1、什么是績效考核方案績效考核通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業人事管理 的重要內容，更是 企業管理強有力的手段之一。業績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。在企業中進行業績考評工作，需要做大量的相關工作。首先，必須對業績考評的涵義作出科學的解釋，使得整個組織有一個統一的認識。績效考核是現代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現的管理系統，是指主管或相關人員對員工的工作做系統的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢

2、獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據。績效考核是一系列相關概念的總和，它包括：工作要項，績效標準，評估，評估面談，在職輔導。績效評估與績效應用真正的績效管理 系統并不僅僅是簡單的年初設定考核標準，然后年終進行考核，而是一種通過年初進行績效計劃，讓職位在職者本人明確該努力的方 向，在績效年度內不斷努力，上級人員不斷提供指導與反饋，層層幫助完成各層級的目標。所以績效管理系統不只是對績效目標最終完成情況的考評，而應是對績效目標全過程、全方位的管理，包括績效目標的確定、執行過程中的日常

3、或階段檢查指導、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個周期性循環的過 程。這個周期性循環的過程的最后也是較關鍵的一步是：制定科學合理的評價方法，進行績效評估與考核，并進行正確的獎勵。績效評估考核工作通常由人力資源部負責牽頭組織、協調，有關部門予以配合。一、績效評估（一）目的對過去的實際績效與計劃績效間的差異作一次正式評估以探尋如何改進和提高今后的績效。（二）評估與考核內容1. 對過去一年實際績效的回顧及評估, 其中包括收集關鍵績效指標或工作目標執行的結果 , 將實際結果與已設定的衡量標準進行對照, 評出分數級別。2. 為下一績效年度制定或調整關鍵績效指標、工作目標及能力發展計劃。3. 確定報酬調整

4、和獎勵方案。（三）收集執行結果1. 由人力資源部負責組織，有關部門或單位予以配合。2. 對于工作目標的考核，應在進行考核會議前要做一些計劃和準備工作，收集有關人員的績效具體執行情況，傾聽各相關方面的反饋：即該下屬人員的內、外部客戶反饋. 有關的文檔、數據信息，回想一下你平時的觀察。對員工實際績效與個人行為方式及能力表現有較清晰的了解，并初步評估員工的績效、分數級別和能力表現情況。安排好與下屬進行績效討論的會議時間，向下屬傳遞一個信息：你很重視此次會議。3. 讓員工準備：員工必須在評估會議前知道會議的議程。最好在兩周前通知并讓其了解會議的目的，讓員工自己準備一些已完成績效的資料并事先進行自我評估

5、。（四）個人績效分值的計算為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常采用績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式為：個人績效分值 =(kpii績效分值× kpii權重) ×kpi 總權重+（工作目標完成分值×權重）×工作目標總權重（五）個人績效反饋年度考核結束后，應及時將績效結果反饋給被評估人，在被評估人沒有異議的情況下，再與個人獎懲進行掛鉤。被評估人若有異議，可通過公司制定的申訴程序進行申訴。象中期回顧一樣，可采用績效評估討論會議來進行績效反饋。（六）績效評估討論1. 強調績效評估的目的及會議將討論的議程設定一

6、個寬松的討論氛圍，介紹績效評估主要的目的是探尋今后如何提高績效。重申員工參與的重要性。逐項討論指標或目標完成情況。在雙方均有準備的情況下，對績效計劃及評估表格上所列指標或目標的完成情況進行逐條討論，讓下屬對每項指標或目標先作一總結。分享您對其績效的觀察。無須對具體的細節加以討論而是注重較突顯的成果，目標達到或超越的情況。2. 逐項評估分數級別在對所有列出的關鍵績效指標或工作目標的完成效果逐項討論后，讓下屬先對其關鍵績效指標或工作目標的完成情況根據衡量標準來給予分數級別， 指出那些您覺得較合適的分數級別，討論那些您覺得有差異的分數級別，尋找 和回顧績效事實，注重績效事實而非人員本身，獲得對分數的

7、一致認同。如果 先期目標和衡量指標較清晰，在日常工作中又不斷進行跟蹤指導及中期回顧， 在綜合績效評估會議上獲得認同的難度就會大大降低，因為員工不會對結果感 到特別的驚訝。3. 進行績效診斷在評估中，對那些完成較好的績效指標及目標以及那些未完成的指標及目標進行原因分析，在哪些方面員工表現出貫有的行為模式以獲得了某些強項或導致了某些弱項？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能達到目標或標準？4. 商討改進計劃告訴員工加總各項分值后的個人績效評估得分。詢問為保持良好績效，解決相關問題可以采取的行動方案。記錄這些行動方案為制定下年度績效計劃備用。制定相應能力發展領域、具體行動和期望結果。5. 上級經理審

8、閱各級經理將屬下員工的績效評估結果上報給上級經理進行審閱，上級經理提供自己對于績效評估的意見并和評估雙方進行最終評估結果認定二、績效結果應用績效管理必須與薪酬等激勵機制相掛鉤才能體現其價值。如何根據員工的績效考核結果確定合理的薪酬獎勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。在設計績效管理體系的同時，我們也根據企業自身特點同步為各級員工設計了與績效掛鉤的 薪酬體系 。通常績效結果會應用于如下方面：1. 工資晉升（具體晉升情況因企業情況而定）2. 績效獎金的確定（具體確定辦法因企業情況而定）3. 職業發展績效管理的最終目的是提高生產率和效率，通過每位員工的成功而促成企業的成功。當員工績效評估

9、的分數級別較低時，應商討如何提高完成績效所需的能力來提高績效，并制定行動計劃。要根據績效考核結果，結合其他考核， 發掘出績效突出、素質好、有創新能力的優秀管理人員和員工，通過崗位輪 換、特殊培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養，在班子調整補充人員 時，優先予以提拔重用。同時，要通過對績效考核結果的對比、分析，找出被考核者素質與任職崗位的差距，按照公司經營方針與長遠發展戰略對管理人員的要求，設計并實施有針對性的培養計劃，及時提高管理人員的能力和水平。對那些績效不能達到要求，能力改進并不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發揮其作用。通過對員工職業發展的考慮，使工作績 效、工作能力或

10、行為方式與員工個人的職業前景互為連結，從而強化了提高績效和能力的意識，促使所有員工努力去提高能力，完成績效目標。也使將人力成本向績效轉化，向人力資本的轉化得到具體的落實。4. 其他獎勵實行績效與薪酬掛鉤，雖然對提升員工的績效水平有較好的激勵作用，也是一種主要的激勵手段。但是不可否認其本身也存在一些局限性，同時因組織因素、環境因素和個人因素又造成了固定工資增長和激勵性獎金具體操作的難度和復雜性，這些問題解決不好，將損害績效獎勵的激勵作用。在實際操作中應積極地規避這些消極因素，可以在更大范圍內考慮獎勵和激勵的方式。實現以工資增長和績效獎金為主要獎勵和激勵手段，配合其他獎勵方式，并給獎勵配備一個連續

11、的政策框架，充分發揮其他獎勵的潛在作用， 可以較好地彌補 績效工資 的制約作用。下面對其他獎勵方式作一簡要的介紹：了解掌握獎勵的不同形式，以及不同獎勵的效應，是實施有效獎勵的第一步。從廣義角度講，可以將獎勵分為兩大類：一類是外在獎勵。包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質的獎勵， 如職位的提升、培訓機會、考察學習、旅游渡假、來自高層的認可和表揚。二類是內在獎勵。包括員工對自己的獎勵（如成就感），福利，授予榮譽稱號，賦予挑戰性的職責，重要而有意義的工作，在設定目標和制定決策時的影響力等。以上講的獎勵的形式，可根據不同類型人員、不同地點時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達到真

12、正激勵的目的，也就是說要獎勵正確的東西，獎勵員工希望得到的東西，就是我們在實施獎勵時應該遵循的一個原則。另外在獎勵時還應該把握不要把認識局限于績效最好的員工上； 獎勵還要具體、及時。三、績效計劃修訂由于公司戰略方向或每年公司的側重點會隨著公司發展的不同階段或外界競爭形勢的改變而作相應的調整，各層級部門或員工的工作目標也會作相應的調整。績效考核完成后，在廣泛聽取各方意見的基礎上，應該對績效管理的實踐進行全面地總結分析，具體可從以下幾個方面考慮：1. 績效計劃的績效考核內容( 包括關鍵績效指標、工作目標設定)找出最成功的部分是哪些？最難操作的是哪些？意義不大的是哪些？工作目標調整將反映在主要工作活

13、動內容或關鍵結果區域。另外，即使是相同的工作活動內容或相同的關鍵結果區域，也可以因為完成該結果區域的能力或外界因素等原因而作相應的調整，這種調整會反映在衡量標準上。2. 績效計劃目標值 ( 包括關鍵績效指標的目標指標與挑戰指標，以及工作目標設定的完成標準 )根據實際完成情況與目標進行對比，以確定指標值確定的是否合理，并對下一年績效計劃指標值的確定提供經驗和指導。3. 績效指導與強化的方法及績效考核與回報方法。對指導及考核方法進行全面的驗證分析，剔除不合理的因素，并進行修正。在全面總結分析的基礎上，根據公司新的年度業務發展計劃和經營預算目標，對績效計劃進行重新修訂，進入下一輪績效計劃的運行。什么

14、才是有效的績效考核方案在抱怨的同時， hr們也在苦苦尋覓某公司里的 w總經理年紀大了，準備找個人接替他。選擇什么樣的人呢？ 總經理腦子里挨個對兩名下屬做出評價。a工作勤勤懇懇，任勞任怨，品德非常好，工作從來沒有出現過什么問題。不過勤勤懇懇、不出問題就一定能有好的成績嗎？w總經理仔細想想，覺得 a 雖然沒有錯誤，但也沒什么非常出色的業績。另外一個是b，非常機靈， 上面交代下來的事情從來都辦得不錯。上次公司的聚會，辦得熱熱鬧鬧，大家 都很滿意。但是b 的業績就很好嗎？也不一定，因為b 在完成任務時，自己份內的工作卻沒做好。上次操辦聚會，b管理的倉庫卻失火了。究竟應該按照什么標準來評價這兩名下屬呢？

15、按照工作態度來評價？顯然 存在問題，按照上級要求、按照目標的完成狀況來評價？也存在問題，因為要 求的目標只有幾個，很多目標覆蓋不到的地方也會影響工作成績。w總經理陷入了沉思中公正地評價企業內部每個人的績效，不是一件簡單的事。不幸的是，我們今天需要選出接班人，明天需要根據勞動成果給每個人報酬，天天需要找出每個員工工作的優點和不足，以提升他們的績效，而現實中卻沒有一個非常好的辦法，每種辦法往往是顧此失彼。要想經營好一個企業，我們的確離不開對員工的績效選行正確的評價。怎樣的考核能滿足需要？ “我的員工我都很清楚，”一位小企業的老板說，“我在社會上混了這么多年，哪個員工心里想什么，干得怎么樣，我心里有

16、底。”可是他手下的員工流失率很大，一位“好馬又吃回頭草”的員工說，“咱老板就是摳，舍不得給能干的員工加薪，可別處也一樣，所以我又回來了。”一個剛摒棄“德能勤績考核法”，采用工作標準考核的上市公司人力資源經理說：“德能勤績考核法是假設人如果品德好，又有好的能力，一定能產生好的績效，但這不一定成立。尤其我們公司過去還把光明正大等企業文化的內容列入考核項目，這些內容無法判斷，也帶不來績效。工作標準考核也存在問題，表中所列的內容本身就是員工應該做到的，列再多也不能把工作要求全部列出來；而且即使員工按要求都做到了，也不能產生理想的績效，因為工作是要靠心去做的。”有的企業采取“強制分布法”，搞得員工關系緊

17、張；有的企業采用“職務狀況考核法”，使得考核成為一項繁瑣得令人揪心的工作。“目標管理的方法很好，可是不列入目標的工作或職責就沒人做了，”一位深有感觸的老總說：“我們用平衡計分卡的四象限指標考核法，但是指標太多，操作比較麻煩，可能我們的信息化做得不夠，唉，這也存在問題，這么多的指標都按權重要求去考，有些難做的指標，即使一點沒達到，他的考核分也不會低多少。”看來要找出一種 績效考核的方法 ，可真不是件容易事。什么是真正的績效？“我就要我的員工把交待的事辦好，這就是績效。”大部分的管理者會不加思索地回答這個問題。但是深入一想，他們還會說，“他要態度好、品德 好，不會做沒關系，要肯學，不能再犯同樣的錯

18、誤”，“他不能偷懶，要努力把崗位職責 要求的事做好。”“他必須把工作關系處好，肯幫助人，有熱心腸。”“他要善于學習，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用 場，很快就能把工作搞掂。”盡管每個經理對績效的表述不一樣，而且他們自己在不同時期對績效的要求也不一樣，我們抽象一點，還是能總結出績效的真正意義，那就是：第一，對該崗位要求的第一位的“顯性”績效。這個“顯性”，就是明顯的。大多數崗位，在某一段時間，對其都有“一個要求”，它要求你必須把什么做好。不相信你閉上眼，任意選一個崗位，想想其上級，想想其按當時的計劃目標，都會有“一個要求”，你把這個要求的事做好了，你會得到嘉獎。如果有好幾個要求，那你也把最重要的要求做得最好，其它的差不多就行，你也會得到嘉獎。如果你是一般性事務性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同時都做好的，所以你選出