1、價值鏈成本管理的意義價值鏈成木管理的意義成木管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成 本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。有關成本管理的 意義，歡迎大家一起來借鑒一下！一、傳統成本管理存在的問題（三）對行業價值鏈重視不足，成本控制較窄每個企業都處于一 定的價值鏈中，價值循著價值鏈逐步實現，因此每個環節對本身企 業都是至關重要的。目前很多公司的成本管理主要由財務部門和工 程部門負責，缺少專門的戰略成本管理部門，無法從公司戰略角度 考慮企業上下游的成木管理，成木管理和公司戰略嚴重脫節。企業 所處的價值鏈木身就是相互聯系的整體，只有整個鏈條進行良好的 運作，價值鏈聯盟的企業才會有

2、良好的發展。（四）對競爭對手了解不足造成定位不準競爭對手作為市場的一 部分，對其進行分析了解對企業占領市場具有重要作用。對競爭對 手的分析也就是通過橫向的分析，將競爭對手成本價值鏈與企業的 成本價值鏈進行對比，認清自身的優勢和劣勢，進而重點進行改進。 然而，很多企業缺乏專門對競爭對手的監控體系，或者獲得的.信息 嚴重滯后，無法發生應有的作用。二、價值鏈在成本管理中的運用（一）建立科學系統的現代成本管理模式加劇的企業競爭迫使企 業不得不加強成木管理，擁有一套科學系統的成本管理模式對企業 來說非常重要。為適應市場競爭的需要，有效進行成本管理，首先 必須轉變成木管理的傳統理念，重視整個經營循環過程的

3、成木信息, 全面了解、控制和改善企業成本；其次，建立系統的現代管理模式, 即在新經濟環境下，根據企業目標成本和目標利潤設計最佳的產品, 在適宜生產系統下，按照全面質量管理的要求，以科學作業鏈進行 產品生產，以作業成木法核算生產成本，按產品生命周期理論和方 法提供成本信息的一種成本管理模式。其不僅可以積極應對企業外 部環境變化，還可以通過貫穿產品生命周期的全面成本管理，對生 產經營方案進行全方位管理。（二）識別和明確企業內部價值鏈內部價值鏈的成本管理主要是 解決降低企業內部成木的問題，如降低生產成本、存儲成本、管理 成木等。從生產經營流程到相關的輔助活動，企業內部價值行為都 是聯系一起的，總體目

4、標是以最短的時間和最少的費用生產制造出 產品。具體來說，是要企業通過分析確認單項價值活動來明確價值 鏈，從價值鏈揭示成木信息，評估單項價值活動的成本對企業價值 的貢獻程度。根據分析結果推進價值活動的優化和相互協調，分攤 單項價值活動的成本，準確定位到價值鏈中。對企業內部價值鏈識 別需要對企業組織結構、職能分工、內部物流轉換，生產經營環節 等進行明確細分。在將企業整體的生產經營歸類分析的基礎上，弄 清價值鏈的結構。首先，對價值活動進行必要的分解和歸類，對競 爭優勢具有重大貢獻的類別予以分離出來，對成本競爭優勢具有重 要作用的活動還需要進行細分，不重要的則進行合并。如對于產品 銷售，可以分解為營銷

5、管理、促銷、廣告及銷售隊伍管理、銷售業 務等，這樣有利于進行詳細的成木分析和控制。其次，將價值鏈的 營業成木和資產分配到每項價值活動中，得到具有成本分布的價值 鏈，通過分析各價值活動的成本，就可以找到成本改進的突破口。 如果成木與價值活動具有明確的因果關系，可以直接分攤法進行分 攤；如果是因果關系不能直接認定，但未來收益可以確認時，可以 根據資產特性進行分攤，如固定資產按受益期間計提的折舊，無形 資產受益期間的攤銷等；如果是成木與價值結果兩個條件都不滿足, 可以直接確認為當期的費用均勻分攤。現在的企業成本管理往往能 夠抓住企業成本中的重要組成部分，但是那些所占比例不大而又處 于增長狀態最終能影

6、響企業成木結構的價值活動經常被忽視。應用 價值鏈成本管理模式，可以很好的發現和解決這一不足。（三）行業價值鏈分析，反映企業的戰略觀點企業在進行價值鏈 分析時，僅僅對自身所處的價值鏈分析是不夠的，外部價值鏈的活 動主體也是獲得競爭優勢的重要因素。行業價值鏈是將原材料開始 到最終用戶產品形成所有價值活動和轉移環節視作一個整體聯盟看 待，主要分為上游企業、經營企業及主要競爭者、下游企業三個部 分。對于整個價值鏈來說，核心企業需要擔起構建價值鏈和優化價 值鏈的任務，注重企業與價值鏈聯盟企業之間的關系，不僅僅考慮 木企業的利益，還要考慮價值鏈聯盟企業的利益。核心企業需和價 值鏈聯盟企業加強溝通和合作，實

7、現良好的信息共享機制。核心企 業通過搜集和利用價值鏈的信息，影響價值鏈聯盟的整體協調和運 作，盡量減少上下游之間不必要的環節，從而實現雙贏。如與供應 商進行良好的溝通與整合，探索降低成本的方法，可減少庫存，減 輕價格上漲的不利影響；與下游經銷商保持良好的溝通與合作，可 以及時獲得市場反應，減少分銷成本，形成穩定銷售渠道。但是企 業外部價值鏈成本管理不一定要擴展為整個價值鏈聯盟，而是可以 通過設定成木管理的原則、內容、目標等來體現價值鏈的成本管理 模式。例如森伯利公司，通過改變與供應商的合作方式，建立信息 系統，改善與供應商的信息交換，成功地將價值鏈運用于供應鏈環 節，降低了供應環節的成本。（四

8、）競爭對手價值鏈分析，準確定位競爭對手價值鏈分析主要 目的就是了解對手的競爭優勢，揭示企業和競爭對手的成本差異。 通過分析比較，找出企業的優勢、劣勢，針對劣勢制定專門的策略, 以減少與競爭對手的差距。競爭對手價值鏈分析包括分析和測算競 爭對手的成本構成，成本水平，并與自身企業的成本進行比較。分 析的基本步驟包括：第一、進行合法的調查，了解競爭對手的成本 鏈情況，企業可通過對競爭對手價值鏈調查、分析和模擬，測算出 競爭對手的成木；第二、對競爭對手的價值鏈進行評估，分析其合 理性和科學性，并對其中的成本優勢準確定位到自身價值鏈中；第三、針對自身的成本略施制定改進方案，創造成本優勢。企業要想 成功的

9、進行成本管理，必須保證其成本領先于同行業的競爭者。綜 上所述，因為傳統成木管理的局限，企業價值鏈下的成本管理給現 代企業帶來一種新的成木管理模式。成本管理是現代企業管理的重 要組成部分，基于價值鏈分析的成本管理，從戰略層面、管理控制 層而以及作業活動層而滿足了企業多元化目標的管理要求。通過全 而分析企業成本的產生并將成本分配到價值鏈中，實現了對產品生 命周期成本核算和管理要求，最終實現長期的成本競爭優勢。管理活動管理的關鍵詞是“活動”；是什么活動？是協調的活動；是什么 協調活動？是指揮和控制組織的協調活動；不實施活動，就稱不上管理；指揮和控制是組織的兩個基本的管理職能；在成本方而指揮和控制活動通常包括：建立成本組織機構、規定 和落實成本管理職責、權限，制定成本方針和目標，進行成本策劃、 成木控制、成木保證、成本檢查、成本分析和成本改進等；組織：職責、權限和相互關系得到安排的一組人員及設施。如： 公司、集團、商行、企事業單位、研究機構、慈善機構、代理商、 社團或這些組織的部分或組合。“組織”是這些單位的總稱；成木管理是組織各級管理者的職責，一個組織要搞好成本管理， 應加強最高管理者的領導作用，應由最高管理者領導和推動，落實 好各級管理者的職責和