔各類項目的需要。4）公司的人力、財力、物力、技術資源的設計、組織、調配，均應圍繞承擔各類項目的需要。一旦上述資源不能滿足項目的需要時，公司的相關職能部門必須全力以赴立即采取措施解決，以滿足項目的需要。1.2 以部門管理為基礎公司各部門是公司的管理機構，是總承包項目部的堅強后盾。項目以部門管理為基礎主要

10、體現在以下方面：1） 專業技術管理和支持。公司各部門為總承包項目提供專業的技術保障，提供先進、成熟、安全、可靠的專業技術，對總承包項目執行中的法律法規標準規范、技術方案和管理難點進行指導、監督檢查。2） 人力資源的管理和提供。公司各部門為總承包項目提供人力資源，對專業人員集中管理、調配、培訓、考核等，合理安排人力資源，保證項目按照項目計劃要求的節點和指標完成所承擔的各項任務。3） 公司各職能部門是項目質量的保證。職能部門對項目的輸入、輸出的質量進工程總承包管理手冊 7行驗證，以確保項目的質量滿足合同約定的標準、規范及性能指標。4） 各部門對總承包項目部提供全面保障和支持。1.3 項目的矩陣式管

11、理模式矩陣式管理是指總承包項目部由項目經理領導，并接收公司職能部門指導、監督、檢查和考核。主要體現為：1） 總承包項目部成員接收項目經理和部門的雙重領導，同時向項目經理和所在部門領導報告工作。2） 總承包項目部成員的人事關系歸原所屬職能部門管理。總承包項目部成員在項目期間的考核采取項目經理考核和部門考核相結合方式。職能部門和總承包項目部的職責分工見下表項目矩陣管理職責分工表總承包項目部職責職能部門職責1、組建總承包項目部1、向總承包項目部派出合格專業管理人員2、合同（實施）管理2、按項目進度要求調配人力資源3、項目策劃、制定項目計劃3、評審項目計劃4、組織協調、按計劃實施項目4、監督、檢查項目

12、實施5、進度、費用、質量的監測和控制5、進度、費用、質量的監督和控制6、確保實現項目目標6、工作成果驗證，保證成果質量7、負責項目內外部協調7、協助項目部工作，提供資源和保障8、考核項目部成員的工作8、考核管理專業人員的工作9、工程總結、項目資料歸檔9、專業總結、資料歸檔 1.4 實行項目經理負責制項目經理負責制是以項目經理為責任主體的工程總承包項目管理目標責任制度。項目經理在公司的地位和作用主要體現為：1） 項目經理是公司的高級管理人員，是公司法人代表的授權代表，在授權范圍工程總承包管理手冊 8內全權代表公司履行項目的合同；其行為受到法律的保護和約束。2） 項目經理是總承包項目部的領導者，在

13、項目實施過程中，在授權范圍內，有權按規定使用公司的各種資源，并對總承包項目部成員進行考核。3） 項目經理負責項目策劃、組織編制項目計劃并執行。4） 項目經理負責項目組織實施、綜合管理。5） 項目經理負責項目對內和對外協調。6） 項目經理負有實現項目目標的責任。工程總承包管理手冊 92 項目管理中主要職能部門的職責項目管理中主要職能部門的職責2.1 事業部職責1）負責工程投標，負責組織設計部、工程部、采購部的相關人員成立投標小組，負責商務標書編制和最終報價的確定，負責投標文件的出版，負責商務合同談判和簽訂；2）負責與業主方的商務溝通和客戶關系保持；3）負責牽頭與總承包項目部和技經部門、財務部門等

14、編制項目執行預算 、 現金流量表 、 回款節點表 、 資金支付計劃 、 項目 PBC 及節點獎申報方案等文件，編制商務信息移交表 、 項目外部手續計劃 、 合同核心條款及風險評估與對策等文件，組織公司內部項目啟動會；3）負責項目預付款的催收管理；4）在項目進度款的回款過程中承擔主要配合工作和與業主（客戶）的回款溝通；5）協助工程總承包項目部完成項目竣工驗收、工程結算、質保金結算等。2.2 交付中心職責1）負責組織設計部、采購部、工程部等相關人員參加投標小組，負責技術文件的編制、負責項目成本的編制、配合投標；2）負責成立總承包項目部，負責項目經理、項目總工、項目副經理等總承包項目部高級管理人員的

15、任命；3）參加公司內部項目啟動會，組織項目外部啟動會；4）負責工程項目的交付全過程，包括設計、采購、施工全面管理和從項目啟動會到項目關閉全過程的管理；5）負責項目各節點進度款的催收管理。2.2.1 設計部職責1）負責完成投標文件技術部分的編制，負責項目技經成本編制，配合事業部投標；2）負責總承包項目的設計組織，負責對設計各專業進行管理和協調；3）根據項目經理要求向總承包項目部派出合格的設計經理，并協助設計經理組建項目設計組；4）在項目初始階段指導、督促設計經理進行設計策劃，審查設計經理輸出的有關工程總承包管理手冊 10項目管理文件，如設計申購計劃 、 設計出圖計劃 、 項目設計計劃大綱 、設計

16、輸入文件、工程設計統一規定等；5）負責設計分包工作管理；6）在設計過程中，協調有關設計專業與總承包項目部之間的工作關系；7）協助設計經理檢查各項目的設計進度進化的執行情況，及時發現設計過程中存在的問題和隱患，做好項目之間的協調工作，保障設計進度滿足項目計劃要求；8）協助設計經理組織好總承包工程的設計服務和技術支持工作，如對采購技術支持服務、對施工的技術支持服務、對試運行的技術支持服務、及時完成設備申購和技術協議談判及簽訂；9）督促設計經理完成工程項目設計文件、資料、圖紙的歸檔和工程設計完工報告；10）與工程部、合同品質部、事業部等組織工程設計回訪和貫標檢查工作；11）負責對設計經理及設計組進行

17、部門考核和業務培訓。2.2.2 采購部職責1）負責投標過程中完成設備、材料、施工等的詢價及成本預算；2）負責總承包項目的采購組織（設備材料采購、監造催交檢驗、運輸等） ，負責對采購各專業進行管理和協調；3）根據項目經理要求向總承包項目部派出合格的采購經理，并協助采購經理組建項目采購組；4）在項目初始階段指導、督促采購經理進行采購策劃，審查采購經理輸出的有關項目管理文件，如采購進度計劃 、 物資到貨計劃 、 資金支付計劃等；5）負責組織制定采購工作程序、招投標采購文件、合同文本等基礎工作，并檢查督促貫徹執行；6）負責供貨廠家的資格審查，建立合格供應商長名單，定期對長名單進行考核更新；7）支持、指

18、導和協助采購經理進行采購招標活動，并負責對采購計劃、招標/詢價文件和選定的供貨廠家短名單進行審核和確定；8）合理調配采購人員，保證公司各項目的采購進度滿足項目計劃要求，保證設計基礎資料進度要求和現場施工安裝進度要求；工程總承包管理手冊 119）協助采購經理協調與相關部門之間的工作；10）與工程部、合同品質部、事業部等組織工程回訪和貫標檢查工作；11）負責對采購經理及采購組進行部門考核和業務培訓。2.2.3 工程部職責1）工程部是公司總承包項目實施的歸口管理部門，負責總承包項目實施總體的組織、協調與管理工作；2）負責投標過程中施工組織文件的編制，配合事業部投標；3）負責總承包項目部的組建，項目經

19、理、項目總工、項目副經理等高級管理人員的推選和配置， ；3）根據項目經理要求向總承包項目部派出合格的項目專工，并協助項目經理組建現場項目部；4）落實項目目標管理，組織項目經理與公司簽訂項目目標管理責任書 、 項目經理質量管理責任書 、 項目經理安全管理責任書等；在項目初始階段指導、督促項目經理進行項目策劃，審查項目經理輸出的有關項目管理文件，如二級網絡施工計劃 、 項目管理大綱 、 項目 PBC 及節點獎申報方案 、 項目組織結構等； 5）在項目實施過程中，指導、監督、檢查項目經理的工作。按照公司標準和規定，審核項目管理的有關文件，包括項目管理計劃、項目實施計劃、工程總結等文件；6）在項目實施

20、過程中，檢查項目計劃的執行情況，掌握項目進度、費用、財務、安全、質量等各方面的實際情況，及時發現項目實施過程中項目經理難于解決的重大問題及時協調解決；7）對各項目進行完工總結管理，督促檢查項目資料歸檔；8）協助項目經理協調與相關部門之間的工作；9）與設計部、合同品質部、事業部等組織工程回訪和貫標檢查工作；10）負責對項目經理及項目部人員進行部門考核和業務培訓。11）配合審計部門對總承包項目的審計。2.2.3.1 工程管理室職責1）負責工程部安全、質量、進度、費控、資料及檔案管理的體系建設和維護；2）負責工程部管理制度及流程的編制、升版、監督、考核；3）負責在建項目安全、質量、進度、費控、資料及

21、檔案管理、體系運行；工程總承包管理手冊 124）對在建項目進行階段性綜合監督檢查，眼睛向外開展內外部對標工作，對發現的問題提出整改并要求及時閉環，形成有效的階段性綜合監督檢查報告；5）每月對在建項目進行一次月度評比，從安全、質量、進度、費控、資料、客戶滿意度六個維度評出最優、最差項目，評比過程公平、公正，評比結果能反映現場真實情況，輸出項目評比報告；6）負責對大項目經理進行年度考評、項目經理季度考評、PBC 考核，定期輸出工程管理室人力資源評估報告，并提出人事任免意見；7）負責審核工程分包商進度款支付。8）負責工程部“三體系”文件的編寫、修訂，配合公司內外審工作；配合公司安委會工作；配合公司檔

22、案室做好工程資料管理工作；負責工程部會議管理。2.2.3.2 工程技術室職責1）建立企業工程技術標準和管理規范制度；2）負責工程部工程專工和綜合管理員的管理，包括 PBC 目標管理、KPI 考核、專工能力培養、專工人事檔案，定期輸出工程技術室人力資源評估報告，并提出人事任免及調崗意見；3）負責交付中心工程部技術管理、工程質量管理、體系建設；4）協助事業部完成公司投標項目工程技術標書的編制工作；5）對 LTC 流程、項目 EPC 管理中的關鍵節點進行技術及質量管理；6）參與審查 EPC 合同中技術部分和工程管理及施工部分；7）組織審查重要的可研、初步設計、施工圖、設計聯絡會，提出合理優化意見，提

23、高質量并控制施工成本；8）負責審查各項目部施工組織設計，審查重大施工技術措施或施工方案；9）組織參與重大質量事故調查和質量檢查工作；協助工程管理室階段性檢查；10）參與重大設備技術評標，關鍵設備選型及系統方案確認；11）參與解決各項目部在施工中遇到的技術難題，組織各方人員制定出解決技術難題的技術方案；12）對各在建項目進行工程技術管理督查；13）負責工程項目的保運服務和售后服務；14）對完成項目進行工程總結，并建立檔案；工程總承包管理手冊 132.3 財務部職責1）負責項目財務的歸口管理工作；2）根據國家規定和有關制度，制定公司財務管理和項目財務管理的規章和管理辦法；3）必要時向總承包項目派出

24、財務經理或財務人員，管理項目財務工作；4）歸口管理項目資金。合理調度資金，組織資金供應，提高資金使用效果，負責項目成本核算；5）歸口管理項目的融資。根據公司和項目需要，爭取銀行貸款或其他形式融資，保證項目的資金需要；6）受理和審查各工程項目的財務報告和報表；7）協助項目稅務、開票等工作。2.4 審計部職責1）參與公司對項目管理計劃的評審；2）負責對總承包項目投標報價工作的審計；負責對總承包項目采購工作的審計；3）負責建安合同工程進度款、結算資料的審核和對結算結果進行審計；4）負責對總承包項目部的審計。工程總承包管理手冊 143 總承包項目部組織機構及職責總承包項目部組織機構及職責3.1 總承包

25、項目部組織機構典型的工程總承包項目部組織機構見下圖項目部的崗位設置，應滿足項目的需要設置。其中安全工程師的職責包括了安全、職業健康管理和環境管理。也可根據項目情況設置 HSE 工程師或分別設置。另外，對于大型復雜項目可設置質量經理、合同管理經理、安全經理等。在項目部崗位配置不齊全的情況下，可由一人兼多崗。3.2 項目經理職責3.2.1 項目經理應履行下列職責：1）貫徹執行國家有關法律、法規、方針、政策和強制性標準，執行工程總承包企業的管理制度，維護企業的合法權益；2）代表企業組織實施工程總承包項目管理，對實現合同約定的項目目標負責。3）完成“項目管理目標責任書”規定的任務；4）在授權范圍內負責

26、與業主、分包人及其他項目干系人的協調，解決項目實施中出現的問題；5）對項目實施全過程進行策劃、組織、協調和控制；6）負責組織處理項目的管理收尾和合同收尾工作；7）接受公司管理和審計。3.2.2 項目經理具有下列權限：項目經理質量、安全、財務控制經理控制組設計經理設計組采購經理采購組施工經理施工組試運行經理試運行組圖 典型的項目部組織結構圖綜合部經理綜合組項目總工工程總承包管理手冊 151）經授權組建項目部，提出項目部的組織機構，選用項目部成員，確定項目部人員的職責，對項目部人員進行考核；2）在授權范圍內，按 3.2.1 規定的職責，行使相應的管理權；3）在合同范圍內，有權按規定程序使用工程總承

27、包企業的相關資源，并取得有關部門的支持；4）主持項目部的工作，組織制定項目的各項管理規定；5）根據企業法定代表人授權，協調和處理與項目有關的內、外部事項。3.3 控制經理職責協助項目經理，對項目的進度、費用以及設備材料進行綜合管理和控制，并指導和管理項目控制專業人員的工作，審查他們的輸出文件。協調和解決工程進度計劃上存在的問題，編制項目進度情況報告。根據工程項目規模及管理需要，控制經理可以單獨設置，也可由項目經理兼任，也可將其職責分解到專業專工工作職責中。3.4 采購經理職責負責組織、指導、協調項目的采購（包括采買、催交、檢驗和運輸等）工作。處理項目實施過程中與采購有關的事宜及與供貨廠商的關系

28、。全面完成項目合同對采購要求的進度、質量以及工程總承包企業對采購費用控制的目標與任務。3.5 設計經理職責負責組織、指導、協調項目的設計工作，確保設計工作按合同要求組織實施，對設計進度、質量和費用進行有效的管理與控制。3.6 施工經理職責負責項目的施工管理，對施工進度，施工質量、施工費用和施工安全進行全面監控。當具體施工任務由施工分包人進行時，負責對分包人的協調、監督和管理工作。根據工程項目規模及管理需要，施工經理可以單獨設置，也可由項目經理兼任，也可將其職責分解到專業專工工作職責中。3.7 試運行經理職責負責項目試運行服務的管理工作。包括：編制試運行管理計劃和培訓計劃，協助業主確定生產組織機

29、構、崗位職責；參加業主組織的試運行方案的討論，指導業主編制試運行總體方案，組織編制“操作指導手冊” ；指導試運行的準備工作，協助處理試工程總承包管理手冊 16運行中發生的問題；參加考核、驗收等工作。3.8 項目專工1）負責本專業質量、進度、安全等全方面管理工作；2）負責初審施工單位提交的本項目的施工組織設計相關專業部分、施工技術措施或施工方案。參與項目質量事故調查和質量檢查工作；3）審查采購合同中的相應技術協議；4）根據現場實際審核設計人員提出的安裝材料的量；5）驗收到場的本專業的設備材料；6）如實填報設備材料的入出庫單；7）參與審查重要的施工圖，提出合理優化意見，提高質量并控制施工成本；8）

30、參與對項目進行工程施工督查，檢查施工單位的技術、質量管理工作狀況，發現問題，及時督促整改；9）完成相應專業的技術、質量報表；10）完成領導交辦臨時事項工程總承包管理手冊 174 績效考核績效考核總承包項目部和交付中心項目管理實行績效管理制度。項目績效考核主要依據項目管理目標責任書，按照公司績效考核辦法進行考核。按照矩陣管理要求，項目經理接受工程部和公司考核，項目部成員接收項目經理和所屬部門雙重考核。在項目實施過程中，項目經理和項目成員接受月度、季度、半年度、年度等 PBC考核，項目結束后，項目經理組織對總承包項目部成員進行項目考核。具體考核如下：1）工程部對依據員工 PBC 目標責任書和項目管

31、理目標責任書的績效目標和項目質量、進度、費用、安全等控制指標對項目經理進行考核；2）項目經理組織，對如下層次進行考核：（1） 項目經理對項目總工、控制經理、質量工程師、設計經理、采購經理、試運行經理、施工經理、綜合部經理等進行考核；（2） 控制經理、設計經理、采購經理、試運行經理、施工經理、綜合部經理分別對專業組人員進行考核，結果報項目經理審批。工程總承包管理手冊 18第三部分第三部分 項目準備階段管理項目準備階段管理1 項目投標項目投標本手冊所規定的項目投標的管理主要依據公司項目投標評審流程 ，項目投標工作主要由事業部牽頭組織，交付中心設計部、采購部、工程部配合。本次以項目公開招投標的形式來

32、說明管理，對議標項目可參照投標項目執行。1.1 項目投標主要部門職責1.1.1 事業部：事業部總經理負責任命投標小組組長；指定人員加入投標小組，負責投標評審的申請、投標核準申請的會簽、組織投標；事業部對項目的投資收益及利潤指標負責。1.1.2 辦公室（項目評審）：負責投標評審資料的審核；協調和組織投標評審會的召開并收集投標評審意見；1.1.3 投標小組組長：負責成立投標小組；組織投標啟動會的召開，對招標文件進行交底和評估，確定投標文件編制的計劃和分工；1.1.4 投標小組：負責組織投標文件的編制、完善和裝訂；參加投標評審會進行評審答疑；投標小組人員一般由事業部、設計部、技經室、采購部、工程部、

33、工程管理室人員組成；1.1.5 投標評審小組：對投標項目資金、成本、利潤、工期、回款、節點驗收和技術與經濟指標等核心條款進行評審與風險分析，并給出具體評審意見。評審小組組長由總經理擔任，組員由事業部總經理、交付副總、工程部、設計部部長（設總） 、采購部長、財務部總監（經理） 、項目開發和項目評審人員組成。1.2 項目投標流程詳見下表：工程總承包管理手冊 19 項目投標流程表責任人責任人流程流程任務描述任務描述輸出物輸出物事業部1、項目立項后，事業部總經理牽頭任命投標小組組長，投標小組組長負責組織成投標小組1、 投標小組組織結構及人員名單事業部、投標小組組長、投標小組1、組織投標啟動會，對招標文

34、件交底，確定投標文件 、資料編制分工及計劃1、 投標文件初稿2、 項目核心數據指標一覽表及風險提示 、 標書核心內容摘要、 成本估算表 、技術指標計算書 、 現金流量估算表 、 客戶資信評估表及政府許可文件等事業部、投標小組、投標評審小組、項目評審開始開始事業部總經理任命投標小事業部總經理任命投標小組組長，成立投標小組組組長，成立投標小組投標啟動會投標啟動會重大項目？重大項目？投標文件投標文件編制編制投標評審申請投標評審申請申請通過？申請通過？投標評審投標評審項目投標項目投標結束結束投標核準會簽投標核準會簽會簽通過？會簽通過？YNNYNY一一般般項項目目終止？終止？Y1、 重要項目由事業部向項

35、目評審進行投標評審申請，資料審核通過后項目評審組織投標評審，由投標評審小組對投標文件初稿、 項目核心數據指標一覽表及風險提示 、 標書核心內容摘要 、 成本估算表 技術指標計算書 、 現金流量估算表 、 客戶資信評估表及政府許可文件等投標資料進行評審,根據評審意見完善投標文件并對投標核準申請會簽后準予組織投標；2、一般項目由事業部直接報批投標核準申請 ，會簽完成后組織項目投標1、 投標文件正式版2、 投標核準申請3、 投標評審意見4、 投標評審會議紀要N工程總承包管理手冊 201.3 項目投標實施要領1.3.1 項目立項后，事業部總經理任命投標小組組長，投標小組組長負責成立投標小組，確定組織結

36、構及人員名單；1.3.2 投標小組組長組織召開可項目投標啟動會，對招標文件資料進行交底、評估，確定投標文件編制的方案、具體分工和完成計劃；1.3.3 投標小組按照項目投標啟動會要求和計劃完成投標文件及相關資料的編制：1.3.3.1 設計部負責完成項目建設規模方案及機務、電熱、土建等專業技術部分標書編制；并向技經室及采購部提供項目設備、材料清單 ；負責投標文件技術部分的統稿并按時提供給事業部；1.3.3.2 設計部技經室負責完成項目投資概算 ，工程部和采購部配合；1.3.3.3 工程部負責施工組織、方案、計劃等技術部分編制；配合設計部完成投資概算；完成并向采購部提供建安施工經驗成本估算；派遣項目

37、經理和專工配合投標工作；1.3.3.4 采購部根據設計部提供的設備、材料清單完成設備、材料經驗成本估算；結合工程部建安施工經驗成本匯總完成項目經驗成本估算；1.3.3.5 工程技術室負責完成質量、安全部分的標書編制；1.3.3.6 事業部負責投標文件商務部分的編制，行政、財務等部門予以配合；對投標文件商務部分和投標文件技術部分進行整合、排版、打印及裝訂；負責項目核心數據指標一覽表及風險提示 、 標書核心內容摘要 、 成本估算表 技術指標計算書 、 現金流量估算表 、 二級網絡施工計劃 、 客戶資信評估表及財務審計報告 、相關政府許可文件等評審資料的準備；1.3.4 若投標項目為重大項目，事業部

38、向辦公室項目評審員提出投標評審申請請求予以投標評審，同時附第 1.3.3.6 條相關評審資料；若投標項目為一般項目，則由事業部可直接報批投標核準申請 ，由事業部、交付中心、設計部、工程部、采購部、財務部等部門主管和項目評審審核，總經理審批后組織投標；1.3.5 辦公室項目評審員對事業部提供的評審資料進行審核，并批準投標評審申請后，組織投標評審小組對項目資金、成本、利潤、工期、回款、節點驗收和技術與經濟指標等核心條款進行評審與風險分析，并給出具體評審意見，事業部輸出會議紀要； 工程總承包管理手冊 211.3.6 投標小組根據評審意見，組織對投標文件進行重新編制、完善后，報批投標核準申請 ，由事業

39、部、交付中心、設計部、工程部、采購部、財務部等部門主管和項目評審審核，總經理審批后組織投標；投資項目最終必須經公司投資委員會決策。工程總承包管理手冊 222 總承包合同評審及交底總承包合同評審及交底總承包項目實施前，應進行總承包合同評審和合同交底。2.1 總承包合同評審及交底的主要部門職責2.2.1 事業部：事業部總經理負責組織合同擬定及談判；負責合同評審的申請、合同核準申請的會簽、合同修訂及審批、合同簽訂；負責組織對交付中心（設計部、采購部、工程部和總承包項目部）進行合同交底；2.1.2 辦公室（合同管理）：負責合同評審資料的審核；協調和組織合同評審會的召開并收集合同評審意見；2.1.3 合

40、同評審小組：對合同付款條件、工期、違約處罰、節點驗收條件、稅務發票等核心條款及合同的規范性進行評審及風險評估，并給出具體評審意見。評審小組組長由總經理擔任，組員由事業部總經理、交付副總、項目經理部、設計部部長（設總） 、采購部長、財務部總監（經理） 、法務、項目開發和項目合同管理人員組成。2.2 總承包合同評審實施要領2.2.1 項目中標后，事業部總經理負責組織合同的草擬、談判，想成合同初稿；同時準合同初稿核心商務條款一覽表（含風險應對措施） 、 現金流量表等評審、核準資料；2.2.2 重要項目的合同評審管理：2.2.2.1 事業部向辦公室合同管理發起合同評審申請，合同管理對評審資料審核通過后

41、組織合同評審小組對合同進行評審，且各評審委員當場給出客觀的評審意見 ；2.2.2.2 董事辦對合同 IPO 合規性、資質等進行評審及風險分析；2.2.2.3 財務部對回款、稅票、現金流量、利潤等財務條款和指標進行評審及風險分析；2.2.2.4 交付中心對工期、成本、驗收條件、質量、安全、施工違約處罰、施工范圍、物資采購、政府許可文件等進行評審及風險分析，并對合同工期、質量、安全和成本負責；2.2.2.5 法務對合同條款合法合規性、風險性進行評審；2.2.2.6 項目開發對保證項目執行的政府批文完成可行性和風險性進行評審；2.2.2.7 合同管理對合同評審程序的合法、合規性進行評審,負責評審意見

42、的收集；2.2.2.8 事業部對銷售價格、順利執行到期節點回款及合同的可履行性負責，且對工期、工程總承包管理手冊 23回款、違約處罰進行全面評估和風險分析；2.2.2.9 合同評審完畢后，事業部輸出合同評審會議紀要和重大商務條款磋商一覽表（含風險應對措施） ） ,并與現金流量表 、 評審版合同 、 二級網絡施工計劃 、 成本估算表一起作為合同核準會簽的附件；2.2.2.10 事業部根據評審意見完善形成核準版合同后，向合同評審小組發起合同核準會簽，根據會簽意見簽訂（完善）或終止合同；2.2.2.11 事業部與客戶簽訂合同后，整理出簽訂版合同與核準版合同的合同條款差異一覽表（含風險應對措施） ，并

43、作為簽訂版合同的審批附件，發起 OA合同審批流程，審批完成即為正式合同 ； 2.2.3 一般項目合同管理：2.2.3.1 由事業部直接向合同評審小組發起合同核準會簽，根據會簽意見簽訂（完善）或終止合同；2.2.3.2 事業部與客戶簽訂合同后，整理出簽訂版合同與核準版合同的合同條款差異一覽表（含風險應對措施） ，并作為簽訂版合同的審批附件，發起 OA合同審批流程，審批完成即為正式合同 ； 2.2.4 正式合同審批、簽訂完成后，由事業部存檔，同時向辦公室及交付中心各提交一份；2.2.5 交付中心成立正式總承包項目部后，由事業部商務經理和投標小組長組織合同交底會，對交付中心設計部、采購部、工程部、總

44、承包項目部進行合同交底，交底內容包括：合同簽署過程、客戶關系、收款條件、工期節點、質量要求、成本控制、技術要點等，并做詳細的交底記錄。工程總承包管理手冊 243 項目經理的任命和組建項目部項目經理的任命和組建項目部工程總承包項目合同簽訂生效或工程總承包項目成立（合同未簽，但公司決策下令實施）時，應任命項目經理。3.1 項目經理的任職資格1）具有注冊工程師、注冊建造師注冊建筑師等一項或多項執業資格。2）具備決策、組織、領導和溝通能力，能正確處理和協調與業主、相關方之間及企業內部各專業、各部門之間的關系。3）具有工程總承包項目管理的專業技術和相關的經濟和法律、法規知識。4）具有類似項目的管理經驗。

45、5）具有良好的職業道德。3.2 項目經理的職責和權限詳見“第二部分 工程總承包管理的組織”中“3.2 項目經理職責” 。3.3 項目經理的任職程序1）工程部部長根據工程總承包項目規模、特點及項目經理任職資格要求推薦項目經理（包括項目總工和項目副經理）人選，報交付中心總經理和事業部總經理批準；2）交付中心總經理和事業部總經理批準后，報總經理批準；3）總經理批準后，由交付中心和人力資源部門代表公司聯合下文任命項目經理（包括項目總工和項目副經理） 。3.4 項目經理與商務經理工作交接3.4.1 項目經理接收任命后，事業部組織，商務經理和投標小組長與項目經理進行項目交底，以便項目經理全面了解項目信息，

46、熟悉合同要求及業主等潛在要求，更好低開展項目實施工作。3.4.2 工作交接的內容：1）合同款辦理交接。商務經理負責辦理工程預付款，后續工程合同款由項目經理辦理。2）項目工作交接。包括在投標和合同談判及簽訂過程中有關事宜如業主狀況、需求、項目資金情況、合同談判背景、中標條件、投標承諾和業主潛在要求、項目風險等。3）資料交接。商務經理應向項目經理提供一份完整的項目投標資料，應包括主要工程總承包管理手冊 25內容為：投標文件（商務文件、技術文件、報價文件） 、招標文件及澄清答疑文件、招投標時補充文件、投標文件中其他書面承諾及備忘錄、業主方主要管理人員名單及聯系方式、合同和技術協議等。3.5 總承包項

47、目的組建 總承包項目部是工程總承包項目的管理組織，隨工程總承包項目確定而組建，人員來自公司各職能部門，隨工程總承包項目合同完成而解體，人員回各自原工作部門。3.5.1 總承包項目部職能及崗位設置詳見“第二部分 工程總承包管理的組織”中“3 總承包項目部組織機構及職責” 。3.5.2 總承包項目組建程序1）總承包項目組織形式、人員配置應根據總承包項目規模、組成、專業特點與復雜程度、人員狀況、地域條件、合同要求等確定。項目經理應提出總承包項目部的初步組織形式和崗位設置。2）項目經理需與設計部、采購部、工程部部門長及主要管理人員溝通，在溝通一致的基礎上書面擬定總承包項目的組織形式、崗位設置和初步人員

48、。與設計部部長商定設計經理、控制經理，與采購部部長商定采購經理，與工程部部長商定施工經理、綜合部經理、試運行經理，與工程部工程技術室主任商定項目主要專工等。3）人員確定后，項目經理在項目管理計劃中，明確總承包項目部組織形式、人員和職責。4）設計經理負責與設計部確定專業負責人組成設計組；采購經理負責與采購部確定采買、催交檢驗人員組成采購組；施工經理負責與工程部確定施工管理人員組成施工組；試運行經理負責和運營和保運部門確定試運行人員組成試運行組。各專業組的組織形式、人員及職責在設計、采購、施工、試運行等計劃中明確。5）項目經理組織總承包項目部編制總承包項目部管理制度、規定、程序及考核、獎懲辦法等，

49、經工程部和交付中心等部門審核，交付中心總經理批準后執行。6）總承包項目部辦公形式（集中、部分集中、不集中） ，由項目經理根據總承包項目具體情況提出計劃，工程部和交付中心審批。工程總承包管理手冊 264 項目管理目標責任書項目管理目標責任書 項目管理目標責任書是考核項目經理和總承包項目部的主要依據，公司在總承包項目部成立后，根據工程的具體情況和項目經理簽訂項目管理目標責任書。4.1 項目管理目標責任書的內容：1）應達到的項目環境職業健康安全目標、質量目標、費用目標和進度目標等。2）工程總承包企業各職能部門與項目部之間的關系。3）明確項目經理的責任、權限和利益。4）明確項目所需資源及計算方法，企業

50、為項目提供的資源和條件。5）企業對項目部人員進行獎懲的依據、標準和辦法。6）項目經理解職和項目部解體的條件及方式。7）在企業制度規定以外的、由企業法定代表人向項目經理委托的事項。4.2 項目目標責任書的簽訂項目目前責任書由工程管理室起草，交付中心和事業部審核，由公司總經理或公司總經理委托交付中心總經理與項目經理簽訂。工程總承包管理手冊 275 項目啟動會項目啟動會5.1 項目啟動會的目的為了確定項目是否具備實質性實施條件，擬定項目工程管理目標和 PBC 目標，確定項目考核指標及激勵方案，評估項目啟動風險，成立工程管理組織機構并明確崗位職責，使項目各參與部門職責、分工、授權明確，將公司建設項目的

51、整體利益作為共同目標，千方百計完成公司交付任務。有關項目啟動會的詳細管理制度，詳見公司制度項目啟動會流程 。5.2 項目啟動會有關部門職責5.2.1 事業部：指定人員加入項目部，負責項目啟動準備會及正式會議的發起、申請、組織、協調及會議紀要輸出及執行等工作；對項目執行預算、節點工期進行評估、確認；5.2.2 辦公室：合同品質部負責項目啟動資料的審核及項目啟動會申請審批，參加項目啟動會并對項目總體目標進行評估，并及時跟蹤會議紀要的執行情況；績效管理參加項目啟動會，對項目 PBC 目標、考核指標及激勵方案進行確認；5.2.3 交付中心：在公司項目總經理范圍內，確定項目的項目總經理具體人選；正式任命

52、項目經理及項目部人員；5.2.4 項目總經理：主持項目啟動準備會的召開，明確項目啟動準備工作及任務的分配和完成計劃并對項目成本、工期、安全、質量目標總體負責。5.2.5 項目部：按照項目啟動準備會及正式會議工作及任務的分配和完成計劃，及時完成項目實施條件的調查分析及項目啟動資料的準備和完善；參加項目啟動會進行評估、答疑；項目部人員一般由事業部、設計部、采購部、工程部、工程部、工程管理室、項目開發部人員組成；5.2.6 項目啟動評審小組：由事業部總經理任評審小組組長，評審人員包括交付副總、項目總經理、合同品質部、績效管理和工程管理室、設計部、采購部、財務部、審計部、項目開發主管或其部門主管指定人

53、員組成，對項目資金、財務指標、工期、外部手續、安全質量、考核指標及激勵方案、回款、違約及風險等進行評估，最終評審結果報總經理審批。5.3 項目啟動會實施要領5.3.1 項目合同簽訂后，在公司項目總經理范圍內，交付中心確定項目的項目總經理和工程總承包管理手冊 28項目經理具體人選，項目經理負責組建項目部，確定項目部組織結構及人員名單；5.3.2 事業部發起、組織召開項目啟動準備會：1）事業部向項目部進行合同交底，移交前期商務、技術資料和項目商務信息表，提出項目合同核心條款及風險應對措施；2）項目總經理安排項目啟動準備工作計劃，明確責任人和完成時間；3）會議 24 小時內，事業部向與會人權簽版輸出

54、會議紀要并跟蹤、反饋會議紀要的具體執行情況，合同品質部留檔。5.3.3 項目部按照項目啟動準備會的要求，及時完成現場條件的調查分析及項目管理大綱、項目二級網絡計劃、項目執行預算、現金流量表、設計進度、申購計劃、采購計劃、到貨計劃、資金計劃、外部手續計劃、項目風險評估及應對措施等相關資料，并提交事業部進行審核及匯總；5.3.4 事業部向合同品質部提交項目啟動會議申請，合同品質部對啟動會資料審核通過后，準予項目啟動正式會議的召開；5.3.5 事業部發起、組織及協調項目啟動評審小組人員及項目部及時召開項目啟動會：1）評審小組對項目資金、財務指標、工期、外部手續、安全質量、回款、違約及風險等進行評估；

55、2）明確項目 PBC 考核指標及項目節點獎申報方案，并納入績效考核；3）會議 24 小時內，事業部向與會人輸出會議紀要并跟蹤、反饋會議紀要的具體執行情況，一周內向相關部門分發項目啟動資料，并提交行政部最后歸檔。項目啟動會資料分發部門：（表示需要分發，表示不需要分發）資料名稱資料名稱事業部事業部交付中交付中心心項目部項目部財務部財務部合同品合同品質部質部績效管績效管理理審計部審計部工程工程管理管理室室項目管理大綱項目 PBC 及節點獎申報方案項目執行預算現金流量表回款節點表二級網絡施工計劃設計申購計劃設計出圖計劃工程總承包管理手冊 29采購進度計劃物資到貨計劃資金支付計劃項目組織結構商務信息移交

56、表項目外部手續計劃項目組織結構現場實施條件調查分表項目經理質量管理責書項目經理安全管理責書合同核心條款及風險評估與對策5.3.6 根據評審會議，事業部牽頭，項目部協助完善項目啟動條件的準備工作及相關資料；5.3.7 事業部負責發起項目啟動的審批申請，經事業部總經理、設計部、采購部、項目總經理、項目開發、交付副總、財務部、績效主管、合同品質部及總經理審批后，項目正式啟動。工程總承包管理手冊 30第四部分第四部分 項目實施階段管理項目實施階段管理1 項目策劃項目策劃項目策劃是屬于項目初始階段的工作，項目策劃應針對項目的實際情況，依據合同和總承包企業管理的要求，明確項目目標、范圍，分析項目的風險以及

57、采取的應對措施，確定項目管理的各項原則要求、措施和進程。項目策劃的輸出一般包括項目管理計劃、項目實施計劃、設計計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、質量計劃、環境職業健康安全管理計劃等，根據項目的規模和特點，可將項目管理計劃和項目實施計劃合并編制為項目計劃。規模小、技術成熟的項目可直接編制項目計劃，包括設計、采購、施工、質量計劃等。項目策劃階段的工作主要由項目經理組織，總承包項目部主要成員參加完成。1.1 項目策劃階段的工作職責1.1.1總承包項目部主要崗位職責1.1.1.1 項目經理的職責1）負責組織總承包項目部成員熟悉、研究合同、技術協議及與總承包工程有關的文件、資料、信息。對合同及技術協

58、議中的工程范圍、技術性能、技術標準、工藝配置、主要工期節點、設計基礎資料、工作程序、方法等進行分析，形成書面資料；2）負責組織總承包項目部主要成員對工程的難點、重點、風險進行研究；3）負責組織總承包項目部主要成員與業主進行洽商，形成雙方確認的項目協調程序（外部項目啟動會或開工會） ；4）編制項目管理計劃，組織編制項目實施計劃；5）審核項目總進度計劃，報主管領導批準；批準項目單項進度計劃；6）審批項目質量計劃；7）審批項目設計計劃和設計計劃大綱；8）審核項目費控計劃；9）審批項目采購計劃（包括到貨計劃） ；10）審批項目試運行計劃；11）審批項目環境職業健康安全計劃；12）審核項目資金計劃，報主

59、管領導批準。工程總承包管理手冊 311.1.1.2 設計經理1）熟悉、研究合同及技術協議，就合同中有關設計問題及后續開展工作需要落實的問題、風險進行研究；組織設計協調會；2）落實業主需要提供的項目基礎數據及資料；3）參加項目經理組織的項目實施計劃的編制，編制有關設計的相關內容；4）會審項目總進度計劃、單項工程進度計劃；5）編寫項目設計計劃和設計計劃大綱，報項目經理和部門主管審批。1.1.1.3 采購經理1）熟悉、研究合同及技術協議，就合同中有關采購問題及后續開展工作需要落實的問題、風險進行研究；組織采購協調會；2）分析項目需提前采購的設備、材料，編寫項目提前采購設備、材料進度計劃；3）參加項目

60、經理組織的項目實施計劃的編制，編制有關采購的相關內容；4）會審項目總進度計劃、單項工程進度計劃；5）編寫采購計劃和采購進度計劃（含到貨計劃，采購進度計劃可含在采購計劃中），報項目經理和部門主管領導審批。1.1.1.4 施工經理1）熟悉、研究合同及技術協議，就合同中有關設計問題及后續開展工作需要落實的問題、風險進行研究；組織施工協調會；2）編寫項目施工分包方案及施工進度計劃；3）參加項目經理組織的項目實施計劃的編制，編制有關施工的相關內容；4）會審項目總進度計劃、單項工程進度計劃；5）編寫施工計劃和施工進度計劃（施工進度計劃可含在施工計劃中） ，報項目經理審批。1.1.1.5 試運行經理1）熟悉