1、cmc.泓域咨詢/企業運營實施方案xxx項目企業運營實施方案目錄第一章 行業背景分析3第二章 公司簡介5一、 公司基本信息5二、 公司簡介5第三章 企業經營決策7一、 企業經營決策的概念和類型7二、 企業經營決策的流程8第四章 企業戰略類型10一、 國際化經營戰略10二、 企業穩定戰略19第五章 目標市場戰略21一、 目標市場21二、 市場定位23第六章 品牌管理26一、 品牌戰略26二、 品牌資產29第七章 生產作業控制31一、 在制品控制31二、 生產調度34第八章 企業采購管理與供應物流管理39一、 企業供應物流管理里39二、 企業采購管理41第九章 績效考核53一、 績效考核的含義與功

2、能53二、 績效考核的內容和標準55第十章 財務管理的基本價值觀念58一、 風險價值觀念58二、 貨幣的時間價值觀念60第十一章 電子商務概述62一、 電子商務的功能和特點62二、 電子商務對企業經營管理的影響66第一章 行業背景分析生物素，又稱維生素h、輔酶r，是水溶性維生素，也是合成維生素c的必要物質，在代謝脂肪及蛋白質過程中的必要維生素，也是維持機體正常生長、發育及健康的主要營養素。近年來，生物素已成為最受關注的水溶性維生素之一，其原材料主要包括環酸、右胺、硼氫化鉀、硫代乙酸鉀等。生物素作為維生素中生產工藝最為復雜的品種，約有70%的用量是應用于飼料添加劑，另外30%則是用于食品飲料及醫

3、藥領域，可以看出，我國生物素市場景氣度與飼料添加劑行業發展狀況密切相關。而就全球飼料添加劑市場來看，由于近幾年豬瘟的大面積爆發，使得全球飼料需求逐漸呈現出負增長狀態，產量也隨之下降，在2019年全球飼料產量達到11.1億噸左右，較上一年下滑約1個百分點。從整體來看，豬瘟對全球飼料需求的增長影響有限，隨著人均肉制品消費升級，以及飼料添加率的逐漸提升，飼料添加劑市場在未來依然還有較大發展空間，生物素市場發展前景也仍然向好。經過國家科研人員的不懈努力，目前我國在生物素產品研發技術及工藝方面取得了突破性進展，特別是在2002年中國攻克了“生物素非對稱合成工藝”難關，使得全球生物素產業逐漸向中國轉移，但

4、由于受到一定政策的影響，近年來我國生物素產量有所下降。具體來看，2018年全球生物素產量約達到295萬噸，與上一年同比增長了4.6個百分點。但就中國情況來看，由于受環保等因素影響供給的影響，2018年中國生物素產量下降至295噸，未來隨著飼料添加劑市場發展的逐漸向好，我國生物素產業仍有一定發展空間。從市場格局來看，目前國內生物素行業供給端的產業集中度相對較高，其中排名靠前的主要生產廠家分別為圣達生物、新和成、浙江醫藥、上海海嘉諾、科興生物和安徽泰格，這六大生產企業合計占據著整體市場近九成的份額，競爭格局基本穩定，市場集中度極高，市場資源也逐漸向龍頭企業聚集，而一些新進企業則很難在市場上“站穩腳

5、跟”。短期看生物素有繼續上漲的趨勢，由于市場價格已處在高位，市場價格雖上漲但是成交一般，目前生物素惜售嚴重，市場仍然繼續看好生物素價格。浙江醫藥前期停產生物素，目前準備復產；大豐海嘉諾藥業有限公司也在復產申請中。一旦部分工廠出貨增加，當市場供需達到新的平衡之后，價格繼續上行的動力將逐漸減少。第二章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：孔xx3、注冊資本：950萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-6-47、營業期限：2012-6-4至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx9、經營范圍：

6、從事xxx相關業務（企業依法自主選擇經營項目，開展經營活動；依法須經批準的項目，經相關部門批準后依批準的內容開展經營活動；不得從事本市產業政策禁止和限制類項目的經營活動。）二、 公司簡介公司滿懷信心，發揚“正直、誠信、務實、創新”的企業精神和“追求卓越，回報社會” 的企業宗旨，以優良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優質產品及服務。公司依據公司法等法律法規、規范性文件及公司章程的有關規定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規則，董事會議事規則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規范。 第三章 企業經營決策一、 企業經營決策的概念和類型企業經

7、營決策是指企業通過內部條件和外部環境的調查研究、綜合分析，運用科學的方法選擇合理方案，實現企業經營目標的整個過程。這一定義包含以下內容：決策要有明確的目標，沒有目標就無從決策。決策要有多個可行方案供選擇。決策是建立在調查研究、綜合分析、評價和選擇的基礎上的。經營決策日益滲透到企業經營的各個層次、各個環節，在指導企業經營的實踐中發揮著重要的作用。對經營決策進行分類，是為了把握各種決策的共性和個性，正確地制定和實施決策。經營決策從不同的角度分類，可分為不同的類型。從決策影響的時間長短分類，經營決策可分為長期決策和短期決策；從決策的重要性分類，與企業戰略的層次相對應，經營決策可分為企業總體層經營決策

8、、業務層經營決策和職能層經營決策，這三個層次是從高到低、從宏觀到微觀的關系；從環境因素的可控程度分類，經營決策可分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策；從決策目標的層次性分類，經營決策可分為單目標決策和多目標決策。二、 企業經營決策的流程決策是提出問題并解決問題的過程。科學的決策流程，大致包括五個階段，即確定目標階段、擬訂方案階段、選定方案階段、方案實施和監督階段、評價階段。這五個階段構成復雜的決策流程。（1）確定目標階段。確定目標是企業經營決策的前提，企業經營目標的確定建立在信息收集的基礎上。這一階段，企業通過收集組織所處環境中有關決策的各方面情報并加以分析，來識別企業經營過程中存在的問題

9、，診斷出問題出現的原因，從而針對問題和原因制定企業經營決策的目標。（2）擬訂方案階段。在目標確定之后，就要探索和擬訂各種可能的方案。一般的做法是，擬訂一定數量和質量的可行方案，供擇優采用，才能得到最佳的決策。經營決策在于選擇，沒有選擇就沒有決策，提供各種可能的方案以供評價和選擇是決策的基礎。（3）選定方案階段。選定方案就是對每個備選方案的效果進行充分論證，在此基礎上做出選擇。在這個階段中所要解決的兩個根本問題是確定合理的選擇標準和方法。如果說確定目標是決策的前提，擬訂備選方案是決策的基礎，那么方案的評價與選擇就是決策中最關鍵的一步，是決策的決策。（4）方案實施和監督階段。在方案的實施過程中，要

10、保持決策目標與行為的可控性和動態性，要依靠監督和反饋來實現，這是提高決策水平的重要步驟。由于環境條件和組織過程總是處于不斷變化和發展之中，因此，在實施方案的過程中，企業要制定出能夠衡量方案進展情況的監測目標和具體步驟，從而以有效的監督來及時發現方案實施中出現的新情況和新問題（5）評價階段。當企業經營決策實施結束后，及時的方案評價有助于企業經營管理水平的提升。企業應按照決策目標以及實施計劃的要求和標準，對方案的執行進展情況進行檢查和評價，以便及時發現新問題、新情況，發現執行情況與預計情況之間是否存在偏差并找出原因，從而為下一次決策方案的制定和選擇提供必要的參考。第四章 企業戰略類型一、 國際化經

11、營戰略國際化經營戰略是指企業從國內經營走向跨國經營，從國內市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內外的生產要素進行配置，在若干個經濟領域進行經營活動的戰略，是企業產品與服務在本土之外的發展戰略。伴隨貿易自由化、電子商務、先進技術的發展，越來越多的企業跨出國門，走向世界，采取國際化經營戰略。企業的國際化經營戰略有助于企業擴大市場、利用區域優勢、提高聲譽和影響力，獲得更大的規模經濟、范圍經濟和學習效應，從而取得更高的投資回報率。企業的國際化經營戰略將在很大程度上影響企業國際化進程，決定企業國際化的未來發展態勢。（一）鉆石模型美國管理學家邁克爾波特提出鉆石模型，用于分析一個國家某種產業在國

12、際上具有較強競爭力的原因。波特認為，決定一個國家某種產業競爭力的要素有生產要素、需求條件、相關支撐產業以及企業戰略、產業結構和同業競爭，這四個要素具有雙向作用，形成鉆石體系。1、生產要素個國家的生產要素狀況包括人力資源、自然資源、知識資源、資本資源、基礎設施等。國家層面的要素條件（這里指生產要素）優勢，可以轉化為國內企業在國際市場上的競爭優勢。波特指出，生產要素包括初級生產要素和高級生產要素兩類。初級生產要素是指企業所處國家和地區的地理位置、自然資源、人口、氣候以及非技術工人等，通過被動繼承或簡單投資即可獲得。高級生產要素包括訓練有素的中高級人才、教育科研體系、現代通信的基礎設施等，需要先期在

13、人力和資本上大量投資才能獲得。2、需求條件需求條件是指國內市場對某個行業所提供產品或服務的需求情況。消費者的需求也是種競爭優勢資源，內需市場是產業發展的動力。一旦企業能夠滿足挑剔的和肉行的顧客，處理好復雜苛刻的顧客需求，則可以幫助企業成長為一家跨國企業。3、相關支撐產業相關支撐產業是指國內是否存在具有國際競爭力的供應商和關聯輔助行業。離開相關產業的支撐，單獨的一個企業將很難保持競爭優勢。通常，產業以地域為基礎，成為緊密聯系的產業集群，上下游產業相互促進，對產業發展提供外部動力，形成提升效應。4、企業戰略、產業結構和同業競爭企業恰當的戰略、國家合理的產業結構和行業良性的同業競爭，能夠增強本國企業

14、的競爭優勢。良好的產業結構有助于整個產業的良性發展，而良性的同業競爭有助于引導企業努力尋求提高生產與經營效率的途徑，反過來促使企業成為更好的有國際競爭力的企業。除了四個基本要素，鉆石模型還有兩個變量，即機會和政府。機會是可遇而不可求的，它可以影響四大要素發生變化。邁克爾波特指出，對于企業的發展而言，形成機會的可能情況大致有以下幾種：基礎科技的發明創造、傳統技術出現斷層、外因導致生產成本突然提高（如石油危機）、金融市場或匯率的重大變化、市場需求的劇增、政府的重大決策、戰爭等。機會其實是雙向的，它往往在新的競爭者獲得優勢的同時，使原有的競爭者優勢喪失，只有能滿足新需求的企業才能把握住機會。邁克爾波

15、特指出，從事產業競爭的是企業而非政府，但政府對企業的國際化經營起到一定的影響作用。政府能提供給企業所需要的資源，創造產業發展的環境。政府只有扮演好自己的角色，才能成為擴大鉆石體系的力量。政府無法替代企業參與國際市場競爭，直接投入的應該是企業無法行動的領域，如發展基礎設施、開放資本渠道、培養信息整合能力等。波特的鉆石模型建立在發達國家經濟學分析的基礎上，對于發展中國家，尤其是經濟正在起飛的新興經濟體，該模型也具有重要的參考、借鑒和啟發作用。（二）國際化經營戰略的類型在成本壓力與市場壓力這兩個條件的約束下，企業可以根據發展的需要選擇適合的國際化經營戰略。按照企業戰略實施的重點不同，企業國際化經營戰

16、略通常可以劃分為全球化戰略、多國化戰略和跨國化戰略1、全球化戰略全球化戰略是向全世界的市場推廣標準化的產品或服務，并在較有利的東道國集中進行生產經營活動，由此形成經驗曲線效益和規模經濟效益，以獲得高額利潤。全球化戰略有助于企業實現成本領先，即企業從全球角度出發，合理安排有限資源，抓住全球性機遇，進行全球性選擇和部署，確定全球性戰略目標。全球化戰略不嚴格區分國內市場和國外市場，而是對全球各地市場一視同仁。全球化戰略的優勢在于加強了企業在各個國家和地區之間的統一協調性，能夠獲取以低成本為基礎的競爭優勢。全球化戰略注重規模效應，在一定程度上降低了國際化風險。但是，該戰略也因產品或服務的高度標準化而對

17、各個國家市場反應相對遲鈍，從而導致忽視或放棄國際市場中的差異化需求，錯失市場發展機遇。在成本壓力大而東道國市場特殊需求較少的情況下，企業采用全球化戰略是有利的。但是，當東道國市場具有明確的差異化需求時，這種戰略是不合適的。2、多國化戰略多國化戰略是指企業將戰略和業務決策權分權到各個東道國的戰略業務單元，由這些戰略業務單元向本地市場提供本土化的產品。多國化戰略強調根據不同國家顧客的不同需求進行產品的差異化研發、生產和銷售。多國化戰略采取特定的戰略方式以適應不同國家的文化環境、經濟環境、政治環境和競爭環境，注重本地顧客的需求，一般以擴大本地市場份額為目標。多國化戰略的成本結構較高，無法形成經驗曲線

18、效益和區位效益，通常適用于在國際競爭中占統治地位而且具有高度本土化反應能力的企業。多國化戰略很難跨國利用和轉移公司的資源，不利于實現規模效應及降低成本。同時，多國本土化使得在每一個國家的子公司過于獨立，企業最終會失去對子公司的控制。在東道國市場強烈要求根據當地需求提供產品或服務時，企業應采取多國化戰略。但是，當企業面臨較大的成本壓力時，企業不宜采用該戰略。3、跨國化戰略跨國化戰略是指在全球競爭激烈的情況下，既考慮降低成本形成以經驗為基礎的成本效益和區位效益，同時注意東道國市場的需要，注重產品的差異化和本土化的經營戰略。跨國化戰略的顯著特點是注重業務經營的多樣化和各國市場的多樣性，強調尋求全球化

19、的高效率和本土化的快速響應的統一。實施跨國化戰略，關鍵在于創建一個網絡，將相關的資源和能力聯系起來。母公司與子公司、子公司與子公司的關系是雙向的，不僅母公司向子公司提供產品與技術，子公司也可以向母公司提供產品與技術。跨國化戰略的優勢是可以形成規模經濟、適應當地市場、實現全球化學習。當然，跨國化戰略的劣勢也非常明顯，主要體現在跨國化戰略的可行程度上：由于同時追求全球協調和滿足當地的差異化需求這兩個目標，實施跨國化戰略的企業經營者和管理者將面臨更大的挑戰，不僅要制定和執行大量的戰術部署，還要根據各國市場條件和需求適時加以調整變化。（三）國際市場進入模式企業參與全球化競爭，在正確選擇國際化經營戰略類

20、型的基礎上，還應根據自身能力選擇進入國際市場的模式。國際市場進入模式是指企業進入并參與國外市場進行產品銷售的方式。歸納起來，主要包括三大類：貿易進入模式、契約進入模式和投資進入模式。1、貿易進入模式貿易進入模式是指企業在國內進行產品的生產和加工，再通過國內或國外的中間商向海外市場出口的一種市場進入模式。它通常包括直接出和間接出口兩種方式。直接出口就是企業不通過國內中間商，直接將國內生產的產品銷售給國外的中間商和最終消費者，或者委托國外中間商在國際市場上代為銷售。直接出口主要包括設立國內出口部、借助國外經銷商和代理商、設立駐外辦事處和建立國外營銷子公司四種類型。間接出口是企業通過國內中間商向國際

21、市場銷售產品。貿易進入模式是比較保守、安全、低成本、高效率以及在人員配置、產品供給和資金運用等方面便于管理的一種海外市場進入模式。尤其是在企業還處于規模小、資金缺乏、海外市場經驗不足的情況下，它是首選的方式。該模式的局限性在于：由于信息的不對稱，不能及時了解和掌握出口國家當地市場的需求；通過出口商或當地代理商不能徹底貫徹廠家的海外市場戰略意圖；容易受到高關稅以及貿易保護主義的損害；運輸成本偏高，時間較長等。2、契約進入模式契約進入模式是指企業通過與目標市場國家的企業之間訂立長期的、非投資性的無形資產轉讓合作合同或契約而進入目標市場的一種市場進入模式。它包括許可證經營、特許經營、合同制造、管理合

22、同等多種形式。許可證經營是指企業（被許可方）簽訂合同，允許東道國企業在一定時期內使用其專利、商標、公司名稱或其他無形資產，并獲得提成費用或其他補償的報酬。特許經營是一種專業化的許可協議。在該協議中，特許方不僅把自己的無形資產提供給被特許方，而且還要求被特許方遵守嚴格的經營規則。合同制造是指企業在簽訂合同后，向國外企業提供原材料進行加工生產、提供零部件由其組裝，或者向國外企業提供詳細的規格標準由其仿制，由企業自身保留營銷責任的一種形式。管理合同是指企業與東道國企業簽訂合同，在合同規定期限內由企業負責對方全部的經營管理，借以進入目標市場國家的方式。作為回報，企業根據合同，提取相應的管理費和相應比例

23、的經營利潤。與貿易進入模式的不同在于，契約進入模式下企業輸出的是技術、技能和工藝等無形資產，而不僅僅是有形的產品，因而可以克服商品貿易壁壘，克服由于運輸成本過高而使某些出口產品在國際市場上缺乏競爭力的問題；同時可以避免經營風險，保持穩定的收人；可以利用國外的有利資源，充分發揮技術的效用。與投資進入模式的區別在于契約進入模式下企業沒有投資，因而不涉及股權安排。但是也由此顯示出了契約進入模式的不足之處，即對受讓方的經營活動缺乏必要的控制權，可能會導致樹立企業競爭對手。3、投資進入模式投資進入模式是指企業在國際目標市場投資建立或擴充一個永久性企業，并對其經營管理擁有一定程度的控制權的市場進入模式。投

24、資進入模式包括合資進入和獨資進入兩種形式。合資進入指的是與目標國家的企業聯合投資，共同經營、共同分享股權及管理權，共擔風險。企業可以利用合作伙伴的成熟營銷網絡，而且由于當地企業的參與，企業容易被東道國所接受。但是也應看到由于股權和管理權的分散，企業經營的協調有時候比較困難，而且企業的技術秘密和商業秘密有可能流失到對方手中，將其培養成將來的競爭對手。獨資進入是指企業直接到目標國家投資建廠或并購目標國家的企業。獨資經營的方式可以是單純的裝配，也可以是復雜的制造活動。企業可以完全控制整個管理和銷售環節，獨立支配所得利潤，技術私密和商業秘密也不易泄露。但是，獨資要求的資金投入很大，而且市場規模的擴大容

25、易受到限制，還可能面臨比較大的政治和經濟風險，如貨幣貶值、外匯管制、政府沒收等。投資進入模式的最大特點是股權參與，因而也得到了對目標國市場和企業生產經營活動的更大的管理控制權。但是，投資進入模式由于較多地動用公司資源，在目標國投入的深度和廣度大，使得企業管理難度較大，靈活性較小，風險較大。二、 企業穩定戰略穩定戰略是指受經營環境和內部資源條件的限制，企業基本保持目前的資源分配和經營業績水平的戰略。按照這種戰略，企業目前的經營方向、業務領域、市場規模、競爭地位及生產規模都大致不變，持續地向同類顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額。從企業經營風險的角度來講，穩定戰略的風險比較小，但其制約了企業的

26、成長，限制了企業的發展速度。企業穩定戰略主要包括以下四種類型。（1）無變化戰略無變化戰略可以說是一種沒有戰略的戰略。采用此戰略的企業一般具有兩個條件：一是企業過去的經營相當成功，并且企業內外部環境沒有重大變化；二是企業并不存在重大經營問題或隱患，因而企業沒有必要進行戰略調整。為保持企業現有市場地位、利潤及企業平衡發展，避免戰略改變給企業帶來的不穩定，企業的戰略目標、戰略方向、戰略規劃等基本保持不變。（二）維持利潤戰略維持利潤戰略注重短期效果而忽略長期利益，根本意圖是渡過暫時性的難關，一般在經濟形勢不景氣時采用，以維持已有的經營狀況和效益。由于這是以犧牲企業未來發展來維持目前利潤的戰略，所以如果

27、使用不當，會影響企業的長期發展。（三）暫停戰略企業在一段較長時間的快速發展后，有可能會遇到一些問題使得效率下降，此時可采用暫停戰略，休養生息，即在一段時期內降低企業目標和發展速度，重新調整企業內部各要素，實現資源的優化配置，實施管理整合，為今后更快發展打下堅實基礎。（四）謹慎實施戰略如果企業外部環境中的某一重要因素變化趨勢不明顯，又難以預測，則要放緩相應的戰略方案的實施進度，根據情況的變化謹慎實施或調整戰略規劃和步驟。第五章 目標市場戰略一、 目標市場市場細分的目的就是為企業選擇目標市場提供科學的依據，目標市場的選擇將決定企業為誰而經營，經營什么產品，提供什么檔次的產品，如何銷售產品等一系列策

28、略。而目標市場選擇與策略的正確與否將決定企業的生存與發展。（一）目標市場的概念及模式選擇目標市場是指企業決定要進入的市場，即通過市場細分，被企業選中并決定以企業的營銷活動去滿足箕需求的一個或幾個細分市場。企業在選擇目標市場時可采用的模式主要有以下五種。（1）產品/市場集中化。產品/市場集中化即企業的目標市場無論是從市場（顧客）或是從產品角度，都是集中于一個細分市場。企業只生產或經營一種標準化產品，只供應某一顧客群。這種模式可以使企業集中力量在一個子市場上擁有較高的市場占有率，但其風險同樣較大。（2）產品專業化。產品專業化即企業向各類顧客同時供應某種產品，但是在質量、款式、檔次等方面都會有所不同

29、。這種模式可以分散風險，有利于企業發揮生產、技術潛能，而且可以樹立產品品牌的形象，但會受到潛在的替代品或新產品的威脅。（3）市場專業化。市場專業化即企業向同一顧客群提供性能有所區別的產品。這種模式既可分散風險，又可在一類顧客中樹立良好形象。（4）選擇性專業化。選擇性專業化即企業有選擇地進入幾個不同的細分市場，為不同顧客群提供不同性能的產品。當然，所選市場要具有相當的吸引力。這一模式也可以較好地分散企業的風險。（5）全面進入。全面進入即企業全方位進入各個細分市場，為所有顧客全心全意提供所需要的性能不同的系列產品。通常，資金雄厚的大企業為在市場上占據領導地位甚至壟斷全部市場時會來取這種模式。（二）

30、目標市場的策略在特定的目標市場內，可供企業選擇的市場策略主要有三種：無差異營銷策略、差異性營銷策略和集中性營銷策略。（1）無差異營銷策略。無差異營銷策略即企業把整體市場看作一個大的目標市場，忽略了消費者需求存在的不明顯的微小差異，只向市場投放單一的產品，設計一種營銷組合策略，通過大規模分銷和大眾化的廣告，滿足市場中絕大多數消費者的需求。無差異營銷策略降低了營銷成本，節省了促銷費用。但長期使用此策略，必然導致一部分差異性需求得不到滿足2）差異性營銷策略。這是一種以市場細分為基礎的營銷策略。采用這種策略的企業按照對消費者需求差異的調查分析，將總體市場分割為若干個子市場，從中選擇兩個乃至全部細分市場

31、作為目標市場，針對不同的子市場的需求特點，設計和生產不同產品，并采用不同的營銷組合，分別滿足不同需求。差異性營銷策略能夠較好地滿足不同消費者的需求，增加企業對市場的適應能力和應變能力，減少了經營風險，但生產的成本和宣傳費用開支會大量增加，受到企業資源的限制。（2）集中性營銷策略。集中性營銷策略即企業在市場細分的基礎上，選擇一個或幾個細分市場作為目標市場，制定營銷組合方案，實行專業化經營，把企業有限的資源集中使用，在較小的目標市場上擁有較大的市場占有率。無差異營銷策略與差異性營銷策略、集中性營銷策略的區別在于：無差異營銷策略不進行市場細分，而其他兩種策略都是在市場細分的基礎上進行的；無差異營銷策

32、略與差異性營銷策略最終滿足的都是全部市場需求，而集中性營銷策略最終滿足的只是局部市場需求。二、 市場定位（一）市場定位的概念市場定位是指企業根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對該產品某種特征或屬性的重要程度，塑造出本企業產品與眾不同的個性或形象，并把這種形象傳遞給消費者，從而使該產品在目標市場上確定適當的位置。市場定位是通過為自己的產品創立鮮明的特色或個性，塑造出獨特的市場形象來實現的。產品的特色或個性，有的可以從產品實體上表現出來，如形狀、成分、構造、性能等；有的可以從消費者心理反應上表現出來，如豪華、樸素、典雅等；有的則表現為質量水準等（二）市場定位的策略市場定位的策略主要有三種。（

33、1）避強定位策略。避強定位策略即避免與競爭者直接對抗，將本企業的產品定位于市場的某處“空隙”或薄弱環節，發展目標市場上沒有的產品，開拓新的市場領域。（2）迎頭定位策略。迎頭定位策略即與最強的競爭對手“對著干”的定位策略。采用這種策略的企業應具有比競爭對手強的實力。（3）重新定位策略。如果競爭者的產品定位于本企業產品的附近，侵占本企業的部分市場，或消費者及用戶偏好發生了變化，轉移到競爭者的產品上時，企業就必須考慮為自己的產品重新定位，改變市場對其原有的印象，使目標顧客對其建立新的認識。第六章 品牌管理一、 品牌戰略（一）品牌戰略的內容品牌戰略就是企業著力塑造品牌，將品牌作為核心競爭力，用品牌帶動

34、企業發展的經營戰略。品牌戰略的目的就是使產品或服務在所屬領域與眾不同，以此推動企業的發展。在科技高度發達、信息快速傳播的今天，產品、技術及管理訣竅等容易被對手模仿，難以成為核心專長，而品牌一經樹立，則不但有價值并且不可模仿。品牌戰略的內容包括品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規劃、品牌管理規劃與品牌遠景設立六個方面的內容。（1）品牌化決策。品牌化決策是品牌的屬性問題。是選擇制造商品牌還是經銷商品牌是自創品牌還是加盟品牌，在品牌創立之前就要解決好這個問題。不同的品牌經營策略，預示著企業不同的發展道路，不同類別的品牌在不同行業與企業所處不同階段有其特定的適應性。（2）品牌模式選擇。品

35、牌模式選擇解決的是品牌的結構問題，是選擇綜合性單一品牌還是多元化品牌，是聯合品牌還是主副品牌。品牌模式雖無好與壞之分，但卻有一定的行業適用性與時間性。（3）品牌識別界定。品牌識別界定是確立品牌的內涵，也就是企業希望消費者認同的品牌形象，它是品牌戰略的重心。它從品牌的理念識別、行為識別與符號識別三個方面規范品牌的思想行為、外表等內外含義，其中包括以品牌的核心價值為中心的核心識別和由品牌承諾、品牌個性等元素組成的基本識別。（4）品牌延伸規劃。品牌延伸規劃是對品牌未來發展所適宜的事業領域的清晰界定，明確了未來品牌適合在哪些領域、行業發展與延伸，在降低延伸風險、規避品牌稀釋的前提下，謀求品牌價值的最大

36、化。（5）品牌管理規劃。品牌管理規劃是從組織機構與管理機制上為品牌建設保駕護航。企業高層領導或品牌管理人員需要把握品牌管理的主要內容和基本決策，并根據企業、行業、產品等具體情況，設置合理的品牌管理組織機構，對品牌進行有效的管理。在國內外企業中，有的推出“品牌管家”，有的設置“品牌經理”等。企業應根據自身的實際情況，決定建立何種形式的品牌管理組織。6）品牌遠景設立。品牌遠景設立是在上述規劃的基礎上為品牌的發展設立遠景，并明確品牌發展各階段的目標與衡量指標。企業做大做強靠戰略，解決好戰略問題是品牌發展的基本條件。（二）品牌戰略的類型品牌戰略有不同的類型，主要包括單一品牌戰略、主副品牌戰略和多品牌戰

37、略。（1）單一品牌戰略。單一品牌戰略又稱統一品牌戰略，是指企業生產經營的所有產品都使用一個品牌。這樣在企業不同的產品之間形成了一種最強的品牌結構協同，使品牌資產在完整意義上得到了最充分的共享。單一品牌戰略包括三種類型：產品線單一品牌戰略，是指品牌擴張時，使用單一品牌對企業同一產品線上的產品進行擴張。跨產品線單溫牌戰略，是指企業對具有相同質量和能力的不同產品類別使用單頭品牌戰略。企形品牌戰略，是指企業對具有不同質量和能力的不同產品類別使用單一品牌戰略。（2）主副品牌戰略。主副品牌戰略是以一個成功品牌作為主品牌，涵蓋企業的系列產品，同時又給不同產品起一個富有魅力的名字作為副品牌，以突出產品的個性形

38、象。（3）多品牌戰略。一個企業同時經營兩個以上相互獨立的品牌就是多品牌戰略，又稱獨立品牌戰略，為每一種產品冠以一個品牌名稱，或者給每一類產品冠以一個品牌名稱。實行多品牌戰略的基本出發點就是找到不同的需求并給消費者提供多樣的品牌，最終目的是用不同的品牌去占有不同的細分市場。這種品牌結構使得品牌組合之間幾乎不存在任何品牌資產的關聯，每個品牌都在某個市場獨立施展自己最大的影響力。一個企業使用多種品牌不僅是區分其他的商品生產者，也包括區分自己的不同商品。二、 品牌資產大衛艾克在綜合前人經驗的基礎上，于1991年提煉出品牌資產的“五星，概念模型，即品牌資產是由品牌知名度、品牌認知度、品牌聯想度、品牌忠誠

39、度和品牌其他資產五個部分組成。（1）品牌知名度。品牌知名度是指消費者對一個品牌的記憶程度。品牌知名度可分為無知名度、提示知名度、未提示知名度和頂端知名度四個階段。一般來說，新產品在上市之初，在消費者心中處于無知名度的狀態；如果經過一段時間的廣告等傳播溝通，品牌在部分消費者心中有了模糊的印象，在提示之下能記憶起該品牌，即達到了提示知名度階段；下一個階段，在無提示的情況下，能主動記起該品牌，即達到了未提示知名度階段；當品牌成長為強勢品牌，在市場上處于“領頭羊”位置時，消費者會第一個脫口而出或購買時第一個提及該品牌，這時已達到品牌知名度的最佳狀態，即達到了頂端知名度階段。（2）品牌認知度。品牌認知度

40、是指消費者對某一品牌在品質上的整體印象。它的內涵包括功能、特點、可信賴度、耐用度、服務度、效用評價、商品品質和外觀。它是品牌差異定位和品牌延伸的基礎。研究表明，消費者對品牌品質的肯定，會給品牌帶來相當高的市場占有率和良好的發展機會。（3）品牌聯想度。品牌聯想度是指通過品牌而產生的所有聯想，是對產品特征、消費者利益、使用場合、產地、人物、個性等的人格化描述。這些聯想往往能組合出一些意義，形成品牌形象。它是經過獨特的銷售主張傳播和品牌定位溝通的結果。它提供了購買的理由和品牌延伸的依據。（4）品牌忠誠度。品牌忠誠度是在購買決策中多次表現出來的對某個品牌有偏向性的（而非隨意的）行為反應，也是消費者對某

41、種品牌的心理決策和評估過程。品牌忠誠度是品牌資產的核心，如果沒有品牌消費者的忠誠，品牌不過是一個幾乎沒有價值的商標或用于區別的符號。從品牌忠誠營銷觀點來看，銷售并不是最終目標，它只是消費者建立持久有益的品牌關系的開始，也是建立品牌忠誠，把品牌購買者轉化為品牌忠誠者的機會。（5）品牌其他資產。品牌其他資產是指品牌有何商標、專利等知識產權，如何保護這些知識產權，如何防止假冒產品，品牌制造者擁有哪些能帶來經濟利益的資源，如客戶資源、管理制度、企業文化、企業形象等。第七章 生產作業控制一、 在制品控制（一）在制品的概念在制品是指從原材料、外購件等投入生產起到經檢驗合格入庫之前，存在于生產過程中各個環節

42、的零部件和產品。通常根據所處的不同工藝階段，把在制品分為毛坯、半成品、入庫前成品和車間在制品。（1）毛坯。毛坯是指已由下料工序下料完畢，鑄件清沙、鏟毛刺、打底漆完畢，鍛件去飛邊整形完畢，并經檢驗合格辦完入庫手續的在制品。（2）半成品。半成品是指毛坯經機械加工成為零件，并已經檢驗合格辦完入庫手續的在制品。半成品一般還要進行后續加工處理。（3）入庫前成品。入庫前成品是指已完成加工任務但尚未辦理入庫手續的物品。（4）車間在制品。車間在制品是指已投入車間，正處于加工、裝配、檢驗、等待或運輸過程中的各種原材料、毛坯、外購件、半成品等。（二）在制品控制的概念在制品控制是企業生產控制的基礎工作，是對生產運作

43、過程中各工序原材料、半成品等在制品所處位置、數量、車間之間的物料轉運等進行的控制。企業生產過程中各環節之間的聯系，表現為在制品的供需關系。為了使生產過程的各個環節、各個階段和各道工序保證生產進度，都能按計劃有節奏地連續均衡生產，應該儲備一定數量的在制品，它有利于縮短生產周期，加速資金周轉，提高經濟效益。但是過多的在制品儲備是一種浪費。因此，加強在制品管理具有十分重要的意義。（三）在制品控制的工作內容（1）合理確定在制品管理任務和組織分主。（2）認真確定在制品定額，加強在制品控制，做好統計與核查工作。（3）建立、健全在制品的收、發與領用制度。（4）合理存放和妥善保管在制品。（四）在制品定額在制品

44、定額是指在一定生產技采組織條件下，各生產環節為了保證數量上的銜接所必需的、最低限度的在制品儲備量。一定數量的在制品儲備，是保證生產連續進行的必要條件。但是過多的在制品，又會使生產場地擁擠，流動資金占用增多，運輸保管費用增加。不同的生產條件下制定在制品定額的方法也不一樣，具體有以下兩種情況。1、大量流水線生產條件下在制品定額的制定（1）流水線內部在制品定額的制定。流水線內部的在制品分為工藝在制品、運輸在制品、周轉在制品和保險在制品四種。（2）流水線之間的在制品定額的制定。流水線之間的在制品有運輸在制品、周轉在制品和保險在制品之分。當上一流永線的節拍與下一流水線的節拍相等時，只包括運輸在制品和保險

45、在制品；節拍不一致時，則只包括周轉在制品和保險在制品。2、成批生產條件下在制品定額的制定成批生產條件下可按車間內部在制品和車間之間的半成品來確定。（1）車間內部在制品定額的制定。它是指在定期成批輪番生產的情況下，根據產品（或零部件）的生產周期、生產間隔期和批量來計算。（2）車間之間的半成品定額的制定。車間之間的半成品是指車間之間的中間倉庫中的在制品，由周轉半成品和保險半成品組成。周轉半成品的占用量處在經常性變動之中，因前車間入庫和后車間領用的情況不同而有多種不同的形式。周轉半成品定額就是計劃期末的半成品占用量。保險半成品定額根據統計資料確定。二、 生產調度（一）生產調度的概念生產調度就是組織執

46、行生產進度計劃的工作，是對生產計劃的監督、檢查和控制，發現偏差及時調整的過程。生產調度以生產進度計劃為依據，生產進度計劃要通過生產調度來實現。生產調度的必要性是由工業企業生產活動的性質決定的。現代工業企業，生產環節多，協作關系復雜；生產連續性強，情況變化快，某一局部發生故障，或某一措施沒有按期落實，往往會波及整個生產系統的運行。因此，加強生產調度工作，對于及時了解、掌握生產進度，研究分析影響生產的各種因素，根據不同情況采取應對措施是非常重要的（二）生產調度工作的主要內容與基本要求1、生產調度工作的主要內容（1）檢查、督促和協助有關部門及時做好各項生產作業準備工作。（2）根據生產需要合理調配勞動

47、力，督促檢查原材料、工具、動力等供應情況和廠內運輸工作。（3）檢查各生產環節的零件、部件、毛坯、半成品的投入和出產進度，及時發現生產進度計劃執行過程中的問題，并積極采取措施加以解決。（4）對輪班、晝夜、周、旬或月計劃完成情況的統計資料和其他生產信息（如由于各種原因造成的工時損失記錄、機器損壞造成的損失記錄、生產能力的變動記錄等）進行分析研究。2、生產調度工作的基本要求。對生產調度工作的基本要求是快速和準確。快速是指對各種偏差發現快，采取措施處理快，向上級管理部門和有關單位反映情況快。準確是指對情況的判斷準確，查找原因準確，采取對策準確數為此，就必須建立健全生產調度機構，明確各級調度工作分工，建

48、立一套切合實際和行之有效的調度工作制度；掌握一套能迅速查明偏差產生的原因、采取有效對策的調度工作方法。對生產調度工作的其他一些要求如下所述。（1）生產調度工作必須以生產進度計劃為依據，這是生產調度工作的基本原則。生產調度工作的靈活性必須服從計劃的原則性，要圍繞完成計劃任務來開展調度業務。同時，調度人員還應不斷地總結經驗，協助計劃人員提高生產進度計劃的編制質量。（2）生產調度工作必須高度集中和統一。現代化大生產中生產者成千上萬，生產情況千變萬化，講管理就必須講統一意志、統一指揮，建立一個強有力的系統。各級調度部門應根據同級領導人員的指示，按照作業計劃和臨時生產任務的要求，行使調度權力，發布調度命

49、令。各級領導人員應充分發揮調度部門的作用，維護調度部門的權威。（3）生產調度工作要以預防為主。調度人員的基本任務是預防生產活動中可能發生的切脫節現象。貫徹預防為主的原則，就是要抓好生產前的準備工作，避免各種不協調的現象產生。（三）生產調度系統的組織企業的生產調度部門，是實施生產作業（進度）控制，進行日常生產管理，以實現生產作業計劃的責任部門。因此，每個工業企業都應該按照上貫通、左右協調、集中統靈活有效的原則建立起生產調度工作系統。在各個生產環節中都應設置專職的或兼職的調度機構和人員，負責處理日常生產活動中產生的各種偏差。般大中型企業設廠部、車間和工段三級調度。即廠部以主管生產的廠長為首，設總調

50、度室（或生產科內設調度組）執行調度業務；車間在車間主任領導下設調度組，也可由工段長（班組長）兼任；在機修、工具、供應、運輸、勞動等部門也要建立專業性質的調度組織。（四）調度工作制度生產調度是一項日常性的工作，應當把一些反映生產調度規律性的、行之有效的例行工作方法制度化，以指導調度工作的有效開展。調度工作制度般有調度值班制度、調度報告制度、調度會議制度、現場調度制度、班前班后小組會制度等。其內容視企業具體情況而定。（1）調度值班制度。為了組織調度，及時處理生產中出現的問題，廠部、車間都應建立調度值班制度。規模較大的企業可設中央調度控制臺。廠部、車間都要設值班調度人員，處理日常生產中的問題。（2）

51、調度報告制度。值班調度人員在值班期內，要經常檢查車間、工段作業完成情況及科室配合情況，檢查調度會議決議的執行情況，及時處理生產中的問題，填寫調度日志，把當班發生的問題和處理情況記錄下來，實行調度報告制度。藥了使各級調度機構和領導及時了解生產情況，企業各級調度機構要把每日值班調度的情況報告給上級調度部門和有美領導。企業一級生產調度機構要把每日生產情況、庫存情況產品配套進度情況、商品出產進度情況等報企業領導和有關科室、車間掌握。（3）調度會議制度。調度會議是一種發揚民主、集思廣益、統一指揮生產的良好形式。企業一級調度會議由企業負責生產的領導主持，主管調度工作的科長召集，各車間主任及有關科室科長參加

52、。車間調度會由車間主任主持，車間計劃調度組長召集，車間技術副主任、工段長等參加。會前要做好準備，事先摸清問題，通知會議內容，集中解決生產中的關鍵問題。會議議題要突出重點，強調協作風格。會議既要發揚民主，又要有統一意志。（4）現場調度制度。領導人員到發生問題的現場去，會同調度人員、技術人員、員工三方研究生產中出現的問題，以求得矛盾的解決。這種方法有利于領導人員深入實際，密切聯系群眾，調動各方面的積極性，使問題又快又好地解決。（5）班前班后小組會制度。小組通過班前會布置任務，調度生產進度；通過班后會檢查生產進度計劃完成情況，總結工作。第八章 企業采購管理與供應物流管理一、 企業供應物流管理里（一）

53、企業供應物流管理的概念企業供應物流管理是企業物流活動的起始階段。作為企業生產之前的準備工作和輔助作業活動，它是指企業生產所需的一切物料（如原材料、燃料、備品備件、輔助材料等）在供應企業與生產企業之間流動的一系列物流及管理活動。供應物流管理的運作安排需要根據企業的生產計劃，使物流運作與企業生產緊密銜接并實現操作上的一致性，從而保證企業生產活動的連貫性和持續性。供應物流是企業物流系統中獨立性相對較強的子系統，與企業的生產系統、銷售系統、回收系統，以及企業外部的資源市場、運輸市場、其他企業的供應物流系統等有著密切的聯系。（二）企業供應物流管理的基本任務及流程1、企業供應物流管理的基本任務企業的生產過

54、程同時也是物質資料的消費過程。企業只有不斷投入必要的生產要素，才能順利進行生產并保證其經濟活動最終目的的實現。同時，企業供應物流管理的基本任務是保證適時、適量，以及齊備成套、經濟合理地供應企業生產經營所需要的各種物資，并且通過供應物流活動的科學組織與管理和運用現代暢流技術，促進物料的合理使用，加速資金周轉，降低產品成本，使企業獲得較好的經濟效益。2、企業供應物流管理的基本流程不同的企業、不同的生產工藝、不同的生產組織模式、不同的供應環節和不同的物流供應鏈，使得企業供應物流過程有所區別，即出現許多不同的模式。盡管不同的模式在某些環節上有著各自的特點，但基本流程是相同的，一般由以下三個階段組成。（

55、1）取得資源。取得資源是完成所有供應活動的前提條件。而取得什么樣的資源是由核心生產過程提出來的，同時也要按照供應物流可以承受的技術條件和成本條件來進行決策。通過采購、交換等方式獲得企業所需的物料，是實現供應物流正常運轉的前提條件。在這一階段里采購是企業生產正常運行的前提條件。（2）組織到廠物流。取得的資源必須經過物流才能到達企業。這個階段的主要工作是運輸，企業需要確定供應物流過程中運輸活動的執行方式。選擇適當的運輸模式是指選擇適當的運輸方式、運輸路線和運輸時間，安排生產物料的運輸，以便協調企業物流活動與外部物流活動的銜接，從而保證供應物流的順利進行。（3）組織廠內物流。資源到達企業以后，經過企

56、業物料供應部門人員的確認，在廠區內繼續流動，最后到達車間或生產線的物流過程，稱作企業內部物流。一般該階段的物流活動由企業自己完成，但也有部分企業采取部分物流業務外包的形式開展物流活動。企業利用自身的物流服務，重點在于對物料進行廠內的庫存管理和搬運。二、 企業采購管理（一）企業采購管理的含義和特征1、企業采購管理的含義企業采購管理是指為保障企業物資供應而對企業采購活動進行計劃、組織、協調和控制的管理活動。采購管理和采購是既有聯系又有區別的兩個概念。采購是指具體的采購業務活動，是一種作業活動，是由一般的采購員來承擔的工作；而采購管理則是由企業的采購主管承擔的對所有和采購有關的業務進行的協調工作，通

57、過調動整個企業的相關資源，來完成對整個企業的物資供應。2、企業采購管理的特征1）企業采購管理是從資源市場獲取資源的過程。資源市場是指經過買家認可的采購資源，由一些供應商組成。企業采購管理對于生產和生活的意義在于能提供滿足生產或生活需求而自己缺乏的資源。資源可以是有形的物品，也可以是無形的服務。因而企業采購管理可分為有形采購和無形采購。在有形采購沖；僅用于生產目的采購，稱之為物料采購，如計算材生產采購電阻泡容等原料。在無形采購中，僅用于服務、維護、保養等內容，如買斷兩年的電梯設備保養服務等。（1）企業采購管理是信息流、商流和物流相結合的過程。企業采購管理的基本作用，就是將資源從供應商轉移到用戶的

58、過程。在這個過程中：一是要實現對資源市場所需資源信息達行收集、傳遞和加工處理，這個過程就是信息流過程，主要是獲得有用的資源信息；二是要實現將資源的所有權或使用權從供應商轉移到用戶，這個過程是一個商流過程，主要通過商品交易、等價的交換和租賃等多種方式來實現；三是要實現將資源的物質實體從供應商轉移到用戶，這是一個物流過程，主要通過一些物流手段如運輸、儲存、包裝、裝卸、流通等來實現，使商品實實在在地到達用戶手中。可以明確，采購過程必須由信息流、商流和物流三者結合起來才能完成。因此，采購過程實際上是信息流、商流和物流相結合的過程（2）企業采購管理是一種經濟活動。企業采購管理是企業經濟活動的主要組成部分。經濟活動就是按照一定的經濟規律追求經濟效益的活動。在整個采購活動中，一方面，通過采購獲取了資源，保證了企業正常生產的順利進行，這是采購的效益；另一方面，費用在采購過程中也會發