1、第一章 導論1. 供應鏈： 供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成 中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零 售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網絡結構。2. 供應鏈管理： 供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，讓供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均能高效率地操作，把合適的 產品、以合理的價格，及時、準確地送到消費者手上。3供應鏈管理涉及的內容： 主要領域：需求、計劃、訂單交付、供應、回流；支持平臺：對供應 鏈全程提供物流支持和信息支持的平臺；基本

2、職能：產品工程、產品技術保證、采購、生產控制、 庫存控制、倉儲管理、分銷管理；輔助職能：客戶服務、制造、設計工程、會計核算、人力資源、 市場營銷。4供應鏈管理思想產生的必然性：市場需求與競爭環境變化一企業機會成本增加一實行業務外包一企 業間交易成本增加一企業間合作與聯盟一供應鏈管理。5. 傳統與現代供應鏈管理區別： 供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看作一個整體； 供應鏈管理 強調和依賴戰略管理；對所有相關企業采用集成的思想和方法；強調通過與合作企業建立戰略合作伙伴關系；供應鏈管理的協調與激勵機制。6. 供應鏈運作的協調與協同： 供應鏈的核心機制是“競爭合作協調” ，其中協調是供應鏈管理 成功與

3、否的關鍵；對供應鏈協調的研究（買方一賣方協調、生產一分銷協調、庫存一分銷協調、 供應鏈網絡結構中物流過程的協調、基于 In ternet的供應鏈協調機制）。7. 供應鏈管理的基本思想1. “橫向一體化”的管理思想。 2.非核心業務一般應采取外包的方式分散給業務伙伴，并與業務伙伴 結成戰略聯盟關系。 3.供應鏈企業間形成的是一種合作性競爭。 4.以顧客滿意度作為目標的服務化管 理。 5.供應鏈管理追求物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成。6.借助信息技術實現目標管理，這是信息流管理的先決條件。 7.更加關注物流企業的參與。第二章 供應鏈管理的基本問題1供應鏈的特征：復雜性；動態性；交叉性；

4、面向用戶需求。2供應鏈的類型：穩定的和動態的；平衡的和失衡的；效率型和響應型；風險規避和敏捷。3. 供應鏈管理的運行機制： 合作、決策、激勵、自律、風險（建立戰略合作伙伴關系；加強信息交流 與共享，優化決策制定；加強激勵機制的應用；柔性設計；風險的日常管理） 、信任機制。4. 基于傳統制造模式下的擴展企業模型：5.基于供應鏈的擴展企業模型：6集成化供應鏈管理理論模型 控制回路（作業回路）：顧客化需求、集成化計劃、業務流程重組、 面向對象過程控制；策略回路：顧客化策略、信息共享、調整適應性、創造性團隊；性能評價 回路：滿意度評價、同步性評價、協調性評價、價值增值性。7集成化供應鏈管理實現的步驟：

5、 基礎建設；職能集成；內部集成化供應鏈管理；外部集成 化供應鏈管理；集成化供應鏈動態聯盟。8供應鏈業務外包的原因： 分擔風險；加速重構優勢；企業難以管理或失控的輔助業務職能； 使用企業不擁有的資源；降低成本。9推動式和牽引式的供應鏈運作方式：？制造商推動式：特點（集成度低、需求變化大、緩沖庫存 量高）；流程（供應商-制造商一分銷商一零售商一用戶）。?用戶牽引式：特點（集成度高、數據交換迅速、緩沖庫存量低、反應迅速）；流程（供應商制造商分銷商零售商用戶）。10. 推拉結合的供應鏈系統： 拉動式（效率型，供應鏈面向市場一端主要以客戶需求為驅動力，主 張快速響應客戶的需求） 、推動式（響應型，供應鏈

6、上游一端更多的是以預測驅動生產和供應） 。第三章 供應鏈的構建與優化1. 供應鏈管理體系構建總體模型： ?供應鏈環境下的運作組織與管理；?供應鏈環境下的物流管理；?基于供應鏈的信息支持系統。2供應鏈構建的設計原則： 簡潔性原則；集優（互補性）原則；協調性原則；動態性（不確 定性）原則；創新性原則；戰略性原則；自頂向下和自底向上相結合的設計原則。3. 基于產品的供應鏈設計策略：?產品類型：創新型 （高邊際利潤、不穩定需求 ）、功能型 （邊際利潤低、需求穩定 ）。?基于產品的供 應鏈設計步驟：分析市場競爭環境；分析企業現狀；提出供應鏈設計項目；建立供應鏈設 計目標；分析供應鏈的組成；分析和評價可能

7、性；設計和產生新的供應鏈；檢驗供應鏈。第四章 供應鏈合作伙伴選擇與評價1. 供應鏈合作關系的定義： 是供應商與制造商之間，在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利的 協議關系；也就是供應商 -制造商關系，或者稱為賣主 /供應商 -買主關系、供應商關系。2基于戰略合作伙伴關系的企業集成模式：微觀集成（同步化作業，后勤保障，服務協作）-ERP/MRP2計劃一中觀集成（信息共享，技術支持，聯合開發）- INTERNET , EDI - 宏觀集 成（資源優化配置，委托實現機制，企業合作） 。3. 建立供應鏈合作關系的重要意義：?對于制造商/買主：降低成本（合同成本）：實現數量折扣、穩定而有競爭力的價格

8、；提高產 品質量和降低庫存水平；改善時間管理；縮短交貨提前期和提高可靠性；提高面向工藝的企 業規劃；更好的產品設計和更快的對需求變化的反映速度；強化數據信息的獲取和管理機制。?對于供應商/賣主：保證有穩定的市場需求；對用戶需求有更好的了解/理解；提高運作質量；降低生產成本；提高零部件生產質量；提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性；獲得更 高的利潤（相比非戰略合作關系的供應商而言） 。?對于雙方： 改善相互之間的交流；實現共同的期望和目標；共擔風險和共享利益；共同 參與產品和工藝開發，實現相互之間的工藝集成、技術和物理集成；減少外在因素的影響及其造 成的風險；降低投機思想和投機幾率；增強矛盾沖突

9、解決能力；在訂單、生產、運輸方面實 現規模效益，與降低成本；減少管理成本；提高資產利用率。4建立供應鏈合作關系的步驟： 建立供應鏈戰略合作關系的需求分析；確定標準，選擇供應商，選擇合作伙伴；正式建立合作關系；實施和加強戰略合作關系。5建立供應鏈合作關系的制約因素： 企業高層的意愿；企業間的溝通與協商；流程一致性；文化；利益；信息；信任；選擇與定位。6. 集成化供應鏈管理環境下合作伙伴的類型： 戰略性合作伙伴； 有影響力的合作伙伴； 競爭性 /技術性合作伙伴；普通合作伙伴。7. 綜合評價指標體系的設置原則： 系統全面性、簡明科學性、穩定可比性、靈活可操作性原則。8綜合評價指標體系結構： 目標層（

10、企業業績、業務結構與生產能力、質量系統、企業環境）：影響合作伙伴選擇的具體因素；與其相關的細分因素。9合作伙伴選擇方法概述： 直觀判斷法（選擇企業非主要合作伙伴）：招標法（訂購數量大，合 作伙伴競爭激烈）；協商選擇法（供貨方較多，企業難以抉擇時）；采購成本比較法（對質量和 交貨期都能滿足要求的合作伙伴）：ABC成本法；層次分析法；合作伙伴選擇的神經網絡算法。 10合作伙伴綜合評價、選擇的步驟：分析市場競爭環境；建立合作伙伴選擇目標；建立合作 伙伴評價標準；成立評價小組；合作伙伴參與；評價合作伙伴；實施供應鏈合作伙伴關系。第五章 供應鏈運作的協調管理1. 供應鏈中的需求變異放大現象原因： 需求預

11、測修正； 產品定價銷售策略導致訂單規模變動性增 強；大批量訂購；配給和短缺之間的博弈。2曲棍球棒現象原因：公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策；促銷政策。3. 雙重邊際效益根本原因： 企業個體利益最大化的目標與整體利益最大化的目標不一致。4. 物料齊套比率差的現象影響： 訂單延誤； 庫存周轉率低； 外購件壓庫現象嚴重； 成本上升； 制造商供應商客戶關系惡化。5. 緩解需求變異放大現象的方法：提高供應鏈企業對需求信息的共享性； 科學確定定價策略 （每天低價策略；分期供貨契約策略）；提高運營管理水平，縮短提前期（EDI技術、CAO技術、訂貨 看板管理技術；第三方物流的配送系統）；提高供應能力的透明

12、度（通過共享生產能力與庫存信息， 通過共擔風險、利潤共享的策略；聯合庫存） 。6. 緩解曲棍球棒現象的方法： 天天低價的政策； 采用總量折扣和定期對部分產品降價向結合的方 式；對不同的經銷商采用不同的統計和考核周期；與經銷商共享需求信息和改進預測方法； 最好的方法是公司能夠根據每期經銷商的實際銷量提供折扣方案。7. 緩解物料齊套比率差的方法： 基于集配中心的供應鏈協同運作模式 （整合庫存、多方協同、匹配供 應、直送工位）。8. 供應契約參數： 決策權的確定、價格、訂貨承諾、訂貨柔性、利潤分配原則、退貨方式、提前期、 質量控制、激勵方式（價格、訂單、商譽、信息、淘汰激勵） 、信息共享機制。9.1

13、0.供應契約分類： ?按照合作程度劃分： 單方決策型、聯合決策型； ?按照需求的特點劃分： 需 求確定型、需求不確定型； ?按照契約參數劃分： 削價、回購、備貨、收入共享、最小購買數量、 數量折扣、數量柔性、帶有期權的數量柔性、質量擔保契約。11. 回購契約： 如果零售商處理剩余庫存的殘值高于供應商處理庫存的殘值， 回購的效率就會降低； 返回貨物將產生運輸成本；非理性的零售商會過度購買，增加了供應鏈的不確定性；使零售 商推銷商品的積極性下降；如果制造商有生產能力限制，會引起零售商的短缺博弈，從而導致長 鞭效應。第七章 供應鏈管理環境下的生產計劃與控制1現行生產計劃及控制與供應鏈管理思想的差距：

14、 決策信息來源的差距（多源信息）；決策模式 的差距（決策群體性、分布性）：信息反饋機制的差距（遞階、鏈式反饋與并行、網絡反饋） ： 計劃運行環境的差異（不確定性、動態性） 。2. 供應鏈管理環境下生產計劃的制定： 具有縱向和橫向的信息集成過程； 豐富了能力平衡在計劃 中的作用；計劃的循環過程突破了企業的限制。3. 供應鏈管理環境下的生產控制新特點：生產進度控制； 供應鏈的生產節奏控制； 提前期管理；庫存控制在制品管理。4. CPFR的業務模型流程：供應鏈伙伴達成CPFR合作協議；制定共同的業務計劃；制定銷售 預測；識別銷售的例外情況；銷售預測的例外是否在范圍內；建立訂單預測；識別訂單預測的例外

15、情況；訂單預測的例外情況是否在范圍內；訂單產生。5. CPFR主要原則：最終消費者需求是CPFR關注重點；零售商和制造商在各個層級合作；促 向不再作為干擾供應鏈運作的要素；聯合預測和規劃以減少供應鏈的例外；例外處理系統化。第八章 JIT 、 QR 與供應鏈管理1. JIT 的基本思想與哲理： 按需生產哲理； 全員參與， 充分授權哲理； 消除浪費哲理； “零 庫存”哲理；盡善盡美、永無止境的哲理。2. QR： ?定義： 指通過共享信息資源，來建立一個快速供應體系來實現銷售額增長，以達到顧客服務的最大化及庫存量，商品缺貨，商品風險和減價最小化的目的。？實施步驟： 條形碼與EDI: 固定周期補貨；先

16、進的補貨聯盟；零售空間管理；聯合產品開發；快速響應的集成。？成功條件：信息共享，競合關系；先進的信息技術；必須改變傳統的經營方式，革新企業的經 營意識和組織；供應方必須縮短生產周期、降低商品庫存。3. ECR： ?定義： 有效客戶反應，是一種通過制造商、批發商和零售商各自經濟活動的整合，以最低的成本，最快、最好地實現消費者需求的流通模式。？戰略體現： 高效的店鋪空間安排；高效的商品補充；高效的促銷活動；高效的新產品開發與市場投入。？系統構建：營銷技術（CM、 SM）;物流技術（CRP、CAO、ASN、VMI、交叉配送、店鋪直送方式）；信息技術（EDI、POS）； 組織革新技術（組織革新、合作關

17、系建立）。？預期效益： 減少存貨成本；較低的商品售價； 降低缺貨率；銷售額（量）提升。4. ECR 和 QR 的共同特征： 共同的外部變化； 解決惡劣的關系； 共同的戰略； 共同的目標； 共同的威脅；共同的錯誤。第十章 供應鏈管理下的庫存控制1.供應鏈中的不確定性： ?供應鏈中不確定性的表現形式： 銜接不確定性和運作不確定性。?供應鏈中不確定性的來源：供應商不確定性（提前期的不確定性、訂貨量的不確定性）；生產者不確定性（制造商本身的生產系統的可靠性）；顧客不確定性（需求預測的偏差、購買力的波動、 從眾心理和個性特征）。？供應鏈中不確定性產生的原因：需求預測水平造成的不確定性；決策信息的可獲性、

18、透明性、可靠性；決策過程的影響，特別是決策人的心理影響。？對庫存的影響：由增加企業間的信息壁壘和溝通的障礙，產生信息的堵塞與封閉，庫存不得不建立。2. VMI實施原則：合作性原則；互惠原則；目標一致性原則；持續改進原則。3采用VMI的必要性：（1）成本降低：緩和了需求的不確定性；解決了有沖突的執行標準帶來 的兩難情況；補貨頻率通常由每月提高到每周甚至每天，這會使雙方都受益；更大的協調將支 持供應商對平穩生產的需求，而不必犧牲購買者的服務和儲存目標；使運輸成本減少。（2）服務改善 ：在多用戶補貨訂單、遞送間的協調大大的改善了服務水平；可以使產品更新更加方便；VMI中運用的運輸過程更進一步改善了顧

19、客服務；在 VMI 下實現了存貨平衡。4. VMI的實施步驟：建立顧客情報信息系統；建立銷售網絡管理系統；建立供應商與分銷商（批發商）的合作框架協議；組織機構的變革。5. VMI實施的關鍵：建立一種訂單的標準處理模式；庫存狀態透明性。6. “供應商-3PL-制造商” VMI模式的優勢：形成了規模效應，降低了庫存管理的總成本；推動了合 作三方（供應商、制造商、3PL）之間的信息交換和整合。7. 聯合庫存管理定義： 是一種在 VMI 的基礎上發展起來的上游企業和下游企業權利責任平衡和風險 共擔的庫存管理模式。8. 供應鏈管理環境下庫存控制中存在的問題：? 總體：信息類問題、供應鏈運作問題、供應鏈的

20、戰略 與規劃問題。？具體： 缺乏供應鏈的整體觀念；對用戶服務的理解與定義不恰當；不準確的交貨狀態數據；低效率的信息傳遞系統；庫存控制策略簡單化；缺乏合作與協調性；產品 的生產過程設計沒有考慮供應鏈上的庫存影響。供應鏈績效管理1. 現行企業績效評價指標的特點： 數據來源于財務結果， 在時間上略為滯后； 評價企業職能部門 工作完成情況，不能對企業業務流程進行評價；側重于事后分析。2. 供應鏈績效指標的特點： 應能恰當地反映供應鏈整體運營狀況以及上下游企業之間的運營狀況； 考慮個節點企業的績效對供應鏈的影響。3. 供應鏈績效評價應遵循的原則： 應突出重點， 要對關鍵績效指標進行分析； 采用能反映供應鏈 業務流程的績效指標