1、中國企業績效管理十大困局一種“雞肋”有人說績效管理是人力資源管理的核心；有人說績效管理是企業贏得競爭優勢的最重要手段；還有人說，績效管理是HR經理提升地位和價值的二次創業，是他們發起的一場戰斗和管理革命。 不管怎樣，績效管理成為世界大多數優秀公司戰略管理的有效工具，已是不爭的事實。美國相關機構的研究顯示，正式使用績效管理系統的財務公司表現要明顯優于未使用的公司。一段時期里，績效管理也曾受到國內企業“趨之若騖”式的追捧。然而，更多的中國企業正在經歷一條從迷信到懷疑，從懷疑到不屑的道路。引入了績效管理，實施效果并不盡人意，不是半途而廢，就是流于形式，非但沒有起到激勵員工、提升績效的作用，甚至引起員

2、工的不滿，破壞了組織的穩定，對公司業績產生負面影響。在一次“中國職業經理人的十大困擾”的調查中，“績效考核”排在第一位。“績效管理如同雞肋，食之無味，棄之可惜。”一位經理說。外企普遍適用的績效管理體系，一踏上中國的土地就“水土不服”？一種哲學在業界，流傳著這樣一則笑話：專家去參加一個以“績效考核與薪酬管理”為主題的研討會，本來打算和大家討論績效管理的課題，“但是沒有辦法，主辦方非要我把題目改成績效考核。”專家無奈的背后隱藏著一種認知上的誤區：績效考核等于績效管理。許多管理人員正是將年末填寫的那幾張考核表當作了績效管理的全部。事實上，從流程來看，績效考核只不過是績效管理的一個環節。從更深遠的意義

3、來說，我們與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學，一種“基于績效而管理、基于績效而發展”的管理哲學。量化和科學的評價并不是績效管理的終極意義所在，它更大的價值在于幫助管理者養成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業戰略的實現。一種過程“從績效出發，再回歸績效”，在很多卓越的公司，績效管理早已從輔助性、事務性的戰術層面，提升到了獲取競爭優勢的戰略層面，一切的管理都圍繞著績效管理而開展。績效管理首先是一種管理，管理的所有職能，包括計劃、組織、領導、協調、控制，它都涵蓋。其次是一種循環：制定績效目標、制定與執行績效計劃、進行績效溝通與輔導、實施績效評估、進行績效

4、溝通反饋、績效結果運用。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更強調計劃、分析、評價、反饋的過程；不僅涉及員工的績效，還有企業績效和部門績效。我們沿著每一個環節，尋找企業認知和操作誤區，試圖給出解決之道。歷來，成功的管理都沒有一成不變的固定模式，而只有適用的方法。績效管理亦然，最重要的是尋找到適用的方法。困局：考核斷層 誰來考核CEO?所有的流程，都需要領導的身體力行，需要機制和制度來支撐和保證“一個單位的績效考核應該自上而下的進行。”人力資源的專業人士這樣說，企業的老總們也這樣講。KPI、平衡計分卡和MBO這些績效考核的管理工具，無一不是在強調，考核應該從企業經營的源頭抓起，也就是從企業的戰

5、略做起。但是，在實際操作當中，許多單位的績效考核是很失敗的：有的企業的一把手要求在全公司進行績效考核，每個人都應該有自己的業績考核表，但總經理沒有自己的考核表。作為總經理的直接下屬，公司的高層領導也往往沒有與員工一視同仁的業績考核表，或者有也是走形式，敷衍了事。有一次，筆者到某公司副總裁的辦公室，準備詢問他這個季度的業績考核表是否自評完了，結果副總裁不在，只有他的秘書在認真地填著一個考核表，走過去一看，業績考核表上的被考核人一欄赫然寫著這位副總裁的名字。的確，人力資源部向公司高層匯報績效考核工作的時候，總是能夠得到高層領導口頭上的“大力支持”。這些高層領導們也確實想把整個公司的業績搞上去，也認

6、為績效考核是一個非常好的工具，但他們的眼睛卻總是往下看，認為要考核的是下邊的人。被“考”的感覺是不怎么爽，所以企業的高層人員潛意識里存在著排斥心理，與一個普通員工的心理沒什么兩樣。一個公司但凡存在這種現象，就不可能使績效考核工作發揮實效，必然流于形式。因為，本來績效考核是一個自上而下成體系的東西，在實際的運用當中卻出現了斷層，而且是從高層斷裂，必然使整個體系崩塌。支招：“塔尖"關鍵出現考核斷層，往往是在新推行一個績效考核體系之初就沒有把工作做到位。一個企業的管理者做到高層，他本身早就養成了一些管理習慣和管理方法，而且應該說絕大部分通過事實證明是成功的。現在一上來就推行一個統一的管理工

7、具，老總們當然會不習慣，他們的潛意識里也不愿意改變。說到底，這是一個自我改變的問題。盡管人要進行一個突然的自我改變很難，但如果一個團隊決定要一起進行一個改變，就相對容易一些。當然，這要建立在這個團隊真想改變的前提之上。筆者曾遇到過這樣一件事情：有一個房地產公司的老板，與其高層團隊之間的溝通一直存在問題，每到開會，都是這位董事長的一言堂，他也習慣了這種訓話的管理方式。其實他的高管早就對這種單向的溝通方式不滿，有人提過建議卻一直難以改變過來，這位老板總是把自己與下屬之間的距離拉得遠遠的。終于有一次，在人力資源部的再三要求下，董事長同意與其管理團隊參加一次為期兩天的拓展培訓，人力資源部的負責人特意選

8、了一些必須通過雙向溝通才能達成的任務。兩天的培訓下來，這位董事長象變了個人似的，回到公司以后，一改過去的溝通態度，甚至要求大家不要叫他為李總，可以直呼其名或者叫X老師。團隊中每一個人也都體會到了溝通的益處，工作的效果也有了明顯的改善。事實上，一個單位的績效考核實施得效果怎么樣，塔尖上的這一部分人怎么做非常關鍵。首先這個高層團隊應該統一對考核的認識，大家一起坐下來就此進行深度溝通，每個人表達對此事的真實想法。無論是積極的還是消極的，任何意見都可以表達出來，然后再進行深入的討論，這才能達到真正的共識。然后，就是落實到管理行為之中。認真研討每個人（包括總經理）認為自己一年或一季度應該達到的目標到底是

9、什么，把他落實到紙上，也就是形成業績考核表。我們的工作計劃、工作舉措和工作指令等一系列的管理行為，應該圍繞著我們的業績考核表來轉。我們的下級的業績考核表是每個人考核表的繼續，也要圍繞著這個表來轉。績效考核要真正成為一個管理工具，必須首先成為最高管理團隊的管理工具。久而久之，形成約定俗成的東西，績效考核也就成了企業管理當中不可剝離的一部分，也就不會有什么斷層了。 困局：大家都嫌太麻煩 量化文化缺失如果你不能度量它，就不能管理它績效考核作為一種管理工具，首先是一門實踐性科學，偏偏在中國企業管理發展的過程中，缺少了一堂代表了標準、流程和規范和“工業化”的課，因此人們對于量化、打分等需要邏輯和理性行為

10、的管理方法怎么也習慣不了。就像中國的廚師在做一盤菜時，如果按照多少油、鹽、醬、醋進行定量的操作，炒出的菜就不是那個味道一樣，中國文化骨子里就不擅長做量化這種理性的事情。長期以來，感性的、模糊的做法首先支配著我們的行為。我們很多企業的ISO9000標準都成了形式，人們怎么也不習慣“寫你要做的，做你所寫的，記你所做的”這種聽起來麻煩、瑣碎的工作方式。這些勢必成為在中國的企業中貫徹績效管理工具的一個困局，大家潛意識里就不愿意做，或者說不擅長做。中國的企業管理者的領導藝術主要體現在如何去做思想工作，常常說的是“你要好好干”，卻很少想著說“你每天要爭取賣出去一輛汽車”或“你每天至少要拜訪5位客戶”這類非

11、常具體和可操作的建議。筆者訪問過許多HR經理，問他們“績效考核執行效果不好的原因是什么？”時，他們說的最多的一句話就是“大家都嫌太麻煩！”有一次我問一個部門經理：“為什么大家對績效考核這項工作不支持呢？”他回答道：“不是不支持，我們的績效考核打分要花一天的時間來做，而工作又實在太忙。大家覺得實在沒有必要去摳表格上的那點兒東西，有點兒時間還不如去做點實事。”大家覺得從本來非常緊張的工作中再抽出時間來做績效考核，覺得吃虧。這種心態在那些推行績效考核不利的企業是很有代表性的，是影響許多企業推行績效考核的一個大障礙。支招：讓堅持成為習慣要想解決這樣的問題，可以從以下幾個方面開展：首先，得統一認識。盡管

12、可以使績效考核的方法更簡便、高效一些，但這個麻煩是絕對省不了的。現代企業的績效考核已經完全不同于我們傳統的領導藝術管理，既然是一門科學的東西，就應該按照規則、程序去做事，因而也就避免不了因追求“科學”而帶來的“麻煩”。如果不能很好描述要達成的績效是什么樣子，就無法將其量化；如果不能將其量化，也就不能很好地控制和管理。績效管理需要做到的正是用一些程序、標準和流程對一個單位的業績來制定標準、量化評估和管理。對于一個第一次推行績效考核管理方法的企業而言，其實不亞于一場變革，必須觀念先行，首先解決態度的問題。統一認識的方法有多種，比如培訓。但實踐中，一些企業在推行績效考核之前也都培訓了，可好象效果不大

13、，其實是沒有把培訓做好。很多企業都把培訓做成了單向灌輸，上面的人講得津津有味，聽眾們卻忙著打瞌睡，即使聽了沒過多久也忘了。這樣的培訓沒有讓大家全身心的參與進來，不可能讓大家產生共鳴。相反，有的企業就做得很好，他們組織在培訓基礎上的大討論，或組織人事制度改革的知識競賽、演講比賽、有獎征文等。很重要的一點是讓企業的高層管理者也要參與其中，這樣在事情的一開始就營造出了一個很好的氛圍。其次，要規范行為。僅統一了認識還不夠，要趕快趁著熱度把大家績效考核的行為規范起來。在培訓的過程中就應該有預熱訓練，要告訴大家做什么、怎么做、什么時間做。比如，要告訴大家，年初或季度初制定計劃的時候，要把我們的業績目標確定

14、下來，經過討論制定出目標達成的標準和評估方法。接下來，每月要不停地回顧目標執行的情況，在計劃和總結會上要對目標達成的情況進行討論，并注意收集業績達成的相關資料。季度末或年末相關人員要按照相關的流程進行評估打分、考核談話反饋等等。總之，要把這項工作標準化、流程化，變成日常工作當中的行為。為了規范行為，最初需要人力資源部的人進行組織、監督、檢查，不能有放松，時間久了也就形成了習慣。當然，如果堅持得不好，也就會從一開始就養成了壞習慣，再改起來就難了。有的企業為了規范業績考核的行為，干脆開發一套電子化的績效考核系統，這套系統會定期自動通過電腦向每位員工發出填寫目標考核表、評估打分的指令，并自動把評估結

15、果與薪酬待遇等掛鉤，強制性的規范了大家的行為。久而久之，也就會形成了習慣，形成了一種文化氛圍。許多跨國企業很少談到他們的績效考核難于貫徹的問題，原因就是他們早已形成習慣和氛圍，并有相應的管理工具，你入了他們公司的門，不得不按照他們的要求來做。困局：相互指責 HR和業務部門角色沖突缺位的要補，越位的要退，錯位的要扭，管好該管的事，放開不該管的事 “你們為什么就不能按我們的考核方案執行呢？”“你們為什么就不能提前將工作計劃表做好，按時提交呢？”“你們提交的A+名額又超標了！”“你們總是把難纏的員工交給我們”在企業導入績效考核的過程中，我們常常能聽到人力資源經理這樣對業務部門經理抱怨。而業務部門經理

16、當然也不是不甘示弱：“你們做人力資源的一點也不了解我們的情況，管得太死了。”“我們要對外跑客戶，還要應付你們布置的作業，哪有時間？”“我們有很多非常出色的員工，為什么不能多幾個名額？”相信很多人對這樣的場景早已見怪不怪了。企業中，一個普遍的認識是，人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做。總經理只做一些關于實施績效管理的指示，業務經理只做一些具體的填表工作，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知道批評人力資源部。其實這是績效管理過程常見的角色分配上的錯誤。這主要是因為，一方面由于許多企業不能系統地看待績效管理，不能將績效溶于日常的管理過程中，只是

17、為部門經理提供了簡單管乏味的績效考核表。績效管理的過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是在認為必要的時候，才組織一些填表和考核的工作。另一方面，由于可能會成為利益沖突的焦點，部門經理僅僅把績效考核作為一項任務，本身就比較厭煩績效工作，再讓他們填一些莫名其妙的表格，往往更增加了他們厭煩的情緒。支招：找準定位那么在企業中各級管理者的角色該如何定位？如何解決這種沖突呢？在績效管理方面做得比較成功的企業，對各級管理者在績效管理中的角色定位是有明確定義的：人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全的責任。人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色

18、。至于績效方案的拍板推行則與人力資源部無關。企業的高層對績效管理的推行負有主要責任。因為離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終，直到績效管理完全實施。所以那些認為績效管理就是人力資源部事情的管理者們應該馬上轉變觀念，親力親為，積極當人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。當然，除了明確職責以外，要想真正解決這些沖突，還需要做以下幾項工作：第一，加強績效管理理念的宣貫。首先讓全體員工認識到實施績效管理的惟一目的是幫助員工個人、部門及企業提高績效，它是管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解

19、決問題。其次讓各級管理者認識到考核是績效管理中的一個環節，做好績效管理工作除考核外，還需要做好計劃、指導與執行、結果的應用。第二，高層支持。有一個著名的企業管理大師說過，績效就是企業管理層所應致力企求的圣杯。從這個角度來講，績效管理應是企業管理改革的大事，因此，企業老總就不應該躲在幕后，不應該嫌麻煩和阻力，而是應該積極站到前臺，積極參與其中，給予人力資源經理充分的領導與支持。第三，加強對各級管理者的技能培訓。在一些企業中，出現部門經理不支持績效管理工作的原因不是因為他們認識不到這項工作的重要性，而是不知道如何去做好這項工作。因此，企業在導入績效管理時，除了方案的完善外，很重要的一項工作是提高各

20、級管理者的管理水平，以及處理績效管理過程各種問題的能力和技巧。第四，加強考核。成功推行績效管理工作的企業有一項成功經驗，即在績效管理導入的開始階段，將績效管理工作作為各級管理者管理能力的一項評價指標，納入到對管理者的考核之中，用考核的形式推進績效管理工作。困局：惟利是圖 行為短視失遠見總是放棄眼前利益是無本之木，一直犧牲長遠利益是無源之水“鼠目寸光”，是人們用來形容目光短淺，只顧眼前利益的人時常用的字眼。而在如今追求利益最大化的市場上，這四個字已經成為中國部分企業績效管理的真實寫照。“一切向錢看”，對于那些以單一的財務指標作為考核標準的企業來說，殺雞取卵也在所不惜。對于企業來說，追求利潤當然無

21、可厚非，然而，僅僅把目光盯在眼前的利潤上，難免會短視，會使企業失去長遠發展的機會。實際上，與其他目標相比，利潤只能算短期目標。對于企業而言，形象、信譽、市場占有率等在是生存的根本，也是產生利潤的前提。實現這些目標，要比短期實現利潤的最大化更有價值。應該說，一個有明確的長遠發展目標但可能眼下持續虧損的企業是很有前途的企業。對很多企業來說，利潤這個短期目標只能讓企業的經營者忙于安于現狀而失去對企業未來的長期發展戰略的考慮。仔細分析，筆者發現，出現這些短期行為的原因主要有三個。其中，最突出的一個原因就是企業缺乏清晰的戰略。戰略要解決的是，企業走向何處，如何走到這個地方，和競爭者相比，給顧客提供的獨特

22、的價值是什么等問題。大凡戰略清晰的企業，在其目標設定中，都會考慮長短期目標的協調一致。如果企業經營者對下一步怎么走不十分清楚，他也不會制定處長期目標來，其短期目標也不會體現出未來性，不能和長期目標協調起來。另一個重要的原因是任期制所帶來的負面效應。任期制的目的是克服職務終身制的弊端。但很多企業，尤其是國有企業的經營者頻繁調動，即便是在任期內也會被提職的可能。這就使得企業經營者存在為短期業績而犧牲企業長遠利益的行為。北京有家國有企業，在市場競爭開始加劇時，企業效益大幅度下滑。為了止住下滑趨勢，該企業連續換了三任領導，但仍不奏效。其原因何在？據筆者的觀察，頻繁換帥失靈的一個重要原因在于任職者的短期

23、行為。每任領導都急于扭轉局面，但都在市場營銷上做文章，由于公司資金實力薄弱，幾百萬的廣告投入幾乎在競爭者面前那么蒼白無力，一點效果都沒有。是這些領導沒有經營能力嗎？恐怕不全是。他們也許都明白，解決問題的途徑有兩條。一是引入戰略投資者，既可以完善公司治理結構，又可以構筑融資渠道；二是改革激勵機制，并將富裕人員優化重組。然而，引入民營資本等于引入市場機制，市場機制還會挑選經營這個企業嗎？進行人力資源改革，觸動了老職工的利益，他們能讓你安心做經營者嗎？于是不難想象，誰會竭力主張這兩項措施呢？錯誤！鏈接無效。此外，缺乏平衡長短期目標的工具，也是造成企業短視的重要因素。實踐中，很多企業經營者有清晰的戰略

24、，主觀上也能夠從長計議。但是，在實踐上不能很好地將長短期目標結合起來，缺乏可操作的管理工具，從而也使得企業不能真正貫徹戰略規劃，最終淪為短視者。支招：取長補短分析完原因，不難看出，企業要想克服短視行為，最根本的是有個相對來說長期的戰略規劃。至于多長算長，要看企業所在的行業及競爭態勢。戰略規劃的總趨勢是越來越動態靈活，戰略周期越來越短。至于任期制的問題，要認識到，從客觀上講，經營者需要時間了解、熟悉這個企業和行業，需要時間來推行他的變革措施。但短期任職制是不允許他這樣做的。據歷史記載，西漢宣帝選用官員時說過：“各府太守，最是親民之官，第一要緊。若是到任不久，就轉遷出去，百姓便不得蒙其恩惠，且迎新

25、送舊，徒見勞擾。”當時，凡是做太守縣令的基層官員，食二千石俸的，都要久任。從這一點上看，我們目前的做法還比不上西漢時期的實踐。“企而優則仕”，仍然是導致經營者短期行為的主觀動力。此外，為了解決長短期目標結合的問題，不妨采用平衡計分卡。平衡計分卡不僅僅重視短期的目標；還重視非財務目標。后者是驅動財務目標的相對長遠的目標。這些目標不是現在定出來就擱置了，而是通過指標的衡量追蹤，在目前的行動中就做到。長期目標不是未來再去追求的目標，而是現在就做，終將驅長期結果達成的事情。同時，平衡計分卡十分重視前置指標的設計和測量。實際上，客戶滿意只是滯后指標，而平時花在客戶身上的時間才是前置指標，正是這些前置指標

26、才帶來客戶滿意，也正是前置指標的設計和測量，才真正反映了行為的長期性。因此，必須把長期目標和短期目標有機地結合在一起，“取長補短”。為了使短期目標有助于長期目標的實現，必須制定實現每個目標的計劃，并把這些計劃匯合成一個總計劃，以此來檢查它們是否合乎邏輯，是否一致和是否現實可行。困局：紙上兵法 價值觀難越行為鴻溝價值觀懸在5萬英尺的半空，必須把它帶回到現實的世界企業有文化，企業因文化而凝聚員工，而具有戰斗力和生命力。如果一個企業沒有堅定的價值觀和行為準則，就會讓員工在方向上迷失，在行為上失去標準。聯想控股公司董事局主席柳傳志先生說過：“小企業做事，大企業做人”。這些都說明企業文化和價值觀對一個企

27、業的重要性，尤其是立志要做百年老店的企業更是如此。目前，很多企業已經充分認識到這一點，開始或已經整理出自己的獨有價值觀和企業文化。但如何讓企業的文化和價值觀真正影響員工的行為，讓它成為企業的行為準則，則讓很多企業管理者一籌莫展。譬如，有一家寫字樓的物業管理公司最近整理出了自己的企業價值觀：“我為公司創造、奉獻，公司是我的家”。筆者問了員工兩個簡單的問題：這句話代表什么意思？什么樣算是做到了？很多員工回答不上來，更多是一笑而過。這樣現象的結果是，整理出來的企業文化起到的作用只是對外宣傳，員工并沒有感受到它的作用。這就帶來一個問題，企業有了自己的價值觀，卻不知道如何去評估員工是否做到，進而轉化為大

28、家的行為。支招：六步到現實為了解決這個問題，根據成功企業的經驗，筆者認為可以從以下六個方面開展工作，又稱之為企業價值觀行為化的六步法。第一步：公司成立價值觀行為化小組。小組的組成可以是由各個部門抽調人員組成，是階段性的臨時小組，對人員的要求是對公司的文化和歷史比較了解，具有較強的溝通能力、總結能力。第二步：定義公司的價值觀。價值觀行為化小組對公司的高層進行訪談，通過訪談了解到公司的價值觀的內涵，對價值觀進行清晰的描述。譬如，一家企業的價值觀中強調員工的學習總結能力，對它的定義和描述是：有自我不斷提升的能力，可以從經驗中學習提高，可以根據外界的反饋信息，塑造自己的行為，并不斷更新工作方法，使工作

29、向不斷優化的方向努力。第三步：描述與價值觀相對應的行為及評價標準。價值觀行為化小組通過對公司中高層、優秀員工和管理者進行訪談，明確與公司價值觀相對應的行為是什么，即找到公司旗幟鮮明提倡的行為和反對的行為。譬如上面提到的學習總結能力，其對應的行為和評價標準如如下：多次出現相同的失誤。 1分能夠不出現相同的失誤，但不能防患于未然。 2分在工作中學習，能夠從失誤中吸取教訓、舉一反三，防患于未然 。 3分有意識地學習崗位要求的知識技能和業界先進經驗，并在工作中加以實踐。4分除崗位要求的知識技能外，還主動學習其他相關的知識技能，工作能力明顯提高。5分第四步：形成企業價值觀行為。完成所有的行為及評價標準，

30、形成企業價值觀行為初稿，提交公司中高層進行討論，并作相應的修改，最終形成標準企業價值觀行為。第五步：進行全員宣貫。企業價值觀行為化小組還有一項重要工作是開發課程，通過整理總結出企業優秀的行為案例，開發出相應的課題，由企業高層親自授課，并逐層進行宣貫，讓所有員工都清晰地認識到什么樣的行為是倡導的，什么樣的行為是不允許出現的。第六步：將與價值觀相對應的行為及評價標準形成考核表，對每個行為量化打分，做到價值觀行為考核日常化，真正使企業的價值觀轉化為職工的具體行為。困局：方向迷失 目標與戰略脫節做正確的事情，比把事情做正確更重要如果評選“最令管理者生厭的工作”的話，“考核”肯定能名列前茅。頻繁的考核周

31、期、復雜的表格、煩瑣的評價項目、上下級再制定目標時的討價還價無一不會讓管理者頭疼。這種令人生厭的局面究竟是什么原因造成的呢？筆者以為，績效目標和企業戰略相脫節是重要因素。首先，很多企業盲目追求績效目標的“全面性”。為了不遺漏目標，企業往往把各種指標都羅列出來，并設計相應的標準進行考核，有的部門承擔著30多項指標。這種看似周全的考慮，在實踐中只會帶來兩種結果。一方面，人的精力分散，不能集中在重點目標，尤其是戰略目標上。心理學研究證明，人在一個時間段內的心理能量只能很好地關注7個左右的單元。目標非常多和沒有目標的效果是一樣的。另一方面，人們在多目標情景中，由于不能兼顧，往往會采取“犧牲創新，少犯錯

32、誤”的行事原則。因此，規規矩矩表現的部門由于沒有大的差錯，就不會得到太差的評價。仔細研究，追求目標的全面性的背后，有兩種假設。一種假設是，員工天生是愛偷懶的，因此需要外部的監控；另一種假設是，不考核的內容，員工就不會去做。實際上，員工最反感的就是外部控制，尤其時是知識型員工，這種心理更為強烈。另外，企業不能以“考”代“管”，日常的溝通、協調和關鍵點的控制程序都是必要的管理措施，不一定把全部壓力都讓績效考核來承擔。造成脫節的更重要的一個原因是，績效目標的來源往往不是企業戰略。在很多企業中，無論是部門的績效目標，還是員工個體的績效目標，往往來源于往年的習慣和靜態的職能界定。基于去年的做法來制定當前

33、的績效目標，顯然是假設環境處于穩定狀態，不會有太大的變化。實際上，在這個變革時代，多數行業的環境是動蕩的，存在著極強的復雜性、頻繁變化性和不可預測性。因此，在制定績效目標時，一定要基于新的環境要求，而不要過分基于過去的行為習慣。此外，基于靜態的職能界定制定績效目標，往往是不直接承擔業務指標的行政支持部門的做法，他們假設部門的職能是穩定的，工作內容也是固定不變的。其實，無論是業務部門，還是支持部門，隨著企業戰略的不斷調整，其績效目標也是不斷變化的。支招：戰略落地那么，如何解決績效目標和戰略的脫鉤問題呢？我們可以從平衡計分卡中尋找解決思路。如果我們不能描述一項事物，我們就找不到衡量它的方法。如果不

34、能很好地衡量一項事物，我們就很難有效地管理它。對企業戰略而言，也是這個道理。中國的企業家不缺乏戰略眼光和思考，欠缺的就是如何把這些想法用清晰的語言和可操作的方法描述出來。平衡計分卡中強調因果關系鏈，實際上是企業戰略的描述。這種因果關系式的戰略描述，使得我們能夠對戰略進行管理，而不是盲目地跟著感覺走。以戴爾公司為例，以直銷模式為核心、提升運作效率是其戰略，而只有把這個戰略從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個方面進行定量化描述時，這個戰略才能夠真正落地。平衡計分卡中的因果鏈有兩層含義。一層含義是普遍意義上的BSC因果關系鏈。即員工學習與成長促進內部流程的改善或創新，進而提高顧客滿意度，最后影響財

35、務績效。另一層含義是指和企業價值定位直接相關的因果關系鏈。如下圖所示，該銀行的價值定位是顧客密切型，則BSC是通過從員工學習與成長到財務四個角度之間的層層遞進關系來實現這個價值定位的。平衡計分卡的四個方面只是描述戰略的思考模式，只有那些具體的衡量指標才對企業的實際行動有直接的影響力。如3M公司以創新為其戰略，在其員工學習與成長方面就會制定出促進創新戰略的具體績效目標，如激勵創新的薪酬機制建設等。當然，由于戰略是動態的，企業績效目標也應不斷調整，隨戰略而動，才能保證績效目標和戰略不脫節。同時，要敢于大膽舍棄非戰略性的績效目標。德魯克說過，戰略更主要的不是選擇做什么，而是選擇不做什么。績效目標的設

36、計也是如此，大膽地舍棄非戰略性目標是保證戰略性績效目標得以保證的舉措。當然，對企業生存至關重要的目標，雖然不一定體現變動的戰略，也仍然應設計為考核目標，如金融服務業中的風險控制目標，就是一個典型的例子。總之，無論是關鍵績效指標，還是平衡計分卡，都倡導戰略性績效管理體系的設計。作為“戰略性”的體現，最為重要的就是績效目標和戰略的緊密結合。困局：多余的作業 業績考核和日常管理兩張皮從管理的角度講，兩點之間最短的距離不一定是直線，而是障礙最小的曲線“我自己的事兒還處理不完呢？哪有時間填你們這些表？”人力資源部經理經常聽到業務部門經理這樣的抱怨。一位財務經理說：“對付人力資源部最好的辦法就是，看到人力

37、資源部發來的郵件就刪除。”人力資源部什么時候變成了魔幻世界里的巫師人人聞之喪膽、退避三舍？這恐怕是人力資源部的工作人員最苦惱的事了：績效考核成為多余的“作業”，無法滲透到業務經理的日常管理工作中去，出現了業績考核和業務經理日常管理的脫節。其實，所謂績效管理是指管理者與員工之間，在目標與如何實現目標上，達成共識的過程，也是幫助員工成功地達到目標和促進員工取得優異績效的管理過程。業務部門經理的職責是什么？他們日常管理的目的是什么？與業績考核有矛盾嗎？應該說，這些工作的目標是一致的。績效管理的目的也是提高員工的能力和素質，改進與提升公司的績效水平，而這也是業務部門經理所希望的。很重要的原因在于大家對

38、績效管理的認識不到位，或者說不認同、不接受，總認為績效管理是憑空多出的事情，沒有認識到績效管理其實是對企業現有管理績效的方式方法所做的改進與創新，不是游離于現行日常管理之外的東西。在績效管理推行的過程中，下面的幾個問題一定要解決：就目標及如何達到目標需要達成共識；績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高；績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程，也就是使日常管理更加科學化、人性化的過程。支招：換角度思考怎樣才能使業績考核和日常管理“二合一”呢？人力資源工作的方法需要改變。“兩張皮”現象的出現，說明人力資源部推行的績效考核工具，并不能解決業務經理實際管理中存在的問

39、題。其實業務部門經理也面臨著各式各樣的管理難題，他可能正在為完不成今年的任務指標而發愁，正在為員工的工作積極性不高而焦慮。這時，忽然被人力資源部要求填一些額外的考核表，自然不很情愿。如果人力資源部經理人能夠設身處地想一想業務經理的難題，隨時掌握他們的情況，并以績效管理的方法與業務經理就績效目標、績效評估等進行溝通，可能就會發現，員工的積極性不高是因為目標設定不夠明確，或者業績沒有得到及時的反饋。這樣，業績管理的工具幫助業務經理解決了實際問題，而業務經理的能力也大大提升，他們還會抱怨績效考核的煩瑣嗎？在他們的心目中，這時的績效考核已經遠遠不是填幾張表的問題了，他們會投入更多的時間來做這項工作。當

40、然，除了人力資源部需要換位思考之外，業務經理也要有大局觀念，換個角度看問題。績效考核畢竟是整個公司的事情，它在使業績管理標準化、流程化和規范化，提高公司整體的效率，使公司運營更加容易掌控和管理的同時，也必然會使日常的管理更加細致和復雜。局部和整體，暫時和長遠之間的矛盾在所難免。業務經理如果不能站在全公司的角度考慮問題，而僅從自己部門的利益出發，績效考核推進就會遭遇種種阻力。所以推行此項工作，必須有企業高層管理者的倡導和參與，他們的支持必不可少。現代績效管理越來越強調戰略性績效管理，也就是說設計每個人的績效目標，要以企業整體的戰略目標為起點。如果企業高層管理人員對績效考核的支持只是膚淺和隨意的，

41、那么這種態度將迅速地向全體員工傳遞一種信號：績效考核并不是企業組織中真正重要的事情，他們不應該為此付出時間和精力。困局：有去無回 無反饋的單向傳播管理的實質是協調，而協調的基本手段之一是信息溝通一家企業在咨詢公司的幫助下開始推行績效考核，并按照考核結果兌現員工的獎金，考核每月做一次。推行半年后，企業老板為了檢驗方案的有效性，指派人力資源部調查一下大家的看法，其中有一項就是了解績效反饋。結果驚人的一致：部門管理者都沒有做與員工的溝通工作，考核沒有任何反饋。管理者們振振有辭：獎金論： 獎金就是很好的反饋方式，獎金多說明做得好，獎金少說明還需要努力；響鼓不用重錘論：都是成年人了，都有自知之明，做得好

42、壞自己還不知道？還用我去說他？無時間論：我們的業務這么忙，不可能抽出專門的時間與每個人一一面談，還做不做業務工作了？回避論：和績效結果佳的員工面談容易，和業績差且較真的員工根本沒法面談，我也不知道該如何去面對他們。在人與人的傳播與溝通中，那種缺乏反饋機制，信息有去無回的單向傳播已經越來越受遭到摒棄。而在平等基礎上雙向互動的雙向溝通模式，才是構建彼此依賴、協調、合理關系的橋梁。考核過程其實也是管理者與員工的一次深度溝通。可現實中的經理和員工們，大都回避了這一過程。當部門的管理者被強制要求做績效反饋時，為了避免面面相覷的尷尬和極有可能的爭吵，他們常常是在員工離開座位不在辦公室的時候，偷偷“溜”進員

43、工的辦公室將績效考核表放在他們的桌上，然后等員工不在辦公室的時候，再偷偷“溜”進去，把員工簽好字的考核表拿回去，交給人事部存檔，就算是完成了績效反饋。研究人類行為的心理學家發現，反饋是使人產生優秀表現的最重要的條件之一。如果沒有及時、具體的反饋，人們往往會表現得越來越差。因為在沒有反饋的情況下，人們無從對自己的行為進行修正，從而無法逐步提高，甚至可能喪失繼續努力的愿望。同樣的道理，如果人們不知道自己做得好不好，就無從進一步改進；如果人們甚至一直以為自己做得很好，便不會改變長期以來的錯誤做法，甚至造成越來越糟糕的結果。支招：真心無敵如何破解這種困惑呢？第一步，充分認識績效反饋的意義。績效管理的目

44、標是通過績效評估和反饋，將員工的行為塑造成企業倡導的行為，幫助員工提高，從而提高組織的績效。獎金的多少只能讓員工知道自己做得好不好，但并不知道好在什么地方，差在何處，哪些行為需要堅持，哪些行為需要避免。還要打破傳統“面子”觀念的束縛。中國傳統文化強調，人與人之間講究和諧，要給他人留“情面”，最忌諱的是當面指出他人的不足，更多是靠本人“悟”出來。可人的悟性有高有低，并不一是每個人都能深刻理解目標和結果的價值。第二步，管理者完成角色轉換。很多管理者都是做業務出身，缺乏管理意識，認識不到管理者的主要責任是管理好團隊，通過團隊的整體發揮，達成組織目標。在實際的工作中，他們還扮演著大客戶經理，或是技術專

45、家的角色。在他們看來，花時間和員工進行績效反饋，還不如做一些具體的、實實在在的事情。面臨這種情況，公司就要組織相應的角色轉換培訓，幫助管理者徹底完成身份的嬗變。第三步，加強管理者技能培訓。有些管理者也認識到了績效反饋的重要，卻不知道如何處理反饋，譬如如何對員工錯誤的行為進行反饋，如何對員工好的行為進行及時反饋。要有處理績效反饋過程中突發事件的能力。譬如員工對自己的績效結果不滿意，出現情緒激烈時，該如何處理。一個聰明的管理者在日常管理中就進行觀察和積累素材，為日后的績效面談作好了準備。第四步，績效反饋作為管理者的勝任力之一進行評估和考核。上述所說的一些內容主要是針對正式的績效反饋而言，其實在績效

46、反饋中，非正式的績效反饋起到的作用可能會更大。這就要求管理者應將績效反饋融入到日常管理工作中去，而不是看作考核結束后的一次性工作。績效反饋應該成為管理者的勝任力之一，成為干部任用和提拔的條件之一。如果你是愛護你的員工，請你將你對他的真實感受說出來；如果你是真心幫助員工，請你如實地提出他的不足。只要你帶著顆真心，無論是表揚，總結他的優勢，還是批評員工，提出他的不足，員工都會對你胸懷感激。困局：360°憂慮 集體無責任所有的責任由集體承擔，當沒有制度的保障時，集體責任也就是一句空話每逢季度末或年末，企業里的員工會突然發現，不知是哪一天辦公桌上或是郵箱中已經堆滿了幾份甚至是十幾份調查問卷。

47、大家彼此會心的一笑：公司又開始搞績效考核了。為了對每位員工進行考核，人力資源部年復一日地重復著這樣的工作：設計問卷，問卷下發到每位員工手上，讓他或她對自己、上級、下級和同事進行評價，回收以后進行統計、得出每個員工的分數和排序，然后根據一定的比例排出ABCD績效等級，并以此作為發獎金和員工晉升的依據。這種全員參與的考評方式，叫做360°考核。360°代表著全面，代表著完整。而所謂360°考核是指幫助一個組織中的成員（主要是管理人員），從與自己發生工作關系的所有主體那里，獲得關于本人績效信息反饋的過程。績效反饋信息的來源包括：上級監督者自上而下的反饋；下屬自下而上的反

48、饋；本人的反饋；平級同事的反饋；企業外部的客戶和供應商的反饋。我們不難看出360°考核的優點：強調組織更關心人們付出的行動，而不是所達到的、單純的結果；信息是從多方面收集的，比較全面，信息的質量比較好；由于反饋來自于多人，偏見產生的可能性減少，從理論上講會更準確，而綜合大家意見的考核結果，也更易為被評價者接受。360°考核也有其內在的弱點，主要表現在以下幾個方面：首先，過分依賴360°考核，會削弱績效目標的意義。人們會更習慣于“不是你做了什么，而是你做事的方式”的說法，會更注重搞好人際關系，而不是搞好自己的業績。考核結果一出來，常常是“老好人”得分排在前面，而那些

49、真正想做事的人、或經常指出他人缺點的人，反而成了不受歡迎的人。其結果必然是打擊認認真真做事的員工，形成一團和氣的組織無績效現象。其次，成為管理者不愿管理員工的借口。用360°的方式進行考核，遇到員工不滿意時，管理者說的最多的一句話是：“這是大家的意見，別找我，找我也沒用。”“誰考核誰負責”，這是真正意義的績效管理的原則。360°考核強調的是集體負責任，其實就是誰也不負責。同時，管理者的績效結果也部分決定于員工的評價。因此，管理者也怕得罪員工，怕員工給的評分低，從而影響自己的績效和晉升。再次，排序結果并不客觀，可能存在人為操縱的可能性。比如：某公司對其本部的管理部門員工采取3

50、60°的方式進行考核，財務部經理為了讓自己部門的員工得高分，績效等級靠前，他就在考核前召開財務部所有員工大會，要求所有員工都給自己部門的員工評高分，給其他部門的員工低分數。他們如愿以償，當年度財務部五名員工有三位優秀、兩位良好。同樣，財務部的員工們也回報了財務經理一個“優秀”。最后，綜合各方面的信息增加了系統的復雜性。操作起來比較復雜，需要經過培訓才能使系統有效工作。支招：目標管理是大家來考核，還是由一個人來考核？360°考核方法究竟用在什么地方才是最合適的呢？績效考核從大體上可分為公司級業績評估、部門級業績評估和個人業績評估三部分，職責從公司到部門再到崗位逐層往下分解，而目標則從崗位到部門再到公司逐層對上實現。這就意味著在業績考核方面，無論是對整體還是個人，比較成熟的做法是采用目標管理方式進行考核。目標的設置方法目前比較常用的方法是平衡計分卡（BSC）和關鍵業績指標（KPI）。很顯然，360°不適合針對公司和部門的考核，也不太適合用于個人的業績考核。正確做法是在個人的業績考核方面用目標管理的方式，而360°反饋則可