1、價格政策制定及價格體系建立吳勇 弱勢企業(yè)在強勢企業(yè)的縫隙中尋求生存空間， 價格政策較為靈活多變， 只要 管理者認為毛利足夠即可， 一個客戶一張價格表成為常事， 甚至可以每次交易進 行一次議價。當企業(yè)發(fā)展到一定時期，已樹立一定品牌，形成一定規(guī)模時，靈活 多變的價格政策就將成為企業(yè)更上一層樓的絆腳石。 此時企業(yè)面臨三個方面的困 境：一是獲利能力如何提高， 部分客戶雖然有一定毛利空間， 但與平均毛利相去 甚遠，從整體上看并不劃算， 限制了企業(yè)的整體贏利水平； 二是自身管理能力的 提高跟不上客戶數(shù)量的上升， 經(jīng)常將客戶價格弄錯； 三是客戶抱怨急劇上升， 不 滿其他客戶的價格優(yōu)惠。如果要想將企業(yè)做大、

2、做強， 重新理順價格體系、 制定合理的價格政策勢在 必行。一、影響客戶定價的因素（一）區(qū)域1、覆蓋能力 受多種因素如交通、地緣、容量、逆向競爭、民風等影響，企業(yè)的覆蓋能力 并不是以企業(yè)所在地為中心由強到弱逐級向外擴散，而是具有一定的不規(guī)則性。 覆蓋能力強的區(qū)域企業(yè)占有優(yōu)勢， 與客戶議價占據(jù)主動位置， 應充分利用定價話 語權將價格定在更有利的位置， 而覆蓋能力弱的區(qū)域， 定價話語權在客戶端， 如 果沒有價格傾斜自然難以尋求理想的客戶。2、市場容量與競爭狀況市場容量越大的區(qū)域競爭越成熟， 客戶議價能力也越強， 各廠家價格較為透 明，也較接近其底價。 此類區(qū)域定價偏高將限制企業(yè)產(chǎn)品進入， 市場占有率

3、在很 長一段時期內(nèi)難以達到合理的份額， 而低價政策又不可能長期堅持， 因為毛利空 間有限，通過低價獲取市場份額的結果是銷量越大虧損越多。 由于有眾多同類產(chǎn) 品流通于市，確定價格也較容易尋找到合理的參照。 局部區(qū)域處于非常競爭狀況， 雖然并不成熟， 由于少數(shù)寡頭客戶競爭秩序不穩(wěn)定， 為了占有更為有利的競爭地 位而大打價格戰(zhàn)，企業(yè)要想占有一席之地不可避免會被卷入其中。3、品牌知名度弱勢企業(yè)雖然整體上品牌知名度不如強勢企業(yè)， 但在局部區(qū)域可以通過集聚 化戰(zhàn)略取得優(yōu)勢。 一旦形成良好的品牌效應， 銷量上升空間有限時， 應充分利用 其優(yōu)勢將價格定在更有利的位置。 如果此時不合理調(diào)整價格， 不僅自身利益受

4、到 損失，還會殃及其他同業(yè)廠家。（二）客戶銷售規(guī)模 客戶銷售企業(yè)的產(chǎn)品越多， 對企業(yè)的貢獻也就越大， 在企業(yè)的客戶群中也處 于更為重要的地位，所以理應針對大客戶制定不同的價格傾斜政策。（三）自身品牌有的企業(yè)為了避免渠道沖突會采用多品牌戰(zhàn)略， 由核心客戶經(jīng)營主品牌， 衍 生客戶經(jīng)營第二、 第三等輔助品牌， 此時為保障核心客戶利益， 主品牌產(chǎn)品價格 應有相應傾斜。我個人并不贊同將輔助品牌作為增加邊際貢獻的手段而將其價格 定低，那樣會引起經(jīng)營主品牌的核心客戶產(chǎn)生不滿， 甚至導致主品牌產(chǎn)品銷量萎 縮低于輔助品牌。（四）與企業(yè)合作的態(tài)度引導客戶專營本企業(yè)產(chǎn)品是銷售人員努力的方向， 但是弱勢企業(yè)要想達到這

5、 一目的并非易事，多數(shù)客戶將以兼營形式存在。為使客戶由兼營向主營、專營方 向轉(zhuǎn)變，應設立適度的專營折扣予以鼓勵。（五）競爭關系實行獨家經(jīng)營往往會讓企業(yè)產(chǎn)品銷售不能達到理想的市場占有率，有條件的情況下可以采用多品牌戰(zhàn)略進行交叉滲透。 但是多品牌戰(zhàn)略也絕非靈丹妙藥，一 方面不可能將渠道沖突全部避免，另一方面增加了相應生產(chǎn)、管理成本。渠道沖 突也并非一無是處，當市場空間足夠時，人為的渠道沖突還可以起到快速填充的 作用。當處于多渠道競爭局面時，分清主次，通過價格折扣對主渠道實施保護。（六）歷史隸屬關系批發(fā)商開發(fā)出來的二級經(jīng)銷商或用戶， 隨著時間的推移會逐漸發(fā)展壯大，當 他具備獨立與生產(chǎn)廠家合作的能力時

6、， 將面臨兩難選擇：批發(fā)商不愿失去既得利 益而任由其升級為一級商，而廠家則不愿其跳槽成為其他公司的客戶。 此時可以 通過價格政策兼顧雙方利益：一是批發(fā)商享有部分價格差額或全部價格差額， 由 公司與其直接合作，批發(fā)商參與市場管理；二是給予批發(fā)商一定折扣補貼，通過 自身銷售來體現(xiàn)，批發(fā)商可以部分參與市場管理；三是實行買斷經(jīng)營權，一次性 給予批發(fā)商一定補貼，將該客戶或區(qū)域從批發(fā)商的經(jīng)營范圍中分離出來。（七）經(jīng)營級別將客戶分為批發(fā)商、零售商、用戶三個級別，不同級別之間制定合理價差。 在成熟區(qū)域這三種形式的客戶會同時共存，沒有合理的價差其中的一方或兩方必 然受到損傷，甚至引起市場混亂。（八）經(jīng)營年限忠誠

7、的價值不可低估，所以新客戶的發(fā)展不能以流失老客戶作為代價。 忠誠 度的培育非一朝一夕即能速成，在年終折扣中適度設置相應項目須經(jīng)多年沉積方 成正果。（九）客戶影響力客戶在當?shù)赝袠I(yè)內(nèi)的影響力巨大，如果能夠充分利用將是企業(yè)產(chǎn)品銷售最 有效的載體，同時也是客戶議價最有力的資本。（十）墊款額度墊款增加企業(yè)財務成本（機會成本、管理成本和壞賬成本），根據(jù)客戶占用 資金所產(chǎn)生的毛利及銷售額確定不同價差。二、價格政策與推廣政策和促銷政策之間的關系價格政策與推廣政策和促銷政策是三個完全不同屬性的獨立政策，將推廣政策和促銷政策與價格政策相互混淆極易引起管理混亂。價格政策與二者之間的本質(zhì)區(qū)別是價格政策是一個長期政策

8、，而推廣政策和促銷政策僅僅作為短期手段使 用。（一）推廣政策受多種因素影響企業(yè)在不同區(qū)域的推廣并不均衡， 為了使推廣不力的區(qū)域能 盡快達到理想的境地，采用價格手段給予刺激本無可厚非，但如果沒有一個明確 的時間界定必然會打破價格體系的平衡。還有不同區(qū)域?qū)ν茝V要求的迫切性不 一，盲目采用價格手段的結果將擾亂營銷規(guī)劃的實施， 最終導致贏利目標難以實 現(xiàn)。（二）促銷政策促銷政策具有典型的季節(jié)性、區(qū)域性特征，將價格政策體現(xiàn)在促銷政策中， 促銷季節(jié)一過得花九牛二虎之力才能將價格恢復到原位。三、價格體系價格體系的建立應圍繞毛利目標來實施， 其最終結果是整體毛利達到規(guī)劃目 標，其中不同區(qū)域類別創(chuàng)造合理的毛利比

9、例、 不同產(chǎn)品類別創(chuàng)造合理的毛利比例、 不同客戶類別創(chuàng)造合理的毛利比例。企業(yè)面臨五個方面的競爭力：新投資者、替代品、同業(yè)競爭者、供應商和客 戶。這五個方面對價格政策都有一定影響， 作為價格體系的建立則主要考慮來自 于同業(yè)競爭者和客戶產(chǎn)生的競爭力。（一）價格體系的建立應遵循的幾個原則：1、產(chǎn)品類別應根據(jù)終端客戶對產(chǎn)品需求的關聯(lián)性進行分類， 比如說不同的產(chǎn)品可以滿足 相同需求為一類、 不同產(chǎn)品可以滿足一系列需求為一類等， 要求同類產(chǎn)品毛利水 平相近。同一類別的產(chǎn)品按一種方式定價， 盡量避免同一類別產(chǎn)品還要采用不同 方式定價。2、價格分級 依據(jù)產(chǎn)品類別不同將所有產(chǎn)品價格分成若干級別，最好確定為三至四

10、級為 宜。3、價格落差 依據(jù)產(chǎn)品類別不同確定各級別之間的合理落差，同類產(chǎn)品間價格落差一致。4、區(qū)域類別不同區(qū)域類別對不同產(chǎn)品類別的需求狀況不一， 應將不同類別產(chǎn)品原價格級 別與不同類別區(qū)域合理對位。5、客戶類別根據(jù)不同類別客戶自身特性與競爭環(huán)境進行分類， 再結合所處不同區(qū)域特性 確定不同產(chǎn)品類別價格級別。（二）不同價格的體現(xiàn)方式 客戶價格有付款價與折后價兩種，主要的價格差異應體現(xiàn)在付款價格上， 一些細微價格差異則用折扣來體現(xiàn)。1、 付款價格同一產(chǎn)品的付款價格確定為三至四個級別， 同類產(chǎn)品確定相同落差， 主要用 于區(qū)分不同區(qū)域、客戶銷售規(guī)模、競爭關系、歷史隸屬關系、經(jīng)營級別、客戶影 響力、墊款差

11、異等等。2、 折扣折扣可以以多種名目形式存在， 其共通的地方表現(xiàn)為結算的階段性、 契約性 和階梯性。（ 1） 階段性 折扣結算具有一定階段性，如月結、季度結、半年結或年結，經(jīng)營周期性產(chǎn) 品的客戶還可以依一個周期的截止日期作為結算時間等等。（ 2） 契約性折扣結算要以雙方簽訂的相應契約為憑， 便于財務部門統(tǒng)一結算及核算， 同 時避免產(chǎn)生不必要的糾紛。（ 3） 階梯性折扣額度具有階梯性，與客戶屬性及銷量掛鉤。折扣額度的上限確定應控制在一定范圍，折扣額度過高，對企業(yè)而言將影 響財務部門預提折扣金額的準確性， 進而影響每月財務報表的真實性， 對客戶而 言，企業(yè)占用其資金的額度將被擴大， 影響其正常經(jīng)營

12、； 折扣額度過低又不能起 到區(qū)分客戶價格、激勵客戶以及約束客戶的作用。折扣主要用于銷量差異（指同一經(jīng)營規(guī)模級別內(nèi)的差異） 、與企業(yè)合作的態(tài) 度、經(jīng)營年限等方面的區(qū)別。（三）特殊價格處理局部區(qū)域具有一定的特殊性， 常規(guī)價格政策難以涵蓋， 企業(yè)應積極采取變通 方式予以彌補。 比如特定區(qū)域?qū)δ骋惶囟愋彤a(chǎn)品形成低價競爭態(tài)勢， 同時對關 聯(lián)產(chǎn)品銷售有極強連帶作用， 企業(yè)如果不參與該類產(chǎn)品的競爭將喪失該區(qū)域的整 體競爭力， 又如邊緣區(qū)域的價格仍然低于已確定的最低檔次價格， 經(jīng)核算能產(chǎn)生 邊際貢獻等等。特殊價格的處理方式有兩種：一是針對特定類型產(chǎn)品制定階段性折扣方式， 最好以一個季度確定一次為宜， 如若簽

13、訂期限過長， 當客戶將其它獲利產(chǎn)品的銷 售比例下降再轉(zhuǎn)向經(jīng)營其它企業(yè)同類產(chǎn)品時， 應留下空間以利于及時調(diào)整。 二是 即時議價方式， 邊緣區(qū)域交易具有時間間隔較長的特性， 發(fā)生交易前根據(jù)客戶計 劃再確定各產(chǎn)品價格，以保證獲取的毛利能帶來足夠的邊際貢獻。四、價格誤區(qū)實例本人從事飼料銷售工作十七年， 所服務的企業(yè)共七家， 從強勢到弱勢都有經(jīng) 歷。在一家強勢企業(yè)工作期間由于企業(yè)處于近乎壟斷的地位， 基本上不存在付款 價格差異情況，僅僅通過折扣形式區(qū)分不同客戶差異，折扣率最高為4.5%，凡是與公司簽訂合同的客戶享有 3%的最低折扣，一個季度結算一次折扣。另外兩 家中上游企業(yè)可以做到 95%以上的客戶付款

14、價格一致， 只有少部分邊緣區(qū)域?qū)嵭?特殊價格，但是折扣差額較大，折扣率為 8-10%，現(xiàn)款客戶一個月或一個季度結 算大部分折扣， 留有少部分折扣作為約束于年底結算， 墊款客戶則要求大部分到 年終結算。 其它四家中下游企業(yè)都是采用一個客戶一張價格表來進行操作， 從這 四家的情況來看， 其中的兩家基本上是迫于無可奈何， 因為企業(yè)規(guī)模有限， 在市 場的空隙尋求生存、 發(fā)展的空間， 雖有銷售部經(jīng)理， 實際上是總經(jīng)理在負責銷售 工作，價格政策參差不齊， 由于市場占有率低， 客戶數(shù)量有限， 局勢較容易掌控。 而另外兩家則初具規(guī)模， 有專門的銷售主管， 贏利產(chǎn)品在市場具有一定品牌， 價 格政策較為混亂，一方

15、面行業(yè)盈利空間寬松， 另一方面核心產(chǎn)品具有一定競爭力， 雖然價格政策控制無力，也不致淪落到虧損境地。從以上幾家企業(yè)情況來看，強勢企業(yè)價格政策已基本成型，整體上呈良性， 只是局部區(qū)域存在不合理現(xiàn)象。靠后的兩家也不存在太大問題，企業(yè)規(guī)模有限， 利用靈活多變的價格政策能最大限度地獲取利潤。 處于中間水平的兩家則面臨兩 難境地， 如果行業(yè)競爭趨于惡化， 自身生存將面臨危機， 如何調(diào)整價格政策是解 決生存及發(fā)展的當務之急。 本文根據(jù)該類企業(yè)自身存在的不足再結合強勢企業(yè)已 經(jīng)取得的經(jīng)驗將一些常見的價格政策誤區(qū)作相應敘述，以此引以為戒。（一） 是賺了還是虧了？在企業(yè)的覆蓋區(qū)域內(nèi)， 當產(chǎn)品市場占有率趨于穩(wěn)定，

16、 已經(jīng)沒有更多的上升空 間，也不會受到太大打壓時， 同行業(yè)在該類區(qū)域的平均贏利水平將是一個重要參 照標準。平均毛利率是 15%，本企業(yè)在業(yè)內(nèi)排名處于中游，毛利率 13%就不能說 是賺了，實際上是虧了 2%。（二） 是創(chuàng)造邊際貢獻嗎？某企業(yè)在 A 市場已有一定客戶群體經(jīng)營主品牌產(chǎn)品，但是仍有部分客戶有 意向經(jīng)營本企業(yè)產(chǎn)品， 于是向其推出第二品牌， 為了貪圖銷量， 獲取所謂的邊際 貢獻，價格定位低于主品牌產(chǎn)品。結果我不想贅述，凡是做上三兩年銷售的人士都能料知一二。 多品牌戰(zhàn)略最主要的一個目的是避免渠道沖突， 因為在產(chǎn)品定位上并沒有涉 及新的終端需求， 只是將原有品牌中的一部分產(chǎn)品重新注冊成新的商標

17、， 命名為 新的商品名， 更換了新的包裝物而已。 首先從生產(chǎn)成本上講， 因滿足安全庫存而 引起的一系列費用及為彌補計劃不周而采用翻包手段所引起的費用往往被忽視 或縮小，甚至還有因規(guī)模效應降低生產(chǎn)成本的謬論。 實際上將新品牌產(chǎn)品割離開 來核算，其成本應遠遠高于原有品牌，所以定價應相應提高才對。其次，經(jīng)營主 品牌產(chǎn)品的客戶在那個時間段才是企業(yè)的核心客戶， 因為有了他們一段時間的努 力，才使企業(yè)品牌在該區(qū)域形成一定影響力， 從而吸引其他客戶對本企業(yè)產(chǎn)生興 趣，這些客戶要想最終成為企業(yè)的核心客戶還有一個漫長的過程， 一開始就將他 們的價格定位確定在更低的位置豈不本末倒置。 第三，如果該區(qū)域市場容量足夠

18、 大，除原有客戶已有的份額外， 仍然還有很大空間需要占領， 可以人為的通過渠 道沖突迅速進行填充， 此時采用原有品牌挑起戰(zhàn)端更為有效。 第四，新發(fā)展的客 戶群體如果與原有客戶存在競爭關系， 他會運用價格上的優(yōu)勢去爭搶原有客戶的 顧客，若再讓原有客戶知道其中原委， 更會讓原有客戶寒心， 從而失去積極與企 業(yè)合作的信念轉(zhuǎn)向同業(yè)競爭廠家，丟失老客戶的代價不是新客戶很快就能彌補 的，切記忠誠無價。第五，就算老客戶不流失，由于競爭關系的存在，從老客戶 處轉(zhuǎn)向新客戶的銷量對企業(yè)而言是虧了，同時老客戶的經(jīng)營積極性受到打擊后， 銷量會受到影響，給企業(yè)帶來的利益也就隨之被影響， 這兩部分利益能通過新客 戶的銷售

19、增量來彌補嗎？第六，如果沒有競爭關系，屬于新的市場區(qū)隔，面對不 同區(qū)隔完全沒有必要采用新的品牌， 一個品牌就行了。如果非要采用不同品牌來 劃分，那么就涉及不同市場區(qū)隔間的主次關系， 如果是一個從屬區(qū)隔，價格理應 高于主導區(qū)隔（這是一種常態(tài)，也有例外如該區(qū)隔競爭狀況存在特殊差異等等）。 相反如果是主導區(qū)隔，此時的任務是如何將主品牌導入該區(qū)隔， 這需要一個長遠 的規(guī)劃，可能會面臨短期陣痛，但為了長期利益不得不作適當?shù)臓奚＿呺H貢獻被錯誤理解和運用，其中最主要的一個因素是該區(qū)域（或市場區(qū)隔） 是否屬于企業(yè)的覆蓋范圍沒有弄清楚，以及非覆蓋區(qū)域是否屬于邊緣區(qū)域沒有界 定清楚。企業(yè)對覆蓋區(qū)域所投入的各種行

20、為含有較大比例的費用成本，要有足夠的毛利空間才能與之匹配。非覆蓋區(qū)域又分衍生區(qū)域和邊緣區(qū)域， 衍生區(qū)域雖然 企業(yè)不會作過多的投入，但是覆蓋區(qū)域所產(chǎn)生的品牌效應會帶動衍生區(qū)域，所以價格定位應高于覆蓋區(qū)域。只有邊緣區(qū)域或邊緣市場區(qū)隔才符合創(chuàng)造邊際貢獻的 條件，他們與覆蓋區(qū)域之間不存在競爭關系，由來自當?shù)氐幕蚰嫦虻母偁帍S家主 導該區(qū)域的市場行為，本企業(yè)所處位置內(nèi)的所有同業(yè)廠家均無力干預該區(qū)域的市 場行為。邊緣區(qū)域的售價只要高于原料成本、包裝物成本、生產(chǎn)成本、財務成本 的部分都可以視為邊際貢獻。當然，企業(yè)是否需要邊際貢獻還受自身生產(chǎn)能力影 響，沒有剩余的生產(chǎn)能力首先放棄的就是邊緣市場。有一部分區(qū)域的界

21、定存在變數(shù)，由于本企業(yè)的現(xiàn)狀不具備對某些區(qū)域馬上進 行投入，但是隨著時間的推移將肯定會被納入覆蓋區(qū)域。此類區(qū)域的運作應視企 業(yè)對邊際貢獻需求的迫切性而定，當面臨虧損危機威脅時，邊際貢獻能緩解燃眉 之急，反之則沒有必要將價格做爛，以后想進入時又得費盡心血扭轉(zhuǎn)低價態(tài)勢， 這種行為還會因?qū)π袠I(yè)的破壞性招致競爭對手的報復。 另外規(guī)模效應也是一個重 要的參考因素，在規(guī)模效應對降低各項成本有較為明顯作用的行業(yè)， 也應充分利 用邊緣區(qū)域產(chǎn)生的銷量讓企業(yè)達到經(jīng)營規(guī)模的均衡狀態(tài)。邊緣市場的銷量還對現(xiàn) 金流水平起到平衡作用，因為該類區(qū)域由于控制能力有限，現(xiàn)款交易成為必然的 選擇。現(xiàn)在不妨看看教科書中是如何描述邊際

22、貢獻的： 有一富翁想到月球旅游，遂 與航空公司洽談，經(jīng)核算成本為 8 億美元，加上合理利潤應支付 10 億美元才能 成交，富翁也能接受該價格。 后經(jīng)再次核算， 航空公司認為一次可以運送兩人更 為適合，只須額外增加 2億成本。按理只要能再尋找到愿意支付 2.5 億美元的客 戶就能獲取滿意的回報，事實并非如此，支付 10 億美元的富翁會認為被別人占 了便宜，他不會同意。比較合理的處理方式是尋找能支付 4.5-5 億美元的客戶， 然后將富翁的價格定在 8-7.5 億美元，這樣即可兼顧三方利益。（三）市場管理費成熟市場的客戶群體結構多樣化， 從處于商業(yè)中心的批發(fā)商開始， 逐步下沉 到周邊區(qū)域的零售商，

23、再到終端顧客的直銷，各種類型的客戶占有合理的比例， 第一可以最大限度地發(fā)揮產(chǎn)品滲透作用， 第二可以有效避免競爭對手攻擊， 第三 還可以最大限度地獲取利潤。多元化的客戶結構面臨的難題是如何降低客戶間的相互沖突， 激勵各客戶發(fā) 揮其經(jīng)營潛能以體現(xiàn)在本企業(yè)的產(chǎn)品銷售上來。 企業(yè)有明確合理的價格政策， 可 以充分運用價格手段的杠桿作用達到激發(fā)與抑制的目的。市場管理費是價格手段中的一種形式， 其來源主要是被管理客戶價格與管理 客戶價格之間的差額部分， 管理客戶可以全部提取也可以與企業(yè)共同分享。 運用 市場管理費的關鍵是管理客戶在該區(qū)域內(nèi)的地位及管理能力。市場管理費的形成大致有兩種形式：1、 隸屬客戶升級

24、后的處理及由此涉及到的其他客戶管理 隸屬客戶升級后與原客戶之間仍然存在競爭關系， 為了兼顧二者利益， 將二 者價格差額作為管理費由原客戶提取。 由于可以提取管理費， 升級客戶的銷售好 壞對提取者的利益有影響， 所以他也會盡力維護升級客戶的地位。 另一種情況是 管理客戶自身經(jīng)營積極性出現(xiàn)問題， 銷量呈下滑趨勢， 與其管理者的身份不相匹 配，被管理客戶也提出異議時， 可以將管理費變通為管理客戶的激勵折扣， 通過 自身銷量來體現(xiàn)該部分利益。當他的銷售回升到一定規(guī)模與管理者的地位相襯 時，再恢復為管理費。 如果經(jīng)激勵折扣刺激效果不明顯， 仍然向更糟糕的方向發(fā) 展時，可以考慮將該區(qū)域的管理權從其手中剝離出來 ，如果該客戶愿意繼續(xù)誠 心與企業(yè)合作， 企業(yè)一次性或分批次給予一定補貼相當于買斷經(jīng)營權， 大家以后 相安無事。比較強硬的做法是不給予任何補貼，強行要求其退出管理者的身份， 前提是他不愿誠心合作或企業(yè)具有強勢地位，不懼怕客戶流失。隸屬客戶是管理客戶一手發(fā)展起來的， 升級后他提取全部差額理所應當， 但 是在其輻射范圍內(nèi)由企業(yè)自己發(fā)展起來的或共同發(fā)