1、    我國國有企業戰略制定和實施過程中的問題及對策探討    郝美華【摘 要】我國國有企業的發展戰略是國家五年發展規劃的基礎和重要組成部分。伴隨著國家五年發展規劃的逐步推進，我國國有企業發展戰略編制和實施在規范性和及時性上有了較大程度的提高，但也仍然存在缺乏相應的激勵約束機制、編制鏈條過長，審批環節過多等問題，以致出現信息滯后和信息失真等，影響了國有企業戰略的實施效果。如何使我國國有企業戰略能夠做到科學制定和有效實施，是目前急需研究解決的課題。本文首先簡要敘述了我國國有企業戰略制定和實施現狀；然后分別從企業領導重視程度、相關機構設置、調研充分度、數據準

2、確性和論證審議程序等五個方面詳細分析了我國國有企業戰略制定過程中存在的主要問題，并分別從宣貫及時性、調整規范性、分解落實力度和反饋機制等四個方面詳細分析了我國國有企業戰略實施過程中存在的主要問題。最后，本文從領導要重視并全程參與、設立戰略委員會并明確職責、務求實際并加強調研、強化宣貫力度并擴大宣貫范圍、主動應對變化并及時規范調整、細化分解并合理匹配預算、加強跟蹤監督并建立健全信息反饋機制等七個方面提出相應的應對措施和解決辦法。希望本文對我國國有企業戰略的科學制定和有效實施提供借鑒，并對加強企業戰略管理提供理論指導。【關鍵詞】國有企業；戰略制定；戰略實施一、我國國有企業戰略規劃制定和實施現狀我國

3、國有企業基本都有上一級主管部門或者國有資產監督管理部門，有一套系統的企業戰略規劃制定和實施程序及要求。如“十三五”發展規劃是自上而下進行編制的。首先，各省市國有資產監督管理部門率先制定國有經濟“十三五”發展規劃編制工作方案，包括編制背景、編制原則、總體和專項規劃體系、編制程序、編制要求、進度安排、保障措施等七部分內容。其次，各層級國有企業自上而下傳達規劃編制精神，部署規劃編制工作。第三，各層級國有企業按照上一級主管部門或者國有資產監督管理部門的要求，結合本企業實際情況，編制本企業“十三五”發展規劃，并自下而上逐級上報。最后，上一級主管部門或者國有資產監督管理部門提出修改意見或者出具批復意見后，

4、下一級國有企業調整修改本企業“十三五”發展規劃，并確定最終版本。從以上“十三五”發展規劃的編制過程可以看出，一是我國國有企業發展規劃的編制工作不是出于企業自身發展的主動性需求，而是按照上一級主管部門或者國有資產監督管理部門的要求進行的一項行政性工作，也是一項臨時性工作，因此企業缺乏積極性和主動性。二是企業發展規劃的編制鏈條過長，審批環節過多，在逐級以及逐環節信息傳遞過程中，會出現信息滯后和信息失真等問題。三是缺乏對企業發展規劃實施的強調和重視，缺乏相應的激勵約束機制，致使發展規劃只停留在書面而未付諸行動。二、我國國有企業戰略規劃制定和實施過程中的主要問題1.戰略規劃制定過程中的主要問題（1）企

5、業領導不重視、不參與在實踐中，我國有的國有企業領導不重視也不參與戰略規劃的制定，基本是執行完所有既定程序，按要求、按時限上報應該上報的發展規劃就算完成任務。出現這種現象的原因一是他們清楚戰略規劃本身只是規劃，而不是實實在在的每年度業績考核指標，基本不具有約束力。二是領導本身的原因，如馬上到退休年齡，整個“十三五”發展規劃還未實施完畢就退休了，發展規劃制定的怎么樣，基本和他本身沒有太大關系。三是由于領導本身的戰略管理意識不強，主觀上認為企業制定發展規劃作用不大，因此也就沒有必要花費時間和精力。（2）無戰略委員會或類似機構履行相應職責我國國有企業的法人治理水平參差不齊，相互之間差異較大，法人治理結

6、構比較健全、現代企業制度運行良好的國有企業，會在董事會下設戰略委員會，并有相應的議事規則和決策程序等。但對于法人治理結構不健全以及現代企業制度流于形式的國有企業，一般沒有所謂的戰略委員會或者類似機構履行相應職責。在編制發展規劃過程中，多數情況是臨時組成一個工作小組或指定某一職能部門負責所有工作。臨時工作小組，在企業發展規劃制定完成后，自行解散，不參與后續的規劃解讀、實施和調整等工作。某一職能部門多屬于執行層面而非決策層面，缺乏明確的議事規則，而且受制于原有的管理層級。（3）未真正從企業實際情況出發，缺乏調研企業應當在充分調查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上制定發展目標。我國部分國有企業

7、在制定企業發展戰略時，不去市場中調研、不去所屬企業中調研，僅憑對外公開發布的宏觀經濟信息、行業發展趨勢以及所屬企業上報的材料，就制定集團公司的發展規劃。這樣制定出來的發展規劃，缺乏充分的調查研究，未真正從企業實際情況出發，與企業實際情況存在較大偏差，不符合企業長遠發展需求，可行性不強。（4）數據不準確，更新不及時編制企業發展規劃應盡可能依據相對準確的數據，并對數據及時更新。譬如，企業“十三五”發展規劃一般在2015年上半年啟動，并在7月份確定初稿。在2016年下半年最終定稿時，企業的2015年年度財務決算數據已經確定。這種情況下，應該依據最新的財務數據及時同步更新企業發展戰略數據。但是，企業領

8、導在綜合考慮了各方面因素后，卻不一定按照最新的數據修改發展規劃，一是可能數據不理想，易否定以前的成績；二是數據的更新程序過于繁瑣，怠于更新。（5）發展規劃缺乏論證、審議和審批程序從公司內部決策程序的角度分析，企業的總體發展戰略應該經過董事會的嚴格審議，如果發現重大問題，還應當責成相關機構進行調整。董事會審議通過后，還應經股東（大）會批準后才能實施。有的國有企業，企業發展規劃制定完成后，不經過董事會審議就上報上一級主管部門，就最終定稿，就開始宣貫和實施，嚴重缺乏相應的論證、審議和審批程序，隨意性較大。2.戰略規劃實施過程中的主要問題 （1）宣貫不及時、不到位，知悉范圍過小企業發展戰略按照程序，經

9、過逐級論證和逐級審批后，應在企業全體員工范圍內進行宣傳、貫徹、解讀和動員，讓每一名員工都能夠知悉企業發展規劃的具體內容。在部分國有企業中，基本或者很少有意識、有計劃地對企業發展規劃進行宣貫。即便是宣貫，也可能是迫于上級要求。宣貫也不及時，發展規劃所涵蓋的時間都過去一年多了，才開始宣貫。在實際宣貫中有的也只是進行泛泛介紹，缺乏深入、全面、細致的解讀和分析。宣貫范圍受限，有的只是領導班子成員，有的只是中層干部以上成員，很少在全體員工范圍內進行宣貫。（2）沒有根據內外部環境發生變化及時調整宏觀經濟環境發生較大變化、技術進步出現替代產品、行業競爭對手進攻、企業內部調整轉型等都會影響企業發展戰略的實現。

10、外部環境和內部條件發生變化，導致無法實現企業發展目標，需要對發展規劃進行及時調整，但在實踐中，企業卻不及時進行調整。企業不及時進行調整的原因可以歸納為企業之前并未按照發展規劃執行、調整程序過于復雜和上一級主管部門不同意調整等。（3）分解和落實不到位，缺乏相應預算企業總體發展戰略，是一個總的統領性的規劃，需要逐層逐級逐項逐年進行分解和落實，否則就是一紙空文。實踐中，部分國有企業只是以泛泛制定年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的形式對發展規劃進行分解。對每一項工作的描述不具體、較籠統，對完成時限留出了足夠的富余時間，確定責任人時存在多人共管的現象，總之工作完成與否的自由度比較高，自由裁量權比較大

11、。規劃的落實，需要匹配相應的人力、物力、財力，需要相應的預算保障，否則就是空談。（4）跟蹤監督不到位，缺乏反饋機制企業戰略委員會及相關機構應當加強對發展戰略實施情況的監控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發展戰略的情況，及時進行內部報告。實踐中，一般會在每個季度、半年度或者年末統計匯總年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的完成情況，但是缺乏日常的跟蹤監督。由于國有企業的管理層級過多，逐級決策，逐級傳遞，到上一級主管部門收到反饋信息時，時效性已經大大削弱，基本起不到跟蹤監督作用。另外，由于負責某些事項的人員基本都是一個所屬企業的廠級領導，集團公司某一職能部門的員工，根本無法有效監督所屬企業的

12、領導們。職能部門的員工向其主管領導反饋后，主管領導很可能攔截或者直接回絕，無法將信息有效傳遞給主要領導或者更高級別的領導。企業運行機制不鼓勵反饋，缺乏信息反饋機制，下級也就逐漸喪失了反饋的積極性。久而久之，就形成了上下級之間、母子公司之間、總分公司之間的信息脫節。三、科學制定和有效實施我國國有企業戰略規劃的對策建議1.領導要重視，要全程參與制定和實施在我國國有企業中，領導是否重視某項工作，是某項工作能否成功的關鍵因素。領導首先要從思想意識上重視企業編制發展規劃的重要性和積極意義，要有戰略管理意識，不應只是應付差事而已。其次，從行動上，要能夠全程參與發展規劃的制定、宣貫、實施和調整等過程，這樣既

13、能保證科學制定又能有效實施發展規劃。最后，要在戰略規劃制定和實施過程中嚴格把關，確保制定的戰略規劃具有可行性，又可以有效地得到實施。2.設立戰略委員會，明確相應戰略職責企業經營中，組織機構有效，有明確分工和明確職責，并能責任到人，企業發展規劃的目標才能更容易實現。我國大部分國有企業基本已經完成公司制改制，設立了完善的法人治理機構，如股東會、董事會、監事會和經理層。企業發展規劃的職能需有相應的組織機構來實現，即需在董事會下設立戰略發展委員會或者類似機構，明確應當履行的戰略職責。這樣，一方面可以保證負責戰略規劃制定和實施的組織機構的層級，提供層級保障；另一方面可以確保企業發展戰略有明確的負責部門，

14、明確的戰略職責，明確的責任人，提供組織保障。同時，也有利于對相應的組織機構和人員進行跟蹤監督或者績效考核。3.務求實際，加強調研，確保可行企業戰略規劃不是一紙空文，不是應付上級的一大堆文件、資料，應是符合企業長遠發展的規劃和設想，是指引企業積極向上發展的綱領性文件，也是企業未來發展的藍圖。因此，在決定制定和制定企業戰略規劃階段一定要務求實際，一定要把企業所面臨的外部的機會和威脅、內部的優勢和劣勢（即swot分析）分析清楚、研究透徹，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌閉門造車、紙上談兵，脫離實際，使戰略規劃完全不具可行性，無法操作。4.強化宣貫力度，擴大宣貫范圍，保證全員知

15、悉針對國有企業的不重視宣貫和宣貫范圍受限問題，首先要從思想上進行改變，轉變觀念，規劃需要宣貫才能得到良好的實施，規劃不是一部分人的事而是全體員工的事；其次要從行動上改變，能夠采取多種形式和方式以及途徑切實強化宣貫力度，擴大宣貫范圍，確保全體員工能夠知道、熟悉、掌握和運用到實際工作中，持續不斷地提高全體員工的凝聚力和戰斗力，使每一名員工都能夠說清楚我們企業是什么樣的、是干什么的、通過什么樣的路徑和努力可以干好，以企業為榮。5.主動應對內外部環境變化，及時規范調整企業制定的戰略規劃一般是3年或者5年的長期規劃。但是隨著宏觀經濟環境不斷變化，區域經濟發展政策調整、行業發展趨勢不斷波動、國家財政、貨幣

16、、稅收政策不斷更新，以及企業本身的產品更新換代、調整轉型、技術研發水平不斷升級，都可能影響企業原有發展戰略的順利實施。這種情況下，我國國有企業不要死守原有的發展規劃不變，而是應該主動應對內外部環境變化，主動調整轉型，主動作為，不應被動調整。企業根據內外部環境變化調整企業發展規劃時，也不應隨意調整，要根據內外部環境變化的實際情況做出適宜的調整，而且還應該按照企業的內部決策程序逐級上報逐級審批進行規范調整。 6.細化發展規劃分解和落實，合理匹配相應預算企業總體發展規劃是一個多年的總的目標和計劃，不可能一蹴而就，需要分年度或者分階段逐步推進，逐步進行，逐步實現。實踐中，較為有效的戰略規劃實現方式就是

17、合理有效地進行分解，分年度、季度、月度或者按照某一項重點工作的重要時間節點進行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再進行有效的跟蹤監督落實。發展規劃的實現不是說說而已，而是需要相應的人財物配套支持，需要相應的人財物預算。沒有相匹配的人財物支撐，企業戰略規劃也不可能實現。在匹配預算時，既要考慮企業實際又要合理科學的預測實現發展目標的人財物需求，確保資源的合理有效匹配。7.加強跟蹤監督，建立健全信息反饋機制企業發展規劃的制定和實施都需要有效的跟蹤監督機制，需要快捷高效的信息反饋機制。如果企業發展規劃沒有有效的跟蹤監督機制，則無法保證企業發展目標的實現。在我國國有企業中，一是要盡量壓縮管理層級，不斷使集團公司實體化、扁平化，逐步減少逐級傳遞、逐級上報致使信息失真的現象發生；二是要借助信息化手段和技術，使上下級之間、母子公司之間、總分公司之間以及與國有資產監管管理部門之間的信息傳遞和反饋扁平化、直接化；三是逐步擯除官僚主義思想，上一級主管部門多到企業調研，下一級企業人員可以得到更多的提拔和任用，不同層級之間可以實現有序良好互動。四、結論本文針對我國國有企業戰略制定和實施過程中存在的諸多問題，分別從不同角度、不同方面進行了具體深入的分析，并從領導重視并全程參與、設立戰略委員會并明確職責、務求實際并加強調研、強化宣貫并擴大宣貫范圍、主