1、為何要用終身雇傭制？日本“經營之圣 ”揭秘在創造了 “經濟奇跡 ”的日本， 有4位企業家， 被工商界視為 “經營之圣 ”。他們是松下的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、京瓷的稻盛和夫、本田的本田宗一郎。這4個人中，現在唯一在世的，是稻盛和夫。今年2月，稻盛和夫先生到訪中國。14日上午，釣魚臺國賓館10號樓， 69歲的稻盛和夫先生接受了本刊專訪。稻盛和夫先生現任京瓷集團名譽董事長( 會長) 、kddi集團名譽董事長、 第二電電集 團 名 譽 董 事 長 及 au 集 團 名 譽 董 事 長 。ge：京瓷是非常典型的日本公司。把企業建設為“員工命運共同體 ”極大地激發了員工的積極性，但是 “終身雇傭 ”

2、、“定期增薪 ”的做法同時會影響企業在成本方面的彈性，從而減弱企業競爭力。比如在經濟波動或企業戰略調整時期，京瓷如何在成本方面做出適應？稻盛和夫：我們是一個家庭式的關系，互相關心、互相照顧- 在經濟不景氣的時候，我們還能夠互相體諒。1974年，第一次石油危機的時候，公司收入下滑了三四成。在這個時候，是工會提出提薪凍結，要和公司共渡難關。當時很多其他公司的工會還在要求提薪。ge：您最早在松風工業任職的時候，在公司不景氣的情況下，員工為反對減薪而罷工，您是不贊同的。在此期間和經營京瓷公司期間這兩種截然不同的態度，界限在哪里？ - 您認為京瓷只要團結一心，就永遠不會碰上難以渡過的長期不景氣的情況嗎？

3、稻盛和夫：在松風工業的時候，我是一個職員；而在京瓷，我是一個經營者，態度自然會有變化。6 / 6但本質上， 我的立場是一致的 - 企業是員工和經營者的命運共同體。作為職員的時候，要理解公司；作為經營者的時候，要強調員工利益。在松風工業的時候， 工會要求改善待遇，我為什么反對呢？因為公司本身的財務是赤字，作為員工，我也認為這種做法是無益的。我向工會提出，這種時候工人應該更努力地工作，來改善公司狀況。只有公司蒸蒸日上，員工才可能改善待遇。公司好比是父親，員工是孩子，家里窘迫的時候，孩子還要求這個要求那個，作為父親就困難了。這個時候作為孩子，應該幫助這個家。家里好了就會給孩子更多的支持。京瓷以后還會

4、多次碰到不景氣的情況。就好比出門在外，天黑了，肚子又餓了， 一家人如果團結起來，相互鼓勵和幫助，就能夠渡過難關- 這是很大的一股力量。反之則可能走不到天亮。越是在危機的時候，越需要團結，也越能體現團結的價值。ge：“命運共同體 ”的做法，結果可能是團結，也可能是助長惰性，太照顧的家庭也容易出現懶惰、不愿意承擔責任的兒子？稻盛和夫：你說的對。對經營者來說，這確實是個很大的問題。我們有照顧的一面，又有嚴格要求的一面- 我們叫 “成果主義 ”。在京瓷，工作業績同樣是重要的評價標準。如果業績總是上不來，也會有嚴厲的批評和處分。我們不是溺愛。中國的古人不是也說嗎，越是愛自己的孩子，越是要讓他到遠方去旅行

5、。ge：就到批評和處分為止嗎？比如說， “變形蟲 ”( 基層經營管理小組 ) 是京瓷標志性的生產方式， 如果有某個員工不接受這種生產方式所帶來的變動 - 今天是組長， 明天就不是了 - 您怎么辦？批評的警示作用是很弱的。稻盛和夫：的確，批評的警示作用是有限的。我們每半年對員工業績做評價， a、b、c、d、e五級，得 e的，升遷和工資增幅當然都會受影響。但去年是 e，今年還是 e， 這樣的人有沒有呢？也有。他的上司也會提醒他：你既然不想干，干脆別干了。他說：不，我還要干。那你就沒辦法。ge：去年是 e，今年還是 e，這樣的人有多少？我想京瓷一定做過統計。稻盛和夫：這種人是很少的，百分之零點幾。對

6、他們我們也不會放任自流，會經常教育、幫助他。我想說明的是，雖然我們是終身雇傭，但對于違法亂紀的人 - 比如挪用公款、欺騙等等，我們的處罰非常嚴格，也會請他離開公司。包括高級干部，絕不手軟。如果對這種行為也視而不見的話，就可能會危害到整個公司。ge：京瓷現在已是跨國企業，沒有集體主義意識的西方員工認同“變形蟲 ”這種生產方式嗎？稻盛和夫：我們在美國有2家大公司，一家是 30年前成立的，現在銷售收入是25億美元； 10年前我們又收購了一家公司，也發展很好，銷售收入也是 25億美元。在第一家公司， “變形蟲 ”已深入人心。從各方面來說，這家公司都做到了跟我們在日本的公司一樣。它全部是由美國人來生產和

7、管理的。它的廠長，是從在廠里工作了20年、25年的員工中升遷上來的，而不是像絕大多數美國公司，從外面高薪聘請管理人員。另一家公司沒有完全做到上述這些，但 “變形蟲 ”也是采用了的?！白冃蜗x ”只是一種生產方式，在輸入這種生產方式的同時，我們還輸入京瓷的經營哲學。ge： “員工命運共同體 ”主要是一種激勵。關于激勵，有一種很好辦法可以解決， 就是員工持股。在員工持股后，還有必要再搞“終身雇傭 ”、“定期加薪 ”之類嗎？您也提到，搞這些有約束不足的問題？稻盛和夫：京瓷開辦的時候只有幾個人幾條槍，規模很小，也沒有上市，但我們的干部、員工都實行持股。這與其說是一種激勵機制，大家都可以賺錢，倒不如說是一

8、種運營機制 - 大家都是合伙人，大家共同來運營這個公司。我當時就說，公司未來發展了，股權會讓大家成為有錢人，但如果公司失敗了，股權就會一錢不值。包括當時剛剛中學畢業加入公司的，十六七歲的年輕人，也都擁有股份。公司上市后，他們一下子就變成了有錢人。這之后我們仍然鼓勵員工持股，我個人也曾送股給全體員工。對干部，我們現在也采取了股票期權制度。但與此同時， “終身雇傭 ”、“定期加薪 ”制度還是保留的。我們不是像美國公司那樣，搞股票期權- 給所有員工，讓你們去賺錢。我認為美國這種激勵機制太過份了。公司如果搞好了，股票增值了，員工可能賣掉股票，離開公司；公司如果沒搞好，拿著的也是一張廢紙，可能也會離開公

9、司。靠錢作為一個胡蘿卜，調動員工，是有局限性的。這些公司有成功的， 但在我看來不是真正的成功。公司股價提高應該是努力團結工作的一個結果，而不應該是一個目標。如果一開始就以賺錢，以成為有錢人為目標 去工作，不會有好的結果。歐美也好，中國也好，好象都很流行向錢看的思想，這樣 公司是不容易形成凝聚力的，結果未必會好。這種做法從某個時點看可能會成功，但不是真正的成功。 只有錢這樣一種手段調動大家是不行的。ge：一般來說，在企業小的階段，塑造京瓷這樣“家庭式 ”的文化是相對容易的。但是在一個數萬員工的大企業，如何保持這種文化？您的口號是征服人心，能夠征服數萬人的 “人心”嗎？熱衷于參加聚餐會是您挑選接班

10、人的標準嗎？稻盛和夫：企業小的時候，我經常與員工交流。方式主要是聚餐，面對面。這種交流與其說是一種公司經營手段，不如說是教授做人的哲學。公司大了以后，我就必須動員干部- 讓他們理解我的哲學，再傳播下去。這樣也是有限度的。我們還有人事教育部的培訓，還舉辦各種研修會- 包括國外的公司。我們每年一次，我或是伊藤會長，到各國外公司舉辦研修會。到現在為止，這些方法還 是能夠保證京瓷的哲學傳播給員工的。ge：您并不是京瓷的絕對控股股東，您如何說服其他所有人認可您的經營方式-比如說在 1974年也不裁員？稻盛和夫：我不是控股股東，但是第一大股東，占百分之十幾。同時其他股東把 公司全權委托給我， 而且我也得到

11、了全體員工的信賴。所有用我的哲學領導公司不成問題。ge：現在很多日本公司都開始悄悄地向美國公司學習， 這跟90年代以來很多日本公司遭遇了不景氣有關。比如將核心目標修訂為 “股東價值最大化 ”。您如何看待這種轉變？事實上美國企業也曾經把企業目標定義為“股東、雇員、客戶、供應商及社區的均衡利益 ”，就像京瓷的目標 “貢獻社會 ”，但這個目標是難以界定的，所以美國公司 轉向了。 - “股東價值最大化 ”從數字上就可以看得出來，但“貢獻社會 ”如何具體地指導經營決策呢？稻盛和夫：上市公司為使股票增值，以股東價值最大化為目標是必要的。這樣在華爾街才能得到好的評價。事實上不光在美國，日本公司為使股票增值，也要以股東價值最大化為目標。但是現在有些美國公司把股東價值最大化作為最終極的目標，這是一種扭曲的發展。在資本主義社會，公司屬股東所有，但事實上公司的發展要靠員工們去努力，他們努力的結果是股票增值。所以如何把公司運營得更好，是最重要的。在股東價值最大化之前，應先是重視員工，由他們創造價值。這樣又對社會做了貢獻。我認為對員工要好，對股東要好，對社會要有貢獻，三者缺一不可。10、您了解中國的企業和企業家嗎？日本企業70年代開始大舉跨國經營， 韓國80年代開始，您認為現在是中國企業家走出國門的時候了嗎？對此您有什么忠告？我對中國企業家不是很了解。 今天下午我要去天津， 我會給天津