1、人事部三個月工作總結 經過3個月了解與實際工作，四月份主要作了以下幾個方面的具體工作：公司總體組織架構;部門組織架構及崗位配置;部門職能;各部門崗位說明書;緊急的工作流程、編制與修訂;管理人員公共理論;管理人員轉正述職報告與360°評估;部門溝通、協調;組織召開每天早會;督導人員、，完善檔案，組織簽訂勞動、五·一文藝晚會及后勤維修工作;進行團隊建設與企業文化宣導、培訓等。 1、組織架構： 根據組織架構設置一般原理與公司實際相結合，對現有組織架構作出原因分析，提出幾點意見或建議供參考： 1) 層級較多：現有67層，一般采用扁平化模式，45層較為合理。 2) 職稱不一：職級相同

2、的不同崗位，職稱不統一，如：財務、行政人事部、物流等部門負 責人稱主管，市場、研發等部門負責人稱經理; 建議：所有職能部門負責人崗位職稱一般稱部門經理(廠長屬部門經理級)，個人按資歷、能力評估分三級：能力較強，能勝任者為經理;能力較次但擔當此崗位責任者為副經理;再次者為經理助理;代理職務者職稱前加“代”字，結構不變，可加職務代理獎金。車間主管、班組長職稱等級分類與此相同。 3) 特殊部門歸屬：如：財務、市場等部門一般歸屬總經理直管，但結合公司實際，有嚴格 的保密制度，只要執行到位，可由總經辦統一管轄。 4) 因人設崗：品質專員不宜由總經理直管，應成立品質技術部加強品質監控與工藝技術改 進，與生

3、產部平級，接受總經辦領導。 5) 組織重疊：車間與生產一車間、二車間屬同一組織，車間下屬可設班組。 6) 組織不全：如：工廠應設置品質技術部門。市場、研發、工廠等部門應按職能分下級組 織，便于區分與集中管理。 7) 崗位不全：如：研發部無工藝技術崗位，應根據實際需求設置崗位。 8) 職稱隨意：如：研發部秘書實際為文員，一般只有高層管理才配置秘書。 綜上所述：通過幾天了解、與各部門探討，于4月3日完成公司總體組織架構與部門組織架構及崗位配置，并于4月9日進行研討、培訓(詳見：附件一、二)。以后再根據實際修訂、完善。 2、部門職能： 公司應根據職能需要才設置中心(如：市場營銷中心)或部門;中心下屬

4、可設部門，如：市場部、銷售部、客服部等;部門內部再根據功能與作業范圍不同設置下屬單位，如：科(臺灣稱課)、室、班組等;再才是工作崗位或工種。 根據公司組織架構與部門組織架構及崗位配置，于4月3日編制各部門的部門職能并于4月9日進行研討、培訓(詳見：附件三)。 3、崗位職責： 對各部門崗位職責存在問題進行原因分析： 1) 局部職責界定不明確：如部門負責人崗位職責一般包括：戰略管理、業務管理、日常事務管理等方面;管理權限包括：工作權限、人事權限、財務權限等。 2) 職責權限內容不全：物流部對供給商控制管理力度不夠;財務部對本錢預算、本錢控制和本錢核算等功能較弱或不到位。 3) 崗位職責重點不突出：

5、應按工作重點與工作流程排列工作職責的內容與任務，突出重點工作，合理分配時間。 4) 文件格式不標準：崗位說明書應包括崗位描述與任職資格： 崗位描述(標示：崗位名稱、編號所屬單位、部門、崗位定員、直接上級、直接下屬、下屬人數、職務代理、匯報關系、開展途徑、崗位等級、薪酬等級等;目的：工作依據、行動、對象、目的等;職責：主要工作內容與任務、崗位內涵、自身特點描述等;管理權限;管理責任;衡量標準;溝通關系;勞動條件與環境、時間、地點;勞動資料和對象等)。 任職資格(顯性與隱性：為保證工作目標的實現，任職者必備的水平教育、專業知識、培訓經歷、工作經驗、技能技巧、個人素質、年齡體格等)。 5) 新舊多種

6、版本并存。與實際工作脫節，不能指導崗位工作。 6) 崗位職責沒有張貼在崗位易于觀看的位置，隨時提醒與指導實際工作。 通過對以前崗位說明書了解、分析與實際結合，提供標準格式，經過兩次集體培訓、 探討，下發通知：要各部門根據行政人事部提供的各部門主管崗位說明書與行政人事部人事專員崗位說明書范本及崗位說明書模板，由部門主管教導進行本崗位說明書的編制。經過屢次面談、溝通與修訂，與局部崗位人員共同探討職責內容、細化工作任務等，于4月底根本完成各部門崗位說明書(物流部未編制)(共47份)，從5月份開始試運行，再根據實際工作情況不斷修訂、完善(詳見：附件四)。 4、工作流程： 現有工作流程分析： 1) 只有

7、箭頭標注工作流程方向，沒有明確責任部門或人員，相關部門權限與配合，相關表單，詳細操作說明及重點考前須知等。 2) 工作流程與組織架構、崗位職責及作業指導書應統一、配套，有機結合。 四月份開始根據實際運作，與相關部門共同探討、編制緊急工作流程，以后根據方案對各部門流程進行了解、編制、修訂與完善(詳見：附件五)： 4月7日與財務部本錢會計共同探討、編制、標準應收賬款回款流程; 4月8日與售后效勞員及市場部負責人屢次探討、編制、標準客戶退戶處理流程; 4月16日與總經理及各部門探討編制、標準三天考察培訓操作流程; 4月20日與各部門探討編制、標準各部門需求申請操作流程; 4月25日與各部門探討編制、

8、標準部門主管工作流程。 5、目標規劃： 目標規劃原因分析： 未提供明確的公司規劃與目標：無資源規劃與各部門規劃;無公司年度工作目標及方案;部門工作目標及方案等，不利于管理與，最終影響公司目標達成。 1) 總經辦應在每年年底12月份之前作出明年公司總體規劃及年度工作目標，組織并 協助各部門作出年度方案，將總目標分解成部門目標。 2)部門、班組、崗位或個人分別作出年度、月度與每周工作方案。 3) 部門內部將進一步細分為班組目標，再由班組具體劃分到崗位或個人目標。 6、管理制度： 各項管理制度需不斷完善，并要求具有可操作性，先試運行，修訂審批后嚴格執行。根據公司實際運作，編制、修訂、完善局部緊急管理

9、制度： 4月15日在原有保密制度根底上，重新編制、修訂、完善公司保密制度; 4月20日在原有會議管理制度根底上，重新編制、修訂、完善會議管理制度; 4月22日編制、完善刷卡管理制度; 4月26日參照以前相關制度，編制、完善請假管理制度; 4月28日在原有管理制度根底上，重新編制、修訂、完善考勤管理制度; 公司保密制度與會議管理制度已經下發各部門試運行，刷卡管理制度、請假管理制度、考勤管理制度須與各部門共同探討、修訂、完善后試運行13個月再完善。以后根據方案對管理制度、進行了解、編制、修訂與完善 7、招聘配置： 招聘與配置原因分析： 1) 無年度招聘規劃與招聘實施方案、招聘渠道管理與完善的招聘制

10、度，導致招聘隨意性太大，等到缺崗時才招聘，難以確保招聘質量及本錢控制。 2) 招聘本錢過高，不停地招聘不如想方法留住老員工及改善核心人才福利待遇，竭力吸納、留住并重視優秀人才。因為一個老員工至少抵三個新員工的工作價值，20%的人創造80%的價值;因為流動過大，對企業文化傳承與持續開展不利; 3) 未根據個人實際能力與公司需求配置崗位或調整崗位;管理人員應善于培養、發現人才，并安排到適宜的崗位上，內部招聘有利于繼承性開展與管理提升。 4) 無明確的人才梯隊與人才儲藏建設機制，每個部門應儲藏、培養后繼管理或技術力量，以免人才斷層或空缺影響部門運作與公司持續開展。 5) 無員工職業開展規劃，員工沒有明確的開展前景與奮斗目標，易喪失工作激-情與斗志。 本月未正式參與招聘工作，只進行過三、五次面談、人員異動與新員工協議簽訂工作;五月份開始加強招聘監控、面試、人員異動與新員工協議簽訂、轉正等事宜，并進一步完善招聘方案與招聘制度建設(詳見：附件九)。 8、培訓開發： 培訓與開發原因分析： 1) 無年度培訓方案與培訓實施方案，培訓缺乏系統性、方案性、全面性等，無法達成預期效果。 2) 入職培訓、上崗培訓與崗位技能不到位，無入職培訓或培訓不到位，新進人員對公司與崗位請況缺乏及時、全面了解，不能及時適用或融入組織;上崗培訓與崗位技能培訓不到位或應付了事，員工不能盡快投入工作或進