1、.中小企業板家族類民營企業CFO研究報告“家族企業要想生存和保持高效運作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，至少要有一位非家族成員。”德魯克邁進權利核心中小企業板家族類民營企業CFO研究報告經邦咨詢和CFO研究院對中小企業板家族企業的最新研究發現,目前在中小企業板上市公司中，家族類民營企業數量已占據了72%的份額。依據中小企業板上市公司公開披露的信息，我們將企業分為三類:家族類民營企業、非家族類民營企業和國有控股及集體控股類企業。據統計，在中小企業板50家公司中，除了占據72%份額的36家家族類民營企業外，非家族類民營企業2家,占4%;國有控股及集體控股類企業12家,占

2、24%（見圖）。除去G偉星（002003.SZ）、江蘇三友(002044.SZ)兩家民營企業家族企業的特征不明顯之外，其余36家民營企業均表現出或強或弱的家族企業特征。家族企業的三類CFO角色在中小企業板36家家族類民營企業中，主管財務的負責人稱謂很多，有財務總監、財務部經理、財務負責人等，為方便起見，我們在這里一律稱之為CFO。我們將這36位CFO與企業實際控制人的關系劃分為三類：血緣型、創業元老型和空降兵型（見圖）。根據統計，血緣型CFO僅1人，而創業元老型CFO為13人，空降兵型CFO為22人（見圖）。血緣型CFO較為稀少。當面對一個復雜多變的管理世界時，作為掌握著企業的神經系統（財務信

3、息）和血液系統（現金資源）的靈魂人物，一個合格的CFO不僅要具備過硬的專業知識和技能，還要擁有創造力、想像力、直覺以及戰略思維能力，一般的家族成員恐怕已經難以勝任。創業元老型CFO為數不少，這反映出黃牛式耕耘的晉升通道通過在企業內勤勤懇懇工作，按部就班地成為CFO,這在注重培養員工忠誠度的家族類民營企業中仍然頗有市場?？战当虲FO占了大多數。在共同經濟利益的感召下,依靠血緣和地緣關系所產生的強大凝聚力，使家族類民營企業在創業期內得以迅速成長壯大。伴隨著企業的飛速發展，家族類民營企業開始期待CFO不僅能夠具備扎實的專業技能，還應能有效地籌集資本、參與部署企業戰略并與投資者進行有效溝通。而“外來

4、的和尚”有時無疑是較好的選擇。這些“新鮮血液”不僅是企業財務升級的良好催化劑，還帶來先進的管理理念和職業化的工作方式，積極促使企業從人治走向法治。近四成CFO踏進權力核心家族類民營企業的一個核心特征是：家族所有和家族控制，即公司所有權和經營權的兩權合一，公司和家族合一，公司的主要控制權在家族成員中配置（見圖）。家族類民營企業的內部治理機制，是以血緣為紐帶的家族成員間的權力分配和制衡為核心的。雖然很多家族類民營企業建立了股東大會、董事會、監事會等組織和相應制度，逐步向規范的現代公司靠攏，但家族控制特征仍很突出。一方面表現在董事會成員、經營管理人員的來源具有封閉性和家族化的特征；另一方面表現在企業

5、決策方式以企業領導人個人決策為主。雖然存在股東大會、董事會、監事會，但企業領導人往往大權獨攬，董事會決策功能并沒有得到很好的發揮。管理大師德魯克就曾提出，家族企業要想生存和保持高效運作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，至少要有一位非家族成員。這是因為商業決策在很大程度上是在不確定情況下的博弈，有時需要聽到不同的聲音。從歷史上看，20世紀70年代，為尋求適宜的公司控制機制和加大所有者控制力度，在美國等國家的公司治理結構中，出現了這種同時進入董事決策層和經理執行層、被稱為CFO的重要職位，并且在公司治理結構中扮演著重要的角色。那么，作為地地道道的舶來品,CFO在中小企業板

6、家族類民營企業中的地位到底如何？以是否是董事作為衡量CFO是否踏進權力核心為標準，我們對家族類民營企業CFO擔任上市公司董事的人數和比例進行了統計（見圖）。統計結果表明，近四成的CFO已經擺脫賬房先生的角色，進入家族類民營企業權力核心（見圖）。公司治理的核心是科學決策。家族類民營企業決策個人獨斷色彩濃郁。扮演著專業幕僚角色的非家族成員CFO進入企業權力核心，積極參與經營管理，這對企業決策科學化、完善公司治理大有裨益。遺憾的是，有六成CFO未能踏進企業權力核心，這些CFO的工作重心未能從原先單純的財務工作擴大到從財務角度研究企業經營戰略，成為企業戰略制訂者之一。價值和資源管理、資金和資本運作、評

7、價與控制相結合的CFO制度，在家族類民營企業雖逐漸受到重視并日益完善，但仍然任重道遠。我們另外對各類型CFO擔任上市公司董事的人數和比例進行統計。結果表明，血緣型CFO擔任上市公司董事人數占該類型人數的比例最高，創業元老型CFO次之，空降兵型CFO最低?？战当虲FO占該類型人數的比例最低，這顯示出家族類民營企業對“外來和尚”的能力及忠誠度有一個考察期。家族企業CFO的多重角色從國際上看，CFO制度得到了廣泛的推崇，并出現了趨于統一的稱謂和各地區不同的職能傾向。美國公司的CFO全盤管理公司的財務、會計、投資、融資、投資者關系和法律等事務。美國公司CFO的一項重要職責，就是充當公司與投資人溝通的

8、一個“傳聲筒”，將公司的經營情況和財務結算報告傳達給投資人。在歐洲，德國CFO將成本控制列為自己的首要任務，較多地從事財務會計、管理控制及財務監督工作。英國CFO則傾向管理控制及財務運作，在企業中的地位僅次于董事長和總經理。在亞洲，日本CFO以財務管理為基礎，參與經營管理，主要從事籌措并運用資金、企業兼并等工作，是公司位居CEO（首席執行官）和COO（首席運營官）之后的第三位官員。在中小企業板36家家族類民營企業中，CFO“多重角色、能者多勞”的現象開始出現：部分家族類民營企業CFO身兼多職，如董秘、副總等。據統計，有六位CFO同時擔任上市公司董秘職位，成為企業與投資者之間溝通的橋梁。各類型C

9、FO與企業業績的關系我們選擇每股收益(扣除)、凈資產收益率兩項指標，對各種類型CFO與企業業績的關系進行分析。結果表明，血緣型CFO所在公司的業績要遜色于創業元老型CFO、空降兵型CFO所在公司業績。而創業元老型CFO所在公司業績與空降兵型CFO所在公司業績相差無幾（見圖）。研究表明，在家族類民營企業不同的發展階段，CFO已經成為一枚不可或缺的棋子。作為刀鋒上的舞者，CFO開始進入家族類民營企業的權力核心，并發揮越來越重要的作用。評論所謂成也蕭何，敗也蕭何。家族企業血脈相承的商業精神中所表現出的使命感和向心力，如果無法找到最有效的方式實現有效傳承，企業就只能走向式微之路。從新農化工到傳化股份，

10、再到蘇泊爾，家族企業現代企業制度的建立，其實就是伴隨企業社會化的一個不斷授權從而走向專業化治理的過程。“現代企業制度是一個模糊的概念，沒有人能為現代企業制度下一個準確的定義，”社科院私營企業研究中心主任張厚義教授一針見血地指出：“通常所說的現代企業制度，就是指的現代產權制度，對中國的家族企業來講，也是如此?！睓嗔Φ哪康氖鞘裁?？企業家決不是為了權力而奮斗。管理大師德魯克指出，真正的企業家是為了把企業做成社會的一個重要組織，“利潤只不過是企業的一個自然結果?！笨墒聦嵣希瑏喼扌∞r經濟的遺風還是在中國家族企業財務治理中褶褶閃光。盡管每個家族企業控制人迷戀權力的理由不同，但骨子里對于絕對控制權的迷戀也是

11、驚人地刻骨相似。命相學上有句名言，叫做性格決定命運，氣度左右格局。往往企業創始人的價值觀決定了家族企業到現代化進程。對于中國家族企業進化論這一傳統命題，抽象討論家族公司的利弊意味者毫無意義。中國現代意義上的家族企業也就20多年的發展歷史，而且在計劃經濟時代，要么以“野雞”的方式隱蔽生存（一位家族企業如此形容他們當年生存環境之險惡），要么冠以“紅頂商人”（當年的所謂掛靠），才能茍活，即便到今天，他們還在為爭取名份汲汲努力。反觀世界范圍內的家族企業，從大名鼎鼎的沃爾瑪、福特、洛克菲勒、拜耳、豐田、索尼到東芝、松下、三菱、奔馳、菲亞特、殼牌從美國到日本，再到歐洲，太多聲名顯赫的跨國公司無一不都是家族

12、企業。早在1990年間進行的一項調查顯示，美國90%的公司都是家族企業。在可口可樂公司，至今還貫徹著伍德魯夫家族的經營理念；美國零售商之一的諾茲特諾姆家族就掌握了該公司30%的股權；盡管菲亞特汽車公司的創業元老們相繼死去，人們并不認為阿涅利家族會因此放棄他們在公司的影響力。更重要的是，即便在經歷了200多年的跌宕沉浮之后，許多家族依然在各自商業領域成為執牛耳者。美國湯普森金融咨詢公司一次對歐洲家族企業的最新調查顯示，透過諸多綜合數據，在法國、德國、意大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，家族企業板塊近10年總體走勢要強于沒有血脈傳遞關系的企業板塊。僅以德國家族企業為例，其發展指數10年間飚升了2

13、06%，而非家族企業發展指數僅上升47%。同樣的數據在中國也得到了印證。近三年來，中國家族企業的總產值保持了47%的年增長率，遠遠高于其他類型企業，如果假以時日，中國家族的企業成為中國經濟的商業主流應該不太遙遠了。是一股什么樣的力量在支撐家族企業能夠逃過屢屢劫數，而獲得高速發展？所謂成也蕭何，敗也蕭何，毫無疑問，答案就是血脈相承的商業精神中所表現出的使命感和向心力。如果這種血脈相承無法找到有效形式傳承下來，家族企業只能走向式微之路。專家認為，傳承的最成功的形式應該由兩部分組成：一是上市發行股票，按時公布財務報表；二是家族掌控大部分股權，要么由自己親自抓經營，要么雇傭職業經理人打理一切。無論是選

14、擇上市進行社會化改造，還是引進職業經理人的溫和“去家族化”，這樣做的目的無非一是能夠將企業的真實經營狀況放到證券監管部門或相關利益者（包括非家族股東）的有效監督之下，這當中，家族和企業之間保持適當的距離是最重要的。如此看來，家族企業中的公司治理尤其是財務治理，在家族企業進化中將扮演著至關重要的角色。據調查，2002年中國家族企業中設置監事會的比例僅為26.6%，設置股東大會的比例僅為33.9%。家族企業中重大經營決策由董事會決定的比例僅為30.1%（見附表：中美家族企業的對比）。而根據我們對于國內中小企業板上市公司中家族企業的研究，36家家族類民營企業中有40%的CFO擔任上市公司董事（見邁進

15、權力核心關于中小企業板家族類民營企業CFO的研究報告一文），六成企業CFO還是在做傳統的賬房先生，而美國財富雜志調查的美國大公司1000名審計委員會成員中，2.9%的人是CFO；另外一項由獵頭公司Heidrick&Struggles發起的針對CFO的調查發現：在1000名美國大公司的CFO中有19%的人至少擔任著一個獨立董事的職務，8%的人在自己公司的董事會內任職，透過這樣一組數據可以看出，中國家族企業的進化還剛剛開始，它們中的很多還處在像新農化工這樣的萌動狀態。必須看到，中國家族企業治理的進化是一個自然的過程，溫和的改良和優勝劣汰比激進的方式更有效。在這一點上，無論是新農化工的權力制衡者、蘇泊爾的價值管理者，還是傳化股份的賬房先生，CFO在中國家族企業中發揮的作用還很有限，他們中的大多數財務職能仍停留在傳統的記賬