1、（20211010）xxx項目人力資源配置方案目錄第一章 行業背景分析3第二章 勞動定額統計與分析4一、 勞動定額統計工作的任務4第三章 勞動定額的修訂6一、 勞動定額不定期修訂6二、 勞動定額修訂的步驟6第四章 應聘者面試的組織與實施9一、 面試的基本程序9二、 面試環境的布置10第五章 企業應聘人員的初步甄選12一、 筆試的特點12二、 利用筆試甄選應聘人員的方法12第六章 企業員工培訓需求分析的方法14一、 培訓需求分析的含義14二、 培訓需求循環評估模型14第七章 員工培訓的組織與實施17一、 培訓前對培訓師的基本要求17二、 培訓師的培訓與開發17第八章 績效考評方法20一、 行為導

2、向型主觀考評方法20二、 績效考評方法的比較23第九章 績效考評指標與設計24一、 績效考評標準及設計原則24二、 績效目標設置的原則29第十章 崗位評價數據的處理33一、 崗位評價方法的應用程序33二、 崗位評價所需信息來源43第十一章 員工福利管理分析44一、 員工福利計劃的制訂程序44第十二章 集體合同管理分析49一、 集體合同的履行、監督檢查和責任49第十三章 用人單位內部勞動規則51一、 用人單位內部勞動規則制定的程序51二、 用人單位內部勞動規則的內容53第一章 行業背景分析鋁箔是一種用金屬鋁直接壓延成薄片的燙印材料，其燙印效果與純銀箔燙印的效果相似，故又稱假銀箔。鋁箔因其優良的特

3、性，廣泛用于食品、飲料、香煙包裝材料、電解電容器材料等。從已經披露的鋁箔業務營收規模來看，鼎勝新材、東陽光、常鋁股份的鋁箔業務收入名列前茅;從毛利率來看，由于各類企業生產的鋁箔種類不同，鋁箔的毛利率也盡不相同，毛利率較高的是電極箔、電子箔一類，基本處于20%以上毛利率，空調箔等鋁箔的毛利率則相對較低，基本在10%以內。從公司的技術動態可以看出，各個公司都在加緊產品研發進度，提高自身競爭力和產品盈利性。從鋁箔行業上市公司2021年鋁箔業務規劃總結得出，有部分企業具有擴建生產線、推進生產項目、釋放產能的計劃，例如華峰鋁業、宏創控股等;也有企業計劃于推進內部產品結構優化，推進內部產業鏈結合，例如中國

4、鋁業、*st中孚等;也有企業致力于改善市場，拓寬用戶，例如東陽光、萬順新材等。第二章 勞動定額統計與分析一、 勞動定額統計工作的任務勞動定額是企業管理中一項重要的基礎工作。在指導生產方面，它是企業編制各項計劃如生產、財務、勞動計劃，核算產品成本，開展勞動競賽，提高勞動生產率的必要條件。在組織勞動方面，它是合理安排和使用勞動力，衡量和考核生產工人的績效，貫徹按勞分配原則，評工定級，發放獎金的重要依據。搞好勞動定額的統計，對于充分發揮勞動定額的上述作用，調動職工的生產積極性和主動性，提高企業的管理水平，推動生產的不斷發展，有著十分重要的意義。勞動定額統計的主要任務包括三個方面。1、通過各種原始記錄

5、和統計臺賬，取得產品實耗工時的有關統計資料，為計算勞動定額完成程度指標、對現行定額的狀況進行統計分析以及核算產品成本提供資料。2、計算勞動定額完成程度各項指標，為考核生產工人以及基層單位的生產成果、進行經濟核算提供依據。3、對現行定額的狀況以及勞動定額水平作出全面評價，以便及時發現問題，采取有效措施，加強勞動定額管理，適時修訂和改進現行定額，促進勞動生產率的不斷提高。4、勞動定額的制定、勞動定額的貫徹實施、勞動定額的統計與分析以及勞動定額的修訂，是企業勞動定額管理的四個重要環節。一種產品的勞動定額制定出來以后，首先要組織企業員工付諸實施，為了發現新定額存在的問題，使其更適應企業生產的要求，還必

6、須搞好統計分析工作。勞動定額的統計與分析在勞動定額整個執行期內（從新定額開始實行到正式修訂之前）是一項不容忽視的重要基礎工作。第三章 勞動定額的修訂一、 勞動定額不定期修訂根據有關規定，企業在發生以下情況，對勞動定額有重要影響時，可不受修訂定額的間隔期的限制，對勞動定額及時進行調整。1、產品設計結構發生變動。2、工藝方法改變。3、設備或工藝裝置改變。4、原材料材質、規格變動。5、勞動組織和生產組織變更。6、個別定額存在明顯不合理。以上情況如屬于臨時的一次性改變，可給予補加偏差工時，而不修改現行定額。此外，新產品經技術鑒定合格后，應在正式投產前對原試制定額進行修訂。勞動定額的修訂或臨時補加工時，

7、均應填寫定額修改單或補加工時票，并錄入臺賬，以便隨時掌握勞動定額的動態，保持企業定額數據資料的一致性。二、 勞動定額修訂的步驟勞動定額的定期修訂是一項比較復雜、深入細致的工作，它涉及的范圍很廣，必須在企業主管部門的統一領導下進行。勞動定額定期修訂通常可按下述步驟進行。（一）準備階段1、思想準備。要做好調查摸底，了解各類人員的思想動態。結合形勢和生產管理現狀并根據今后發展的要求，由勞動定額部門擬訂修訂工作的宣傳提綱，其中包括形勢與任務、修改定額的意義和指導思想、定額的作用和當前現狀、修訂定額的步驟與方法以及工作安排等。2、組織準備。在廠部和車間可分別成立定額修訂領導小組，吸收計劃、財務、技術等部

8、門有關人員參加，并應邀請有實際經驗和管理經驗的老員工和管理人員參加，以利于集思廣益，妥善處理定額修訂中提出的各項問題。同時，為了便于修訂工作的順利進行，可適當選擇一兩個班組、工段進行試點，總結經驗后，再在全廠范圍內全面開展此項工作。本階段具體的工作步驟如下。（1）在定額修訂前，定額人員要調查摸底，切實分析定額完成情況和當前存在問題，為修訂定額提供充足的數據資料，包括廠內產品定額資料，廠內外典型定額手冊或綜合數據，各項定額完成情況和工時利用情況的統計分析報表，前一修訂期內定額變化資料和分析說明，各車間、各工種、各產品定額水平比較，關鍵件、關鍵工序和設備定額完成情況，有關工藝文件和技術資料等。（2

9、）在收集資料的基礎上，確定修改定額的控制數即調整幅度。有些企業下達的定額修改指標是壓縮率。壓縮率是指對工時定額水平的調整幅度，基礎較好的企業，由于各種條件比較成熟，一般可以采取下達壓縮率指標的做法；而基礎較差的企業，則不對壓縮率作硬性規定，而是根據所屬單位的具體情況，提出定額的修訂計劃。（二）修訂階段勞動定額的修訂關系到企業以及員工個人的經濟利益，關系到企業發展局部和整體、當前與長遠的利益。因此，首先應做好思想動員工作，提高員工的認識。然后組織員工認真討論，逐項細致地對所承擔的各種產品、各道工序的定額提出修改意見，并匯總上報。組織員工討論的過程，也是發動群眾參加管理、推動改革、開展競賽的過程。

10、（三）審查平衡和總結階段企業勞動定額管理部門應對各車間意見統一審議和平衡匯總后，呈報廠長（總經理）正式批準。同時，還應認真抓好本次修訂工作的經驗總結，收集積累有關勞動定額資料，以利于以后工作的開展。第四章 應聘者面試的組織與實施一、 面試的基本程序面試是一種操作難度較高的測評形式，隨意性較大，一般人難以掌握，或者說由于沒有掌握面試的程序以及面試的技巧，而達不到面試應有的效果。為了改進這一點，使面試能夠被一般水平的人操作，提高面試的質量與可比性，在實施中應掌握面試的程序和技巧。（一）面試前的準備階段本階段包括確定面試的目的、科學設計面試問題、選擇合適的面試類型、確定面試的時間和地點等。面試考官要

11、事先確定需要面試的事項和范圍，寫出提綱，并且在面試前要詳細了解應聘者的資料，發現應聘者的個性、社會背景及對工作的態度、有無發展潛力等。（二）面試開始階段面試時應從應聘者可以預料到的問題開始發問，如工作經歷、文化程度等，然后過渡到其他問題，以消除應聘者的緊張情緒。這樣能營造和諧的面談氣氛，有利于觀察應聘者的內外表現，以求全面客觀地了解應聘者。（三）正式面試階段面試考官采用靈活的提問和多樣化的形式交流信息，進一步觀察和了解應聘者。此外，還應該察言觀色，密切注意應聘者的行為與反應，對所提的問題、問題間的變換、問話時機以及對方的答復都要多加注意。所提問題可根據簡歷或應聘申請表中發現的疑點，先易后難逐一

12、提出，盡量營造和諧自然的環境。（四）面試結束階段在面試結束之前，在面試考官確定問完了所有預計的問題之后，應該給應聘者一個機會，詢問應聘者是否有問題要問，是否有要加以補充或修正錯誤之處。不管錄用還是不錄用，均應在友好的氣氛中結束面試。如果對某對象是否錄用有分歧意見時，不必急于下結論，還可安排第二次面試。同時，要整理好面試記錄表。（五）面試評價階段面試結束后，面試考官應根據面試記錄表對應聘人員進行評估。評估可采用評語式評估，也可采用評分式評估。評語式評估的特點是可對應聘者的不同側面進行深入評價，能反映出每個應聘者的特征，但缺點是應聘者之間不能進行橫向比較。評分式評估則是對每個應聘者相同的方面進行比

13、較，其特點正好與評語式評估相反二、 面試環境的布置面試的環境應該舒適、適宜，有利于營造寬松的氣氛。握手、微笑、簡單的寒暄、輕松幽默的開場白、舒適的座位、適宜的照射光線和溫度，以及沒有令人心煩意亂的噪聲，這些都能起到作用。面試的環境必須是安靜的。許多面試者喜歡選擇自己的辦公室作為面試的場所，但難免遇到意外的電話、工作方面的干擾等。因此，一些小型的會議室也是不錯的面試場所。在面試的環境方面，值得注意的是面試中面試考官與應聘者的位置如何安排，面試中有如下四種常見的位置排列。第五章 企業應聘人員的初步甄選一、 筆試的特點筆試的優點：一次考試能提出十幾道乃至上百道試題，由于考試題目較多，可以增加對知識、

14、技能和能力的考察信度與效果；可以對大規模的應聘者同時進行甄選，花較少的時間達到高效率的目的；對應聘者來說，心理壓力較小，容易發揮正常水平；成績評定也比較客觀，且易于保存筆試試卷。正是由于上述優點，筆試至今仍是企業經常使用的選擇人員的重要方法。筆試的缺點：不能全面考察應聘者的工作態度、品德修養以及企業管理能力、口頭表達能力和操作能力等，還需要采用其他選擇方法進行補充。一般來說，在人員招聘中，筆試往往作為應聘者的初次競爭，成績合格者才能繼續參加面試或下輪的競爭。二、 利用筆試甄選應聘人員的方法由于人員資格審查與初選不能反映應聘者的全部信息，企業不能對應聘者進行深層次的了解，個人也無法得到關于企業更

15、為全面的信息，因此需要通過其他選擇方法使企業與個人各自得到所需要的信息，以便企業進行錄用決策，以及個人進行是否加入企業的決策。筆試就是選擇方法之（一）提高筆試的有效性應注意三個問題命題是否恰當命題是筆試的首要問題，命題恰當與否，決定著筆試考核的效果如何。無論是以招聘管理人員和科技人員為目的的論文式筆試，還是以招錄員工和職員為目的的測試式筆試，其命題必須既能考核應試者的文化程度，又能體現出應聘崗位的工作特點和特殊要求。考試命題過難、過易都會影響其效果。（二）確定評閱計分規則各個考題的分值，應與其考核內容的重要性及考題難度成比例。若分值分配不合理，則總分數不能有效表示被測試者的真正水平，（三）閱卷

16、及成績復核在閱卷和成績復核時，顧客觀、公平，不徇私情。為此，應防止閱卷人看到答卷人的姓名，閱卷人共同討論打分的寬嚴尺度，并建立嚴格的成績復核制度，以及考試違規處理的制度等。第六章 企業員工培訓需求分析的方法一、 培訓需求分析的含義培訓需求分析就是在計劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術，對組織及其成員的目標、知識、技能等方面系統地進行鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的過程。培訓需求分析具有很強的指導性，是確定培訓目標、制訂培訓計劃、有效組織實施企業員工培訓的首要環節。同時，培訓需求分析是進行具體培訓項目設計的重要前提，也是企業員工培訓效果評估的基

17、礎。總之，培訓需求分析對企業員工培訓與開發工作的開展至關重要，是準確、及時和有效完成企業員工培訓工作任務的重要保證。二、 培訓需求循環評估模型培訓需求循環評估模型是指對員工培訓需求提供一個連續的反饋信息流，以用來周而復始地估計培訓需求。在每個循環中都需要依次從組織整體層面、作業層面和員工個人層面進行分析。具體而言，培訓需求循環評估模型需要解決三個層面的問題。（一）組織整體層面的分析組織整體層面的分析是指確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求。因此，組織整體層面的培訓需求反映的是某一企業的員工在整體上是否需要進行培訓。在這一過程中，需要對組織的外部環境和內部氣氛進行

18、分析，這包括政府的產業政策、企業的生產率、事故率、疾病、辭職率、缺勤率和員工的工作行為等，關鍵問題是發現組織目標與培訓需求之間的聯系。在組織分析層面，組織高層的重視和投入是培訓計劃成功與否的重要決定因素，因為有效的培訓與組織的目標直接相關。（二）作業層面的分析作業層面的分析需要確定培訓的內容，即員工達到理想的工作績效所必須掌握的技術和能力。該分析包括系統收集反映工作特性的數據，并以這些數據為依據，制定每個崗位的工作標準，同時還要明確員工有效的工作行為所需要的知識、技能和其他特征。工作崗位分析、績效評價、質量控制報告和顧客反映等都為這種培訓需求評估提供了重要信息。（三）員工個人層面的分析員工個人

19、層面的分析是將員工目前的實際工作績效與企業員工績效標準進行比較，或將員工現有的技能水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發現兩者是否存在差距。該分析的信息來源包括業績考核記錄、員工技能測試以及員工個人填寫的培訓需求問卷。為評估培訓的結果和未來培訓的需要，對培訓需求的分析要形成制度。這種評估模型的優勢在于：從組織整體到員工個人全面分析培訓需求，避免發生遺漏；提供了循環方案，使培訓需求分析成為定期進行的工作，問及時發現管理者和員工在三個層面上的培訓需求，使培訓工作成為企業一項長期性制度。這種評估模型也存在著不足，主要是工作量大，需要專門人員定期進行，同時需要管理者和員工的積極支持和參與。第七章

20、員工培訓的組織與實施一、 培訓前對培訓師的基本要求1、做好課程前期準備工作。在課程開始前一天，要檢查教學用的活頁紙、學員手冊、投影等材料，這很重要，特別是當培訓不在自己的工作地點進行時。如果與同事合作一門課程，要安排好各自的角色，如一個人負責基礎知識，另一個人負責活動和討論等。2、決定如何在學員之間分組。團隊學習是學員之間互相學習的重要方式，要考慮如何分組才能創造一個效率最高的學習環境。應避免同一部門或單位的人在一組。因為一般人們來參加培訓都希望每天面對不同的面孔、不同的觀點、不同的問題，如果一個組是由同一部門的人組成的，可能會使學員失去興趣，降低創造力，而且可能會由于以前工作中存在的矛盾或擔

21、心影響今后的工作，不愿意發表更多的意見。3、對培訓材料進行檢查，根據學員的情況進行取舍。站在學員的角度思考可能會提出什么問題，可能會出現什么情況。檢查日程安排，要留出余地。二、 培訓師的培訓與開發1、授課技巧培訓。教師的授課技巧是影響培訓效果的關鍵因素。授課技巧很多，因人而異，因情況而異。2、教學工具的使用培訓。培訓師必須能熟練使用現代化的教學工具。3、教學內容培訓。從教師的兩個來源來看，外部聘請的教師可能理論知識比較扎實，但其對企業的實際情況并不了解，就要對其進行這方面知識的補充，這樣他們在授課時才能做到有針對性，將理論與實踐結合起來。內部開發的教師對企業的情況比較了解，業務技能也很嫻熟，但

22、這類教師的缺點在于對專業范圍內的理論新動向、新開發的技術或產品并不了解，這就是他們在培訓中需要補充的東西。4、對教師的教學效果進行評估。教師的教學效果評估包括兩部分內容：是對教師在整個培訓中的表現進行評估，二是對教師在培訓教學中的表現進行評估。5、教師培訓與教學效果評估的意義。這種評估必不可少，它是企業獲取高質量培訓教師資源的一個很好的手段。很多企業在首次培訓中選擇教師的標準可能只是其名氣聲望或者一些人的推薦，但這并不能代表其具備真實能力。每次培訓項目完成以后，培訓管理者不但要對培訓對象與培訓項目做一個評估，還應該對培訓教師進行相關評估，這樣可以確切反映其在培訓中所發揮的作用。對于教學效果較好

23、的教師，可以長期保持聯系，為以后的培訓儲備資源。第八章 績效考評方法一、 行為導向型主觀考評方法（一）排列法排列法也稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。它通常是由上級主管根據員工工作的整體表現，按照優劣順序進行排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內容作出適當分解，分項按照優劣順序排列，作為績效考評的最后結果。本方法的優點是簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和誤差。在確定的范圍內，可以將排列法的考評結果作為薪資獎金或一般性人事變動的依據。但是，由于排序法是相對對比性的方法，考評是在員工間進行主觀比較，不是

24、用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工。個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點或缺點的反饋。（二）選擇排列法選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣。選擇排列法利用的是人們容易發現極端、不容易發現中間的心理，在所有員工中，首先挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數第二名，最終將所有員工按照優劣的先后順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本方法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、

25、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。（三）成對比較法成對比較法也稱配對比較法、兩兩比較法。其基本程序是：首先，根據某種考評要素如工作質量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序；其次，根據下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；最后，經過匯總整理，求出被考評者所有考評要素的平均排序數值，得到最終考評的排序結果。應用成對比較法時，能夠發現每個員工在哪些方面比較出色，在哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數目不多的情況下宜采用本方法。如果員工的數目過多，則應用本方法不但費時費力，其考評質量也將受到制約和影響。（四）強制分布法強制

26、分布法也稱強迫分配法、硬性分布法。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態分布，那么按照狀態分布的規律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的.差的是少數。強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中，一般是五類，從最優到最差的具體百分比可根據需要確定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%，20%、50%、20%、5%。采用本方法可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。當然，如果員工的能力分布呈偏態，該方法就不適合了。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能

27、在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。（五）結構式敘述法本方法屬于行為導向型主觀考評方法，它是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。采用本方法，考評者能描述出下屬員工的特點、長處和不足，并根據自己的觀察分析和判斷，對其提出建設性的改進建議和意見。本方法簡便易行，特別是有被考評者的參與，使其正確性有所提高，但本方法由于受到考評者的文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣。從考評的性質和特點上看，行為導向型主觀評價方法是將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效來進行衡量，整體績效作為個全面的績效考評

28、指標，它是單一的、缺乏量化的、沒有客觀依據的一種考評標準，因而易使考評結果受到考評者主觀因素的制約和影響。二、 績效考評方法的比較績效考評方法的選擇是績效評價的重點與難點，也是績效管理中一個技術性很強的問題。只有正確選擇并恰當運用績效考評方法，才能得到公正、客觀的評價結果。從品質主導型、行為主導型和結果主導型的方法比較來看，每種方法的側重點各不相同，也都有各自的優缺點和適用對象。第九章 績效考評指標與設計一、 績效考評標準及設計原則標準就是衡量事物的依據和準則。績效考評標準是指對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進行系統全面考評，單有考評的指標體系是不夠的，它僅僅解決了

29、考評的具體項目和內容，只是“質化”，還沒有實現“量化”，只有使績效考評指標有了確切的衡量尺度即考評的標準，才能提高考評的質量和更好地發揮績效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但能用自己的現在與過去進行縱向性對比，看到自己的進步和不足，還能以自己與別人進行橫向對比，找出自己的優勢和差距，以便取長補短，確認下一步的目標，積極創造出新的業績。有些人認為，企業只要制定績效考評的指標體系，由考評者掌握每一指標的衡量標準就行了，沒有必要再提出非常具體細致的衡量考評標準。當然，企業要不要制定統一的考評標準，不僅涉及考評的目的和要求，還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題，如果對績效考評的要

30、求不高，沒有可靠性、準確性和有效性的限制，不需要考評結果達到較高水準，則企業既不需要采用復雜的考評方法（如等級量表考評法）也無須制定什么考評標準。如果對績效考評的結果具有一定信度和效果的要求，那么就必須投入一定精力和時間，制定出與績效考評指標體系完全對應的考評標準。（一）績效考評標準的類型績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類，通常的分類方法有以下幾種。1、按評價的手段可分為定量標準和定性標準。（1）定量標準。即用數量作為標度的標準，如工作能力和工作成果一般用分數作為標度。（2）定性標準。即用評語或字符作為標度的標準，如對員工性格的描述。2、按評價的尺度可分為類別標準、等級標準、等距標準、比

31、值標準和隸屬度標準。（1）類別標準。即用類別尺度作為標度的標準，它實質上與定性標準中以數字符號為標度的標準相同。（2）等級標準。即用等級尺度作為標度的標準。（3）等距標準。即用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同的是用等距標準測得的分數可以相加，而等級標準測得的結果不一定能夠相加。（4）比值標準。即用比值作為標度的標準。這類標準所指的對象通常是工作的數量與質量、出勤率等。（5）隸屬度標準。即用模糊數學中隸屬系數作為標度的標準。這類標準基本上適用于所有評價內容，能回答經典標度無法解決的問題，因而被廣泛使用。3、按標準的形態可分為靜態標準和動態標準。（1）靜態標準。主要包括分段式標準、評語式標準

32、、量表式標準、對比式標準和隸屬度標準五種形式。分段式標準。即將每個要素（評價因子）分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分數（已賦予權重）分為相應的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。評語式標準。即運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種標準。量表式標準。即利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。對比式標準。即將各個要素最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。隸屬度標準。即以隸屬函數作為標度的標準，它一般通過相當于某一等級的“多大程度”來評定。（2）動態標準。主要有行為特征標準、目標管理標準、情境評價標準和工作模

33、擬標準。行為特征標準。即通過觀察分析，選擇一例關鍵行為作為評價的標準。目標管理標準。即以目標管理為基礎的評價標準。目標管理是一種以績效為目標、以開發能力為重點的評價方法，目標管理評價準則是把它們具體化和規范化。情境評價標準。即對領導人員進行評價的標準。它是從領導者與被領導者和環境的相互關系出發來設計問卷調查表，由下級對上級進行評價，然后按一定的標準轉化為分數。工作模擬標準。即通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬將測試行為同標準行為進行比較，從中作出評定。4、按標準的屬性可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。（1）絕對標準。即首先建立員工工作的行為特質標準，然后將達到該項標準列入評估范圍內，

34、而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點在于以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現作比較。（2）相對標準。即將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸入先前決定的等級內，再加以排名。（3）客觀標準。即評估者在判斷員工所具有的特質以及其執行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。（二）績效考評標準的設計原則1、定量準確的原則。首先，績效考評標準應當達到準確量化的要求，凡是能量化的考評指標，應盡可能使用數量表示和計量。例如，推銷員的銷售額指標，如果分成三個檔次的話，采

35、用“50萬元以上為合格，得5分，100萬元以上為“良好，得10分，150萬元以上為”優秀，得15分”的標準，就比采用“較少，為5分，'較多，為10分，”很多，為15分”的標準更容易進行考量評定，使考評者更容易掌握。其次，績效考評標準的定量必須準確。所謂“定量準確”，一是指各指標考評標準的起止水平應是合理確定的；二是指各標準相互間的差距應當是明確合理的，評分盡可能采用等距式量表；三是指選擇的等級檔次數量要合理，不宜過多或太少，控制在3-9級為宜。2、先進合理的原則。考評標準的選擇確定必須滿足先進、合理的要求所謂先進，是指考評標準不但要反映企業單位的生產技術經濟和管理水平，還應當具有一定超

36、前性，不至于使員工每項績效指標的考評結果出現嚴重的偏向，要么過寬，要么過松；所謂合理，是指考評標準水平應當反映出企業在正常的生產技術組織條件下，員工中少部分人可以超過，大部分人經過努力可以接近或達到，極少數的人可能達不到的水平。一般情況下，應以多數員工（70%80%）能達到的水平作為績效考評指標的良好標準。3、突出特點的原則。績效考評標準要突出各類工作崗位的性質和特點，在設計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評者素質結構的特點而制定。同樣的指標，對于不同工作崗位的要求是不同的。如對“出勤率”指標考評標準的確定，對于推銷員來說，就不必過于苛求（如95%為一般標準水平）甚至

37、不必要求天天檢查；而對于門崗門衛這一類崗位，其考評標準應當是非常嚴格的，不僅要有較高水平的出勤率要求（如98%為一般標準水平）而且不能遲到或早退（如對其發生次數作出嚴格限定）。4、簡明扼要的原則。績效考評各項標準的定義、計算公式和說明，應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要，盡量避免使用專業性很強的術語及模棱兩可的詞語，以使考評者不會對概念或詞匯產生誤解和歧義，從而影響績效考評結果的準確性和可靠性。二、 績效目標設置的原則績效目標簡單地講就是績效指標與績效標準的綜合形式，即組織希望員工各項指標達到的預期程度。為了確保績效目標切實有效，在績效目標設計時需要把握好smart原則。（

38、一）明確具體的（specific）明確具體，是指績效目標應該盡可能明細化、具體化。績效目標對員工的工作具有引導作用，組織只有將對員工的績效要求表達得明確而具體，才能夠更好地激發員工實現這一目標，并能夠引導員工全面地實現管理者的績效期望。（二）可衡量的（measurable）設定績效目標是為了能夠根據計劃控制員工的行為，因此，目標必須可以衡量才能夠對員工的行為進行有效反饋。可衡量，就是可以將員工實際的績效表現與績效目標相比較，也就是說績效目標應該提供一種可供比較的標準，如客戶經理的績效目標為“24小時內答復投訴問題”而不是“提高客戶滿意度”。績效目標的可衡量特征與績效標準和績效評價指標的可衡量特

39、征是密切相關的，這三者的可衡量特征決定了績效評價和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要絕對的量化。（三）有行為導向的（acion-oriented）績效目標應該能夠引導員工的行為，因此目標應具有行為導向的特征。這實際上是要求績效目標不應該僅僅是一個能夠衡量的最終結果，還應該包含對員工在實現該績效結果的過程中應有的行為約束。舉例來說，我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達到.水平”的目標，還應該在目標中包含諸如“發展新客戶合同2項以上”等對行為進行引導的內容。（四）切實可行的（realistic）之所以要針對員工個人的實際情況制定績效目標，就是要向員工提出一個切實可行的工作方

40、向和目標，以激發員工更好地實現管理者對他的期望。實際上，目標切實可行并不僅僅強調不應該制定過高的不切實際的目標，還強調應該根據員工的工作潛力制定具有一定挑戰性但是通過努力可以實現的目標。過高的目標會使員工失去信心、失去動力，而太低的目標則無法使員工發揮應有的水平。切實可行是在這兩者之間尋找到一個最好的平衡點，找到一個員工通過努力可以達到的可行的績效水平。（五）受時間和資源限制的（timeandresourceconstrained）績效目標應帶有時限要求和資源限制，如“在a時間內，投入不超過10000元使s指標增長30%”，而不是“在一定時間內，在合理投入的情況下使s指標增長30%”。這種時間

41、和資源限制實際上是對目標實現方式的一種引導。對于被授予權限較大的員工來說，制定他們的績效目標時行為引導可能會較少一點，但時間和資源的限制是在任何情況下都是必不可少的。不論是時間或資源的限制，都有一個程度的問題。在目標一定的情況下，這一程度應該根據管理者的要求和員工的工作能力等方面的情況確定。另外，我們往往會根據需要制定分階段的分目標。不論是整個績效計劃中的總目標還是分階段的分目標，每一個目標都應受到時間和資源的限制。第十章 崗位評價數據的處理一、 崗位評價方法的應用程序（一）排序法的工作程序排列法也稱序列法，它是一種較為簡單的崗位評定方法，由評定人員憑著自己的工作經驗主觀地進行判斷，根據崗位的

42、相對價值按高低次序進行排列。采用本方法時，將每個工作崗位作為一個整體來考慮，并通過比較簡單的現場寫實觀察或者憑借一些相關的崗位信息進行相互比較。使用排序法進行崗位評價包括四個步驟。1、獲取崗位信息。可以通過崗位分析充分了解崗位職責和在崗者所應當具備的能力、技術水平、經驗等任職資格條件。全面、清晰的崗位說明書，對于崗位排序來說是非常有益的。然而，由于排序法是根據崗位總體情況而不是一系列評判要素和標準來進行排序的，因此崗位說明書在排序法中并不像在其他評價方法中那么不可或缺。但是，要在沒有書面的、規范具體的崗位說明書的情況下使用排序法，就要求參加評價的人必須對被評價崗位情況非常清楚。因此，新手或剛剛

43、入職的員工不適合進入評價小組進行評價。2、選擇評價標準并對崗位進行分類。排序法通常是根據崗位的總體狀況來對崗位的價值進行排序。排序的依據是以一些報酬要素組成的評判標準，可以是單一要素（如工作的復雜程度）也可以是多種要素（如工作的復雜程度、工作的壓力、工作的環境等）無論選擇多少種報酬要素，都需要崗位評價人員了解這些評判標準的具體含義，確保評價工作的一致性。此外，從理論上說，企業可以依據一定的標準對所有崗位進行排序，但是在實際操作過程中，企業通常很難對組織中的全部崗位都按單一標準進行排序。因此，在很多時候，排序法更適用于同一個部門或者崗位族（如生產類崗位、行政后勤類崗位、職能管理類崗位、技術研發類

44、崗位等）內部的崗位，這樣就可以將排序法的誤差減少到最低限度。3、對崗位進行排序。對崗位進行排序，較為簡單和通行的做法是給每個崗位建立索引卡片，每張卡片都對崗位進行簡短說明，評價人員據此把這些卡片按崗位價值從低到高進行排序。4、綜合評價結果。在排序時，為避免個人的主觀偏見和誤差，通常會綜合考慮評價小組成員的評價結果。具體做法是，在所有評價者的排序結果出來后，對每個評價者的評價結果取平均值，從而完成對職位的最終評價。5、是簡單排序法的示例。首先，將所有評定人員評定的每個崗位的結果加以匯總，得到序號和。其次，將序號和除以參加評定人數，得到每一崗位的平均排序數。最后，根據平均序數的大小，按照評定出的崗

45、位相對價值以從大到小或者從小到大的順序作出排列。6、在實際應用的過程中，一些企事業單位為了提高崗位排列法的準確性和可靠性，還采用了多維度的排列法，如從崗位責任、知識經驗、技能要求、勞動強度、勞動環境等多個維度進行評價，從而使崗位排序法的結果在信度和效果上明顯提高。7、在實際工作中，企業可以靈活運用排序法進行崗位評價。選擇排序法是在傳統排序法的基礎上演變而來，也稱交替排列法，下面以某公司對10個管理崗位的評價舉例說明評價步驟。（1）按照崗位相對價值的衡量指標，如崗位的責任程度，從10個崗位中選擇出最突出的崗位，將其代碼填寫在排序表第一的位置上，同時，選出程度最低或最差的崗位，并將其代碼填寫在排序

46、表最后的序號位置上。（2）由于10個崗位中，相對價值最高與最低的崗位d和崗位b，已經被列入表第一和最后的位置上，第二步是從余下的8個崗位中，挑選出相對價值最高和最低者，并將其代碼分別填寫在排序表中第二和倒數第二的位置上。（3）再從剩下的6個崗位中，選擇出相對價值最高與最低的崗位c和崗位將其代碼填入排序表中第三和倒數第三的位置上。（4）依次類推，最后完成該部門管理崗位的排序工作。排序法最大的優點在于快速、簡單、費用比較低，而且容易與員工進行溝通。但是，排序法也存在很多問題：首先，在排序方面各方可能很難達成共識，尤其是在一些價值差異不是很明顯的崗位之間；其次，由于是從整體上對崗位的價值進行評價，因

47、此，不同來源和不同工作背景的人不可避免地會在評價過程中夾雜個人的主觀意志甚至偏見；再次，即使不同崗位之間的價值高低可以判斷出來，具體的價值差距大小也無法得到明確解釋；最后，在崗位的數量太多時，排序法的使用難度很大。通常情況下，15種崗位可作為使用排序法的數量上限。（二）崗位歸類法的工作程序歸類法是對排列法的改進，其主要特點為各種級別及其結構是在崗位被排列之前就建立起來的，對所有崗位的評價只需參照級別的定義套進合適的級別里面。使用崗位歸類法進行崗位評價時，其核心步驟主要是兩個：一是崗位分類，即將相似的崗位劃分為一類；二是崗位分級，即將復雜度相似的同類崗位劃分為一級。具體工作步驟如下。1、由企業單

48、位內專門人員組成評定小組，收集各種有關資料。2、按照生產經營過程中各類崗位的作用和特征，將企業單位的全部崗位分成幾個大的系統。每個系統按其內部的結構、特點再劃分為若干子系統。3、再將各個系統中的各崗位分成若干層次，最少分為5-7檔，最多的可分為11-17檔。例如，某公司將生產管理系統的崗位分為1-8檔，設計技術應用系統的崗位分為1-12檔。4、明確規定各檔次崗位的工作內容、責任和權限。5、明確各系統各檔次（等級）崗位的資格要求。例如，技術設計應用系統第6級崗位要求為：大學畢業5年以上，擔任過6級以下的職位且經過考查工作成績良好，掌握兩門以上的外語，能夠獨立指導或完成重要部件的設計等。6、評定出

49、不同系統不同崗位之間的相對價值和關系，如技術設計應用系統的第12級相當于生產系統的第4級。分類法可用于多種崗位的評價，但對不同系統（類型）的崗位評價存在相當的主觀性，準確度較差。例如，某電信公司經理崗位根據崗位職責.能力要求等多個維度，將中層崗位劃分為資深經理、專業經理、項目經理.主管經理、經理、經理助理6個檔次。（三）要素計點法的工作程序要素計點法首先選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數（分值），表示每一個因素，然后按預先規定的衡量標準，對現有崗位的各個因素逐評比、估價，求得點數，經過加權求和，最后得到各個崗位的總點數。使用要素計點法進行崗位評價時，使用要素計點法進行崗位評價的主要步驟1、

50、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評價所需信息。2、選擇評價要素。崗位評價所選定的因素是與執行崗位工作任務直接相關的重要因素，歸納起來大致有以下四個方面。（1）崗位的復雜難易程度，包括執行本崗位任務所需的知識、技能、受教育的程度，必要的訓練，必要的實際工作經驗等。（2）崗位的責任，包括對所使用的設備、器具、原材料、產品等的責任；對下屬監督的責任，對主管上級應負的責任；對保管的文件資料、檔案的責任等，即對涉及崗位的人、財、物等方面的責任。（3）勞動強度與環境條件，包括體力消耗、勞動姿勢、環境、溫度、濕度、照明、空氣污染、噪聲等因素。（4）崗位作業緊張、困難程度，如操作時精神緊張程度，視覺、聽覺器

51、官的集中注意程度及持續時間的長短，工作的單調性等。3、根據崗位的性質和特征，確定各類崗位評價的具體項目。（1）各生產崗位的評價項目。體力勞動的熟練程度。腦力勞動的熟練程度。體力和腦力勞動的勞動強度、緊張程度。勞動環境、條件對勞動者的影響程度。工作危險性。對物、財、人以及上級和下級的責任等。（2）職能科室各管理崗位的評價項目。受教育的程度。工作經驗、閱歷。工作復雜程度。工作責任。組織、協調、創造能力。工作條件。所受的監督與所給予的監督等。（3）確定評價因素時，無論何種性質的崗位，比較普遍采用的評價項目一般包括以下內容。勞動負荷量，是指執行任務時的能量代謝率，其衡量標準可參照國家標準工作危險性，是

52、指該項工作所伴隨的危險性、其后果的傷害程度、引起職業病的可能性，其衡量標準為該項工作的安技統計指標和有關職業病的資料。勞動環境，是指本崗位的自然和物質環境因素，其衡量標準為溫度、濕度、照明、空氣、噪聲、振動、通風、色彩等環境監測指標。腦力勞動緊張疲勞程度，是指完成本崗位規定的工作時，人員腦力勞動及精神上的負荷量，其衡量指標為工作單調程度、工作速度和要求的精密度、工作要求的決策反應機敏程度、工作注意力集中程度與持續時間。工作復雜繁簡程度，其衡量標準是崗位任務牽涉面的深度和廣度。知識水平，是指執行本崗位任務必需的文化基礎和理論知識，即所受的教育程度，其衡量標準為參加各類正規學校學習的時間、學位等。

53、4、對各評價因素區分出不同級別，并賦予一定的點數（分值）以提高評價的準確程度。例如，某崗位所需要的受教育程度，可區分為七級：具有簡單的閱讀、書寫能力；小學畢業；初中或中等職業學校畢業；普通高中、高等職業院校畢業；大學專科、本科畢業；碩士研究生畢業；博士研究生畢業。5、將全部評價項目合并成一個總體，根據各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數（f）。一般來說，重要項目給予較大權數，次要項目給予較小權數。權數的大小應依據企事業單位的實際情況，以及各類崗位的性質和特征加以確定。（四）要素比較法的工作程序要素比較法是從排序法衍化而來的，它也是按要素對崗位進行分析和排序。它和要素計點法的主要區別在于

54、，各要素的權重不是事先確定的。首先要確定崗位的主要影響因素。其次將工資額合理分解，使之與各個影響因素相匹配。最后，根據工資數額的多少決定崗位的高低。使用要素比較法進行崗位評價時，使用要素比較法進行崗位評價的主要步驟：1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評價所需信息。2、確定評價要素。崗位評價所選定的因素是與執行崗位工作任務直接相關的重要因素。3、選擇關鍵基準崗位。從全部崗位中選出15-20個主要崗位，其所得到的勞動報酬（薪酬總金額）具有公平合理性，或被大多數人認可。4、根據評價要素對關鍵基準崗位排序。選定各崗位共有的薪酬因素；作為崗位評價依據，一般包括以下五項。（1）智力條件，包括記憶力、理

55、解力、判斷力、所受的教育程度、專業知識、基礎常識等。（2）技能，包括工作技能和本崗位所需要的特殊技能。（3）責任，包括對人的安全，對財物、現金、資料、檔案、技術情報保管和保守機密的責任，以及對別人的監督或別人對自己的監督。（4）身體條件，包括體質、體力、運動能力，如持久性、變動性、運動速度等。（5）工作環境，如工作地的溫度、濕度、通風、光線、噪聲等。將每個主要崗位的每個影響因素分別加以比較，按程度的高低進行排序，具體方法參照排序法。（五）成對比較法的工作程序成對比較法也稱配對比較法、對子比較法、平行比較法、兩兩比較法等，該方法要比上述崗位評價法更加準確有效。其基本程序是：首先，將每個崗位按照所

56、有的評價要素（如崗位責任、勞動強度、環境條件、技能要求等）與其他所有崗位一進行對比，其次，將各個評價要素的考評結果整理匯總，求得最后的綜合考評結果。二、 崗位評價所需信息來源進行崗位評價時，必須收集有關的信息，否則無法對崗位進行科學、合理的評價。崗位評價所需要的崗位信息可通過兩個渠道獲得。1、直接的信息來源，即直接通過組織現場崗位調查，采集有關數據資料。這種方法所獲得的崗位信息真實可靠、詳細全面，但需要投入大量人力、物力和時間。2、間接的信息來源，即通過現有的人力資源管理文件，如工作說明書、崗位規范、規章制度等，對崗位進行評價。采集間接的崗位信息，雖有節省時間、節約費用的優點，但所獲取的信息過

57、于籠統、簡單，有可能影響崗位評價的質量。3、崗位評價所依據的各種相關信息絕大部分可以通過崗位調查、崗位分析和崗位設計等環節獲得，特別是崗位分析的各種結果如工作說明書、崗位規范等是崗位評價所需信息的主要來源。第十一章 員工福利管理分析一、 員工福利計劃的制訂程序目前，許多人希望企業最大限度地提供與員工需求相匹配的福利。由于大部分福利與員工業績無關，因此，有相當一部分企業減少了面向全員的福利的支付。但是這樣做的弊端是使一些員工失去了對企業的向心力，而且某些員工會產生對企業遠景的質疑。在學術界和企業界一直都存在高福利低工資好還是低福利高工資好的爭議。事實上，確實有許多高福利沒有起到應有的改善企業形象、提高企業凝聚力、融洽人際關系的作用。因此，每項福利計劃的制訂都需要充分考慮各個方面因素，可按照如下程序制訂具有針對性的福利計劃。1、明確企業薪酬福利策略。重新明確企業人力資源管理的根本宗旨和薪酬福利管理的基本策略，了解企業福利計劃應承擔的重要職能，為福利計劃的制訂指明方向。2、了解國家立法和企業所在地的相關規章。國家立法要求企業為員工的健康和安全提供保障，同時還要提供各種各樣的福利以彌補員衛生病、遭受工傷、失業和退休時的收入損失。法律還規定了企業應該如何建立并運營某些特定的福利項目。無論企業是否愿意提供這些福利、員工是否迫切需要這些福利，只要是法律規定的福利項目，企業就必須提供。就企業而言