1、訂單項目計劃管理需要的組織支持一、制造業訂單項目計劃管理存在的問題國內制造業針對制造訂單采用項目管理方法制造可以追溯到10年以前,不同企業取得了不同程度的應用效果,但是總體的應用效果不理想，問題集中在以下三個方面：（1)項目經理職責的“責大權小"問題項目需要的資源主要由職能部門經理控制,項目經理有的時候指揮不動；轉自項目管理者聯盟(2）項目團隊成員的“一仆二主”問題項目團隊成員有項目經理和職能部門經理兩個領導,團隊成員有的時候無所適從。(3）項目實施管理的“三個和尚”問題項目實施由項目經理、生產計劃中心和職能部門經理三者參與管理,有些事情搶著管，有些事情沒人管。（4）項目團隊對項目管

2、理技術的熟練和靈活應用問題項目管理者聯盟文章上述問題的第一根源在于企業的項目管理方法應用缺乏系統和有效的管理體系支持。目前大部分制造企業的項目管理應用主要集中在項目管理知識掌握、項目管理方法應用和項目人員能力認證，這可能與PMBOK、PRINCE2和ICB三個項目管理“體系”有關。PMBOK主要針對的是開放環境下的項目管理，PRINCE2的起源是政府組織中的項目管理實踐，ICB的主題是項目管理人員的能力標準，三個“體系”對項目管理與企業職能部門的聯系、業務過程的接口和管理體系的支持提供的是抽象性的和覆蓋性的指導，需要企業組織根據組織環境和項目特征靈活應用.上述問題的解決有待企業兩個層面的努力，

3、企業管理層的項目管理體系支持和項目團隊層的項目管理方法應用，本節重點討論企業管理層的支持，主要討論題目有：（1) 項目計劃管理組織構架的支持（2) 項目計劃管理職責程序的支持項目經理圈子(3) 項目計劃管理激勵機制的支持(4） 企業管理信息化IT技術的支持（5） 項目管理人員選拔與能力培養支持（6) 企業文化與員工心理契約的支持本系列文章的第三節專題討論項目團隊層面的項目管理方法應用問題。二、項目計劃管理組織機構的支持針對企業的項目活動采用矩陣型組織構架已經被制造業廣泛認識，但是如何針對不同的項目程度采用何種矩陣組織機構卻是需要仔細分析和慎重決策的事情。矩陣型的組織機構是一個從職能型組織機構到

4、項目型組織機構的連續“圖譜”，需要企業管理層根據訂單項目程度決定采用弱矩陣,平衡矩陣或強矩陣組織機構類型，見圖(1)。轉自項目管理者聯盟 圖(1)組織機構類型的選擇根據項目產品生產過程的重復性程度，制造業的矩陣型組織機構具有不同的項目程度.這種項目程度主要體現在項目管理人員的責任和權利上，可能從賦予全部職責和權利的項目經理，到項目計劃員,甚至項目協調員，目前在制造業應用的比較多的是下列三種組織機構形式,矩陣型組織機構見圖(2)。（1）弱矩陣組織機構：由于長線材料采購、部分標準化產品重復性生產等原因，部分制造企業采用弱矩陣的管理機構。生產計劃的管理中心還是原來的計劃調度中心。項目管理人

5、員將項目計劃提交給生產計劃管理中心，生產計劃管理中心進行綜合協調和管理控制,項目管理人員屬于項目協調員的角色。這種弱矩陣的組織機構形式被標準化產品制造廠等生產過程重復性比較高的企業采用,主要應用于新產品實現項目.（2)強矩陣組織機構：部分非標準設備制造企業、系統集成企業、無庫存MTO型生產企業，產品種類繁多，需要根據客戶要求設計和制造，生產的重復性程度比較低，可能采用強矩陣組織機構,項目經理對項目計劃承擔全部責任,生產計劃作為項目計劃的一部分。部分企業甚至在項目部設置內部跟單員負責生產準備與生產,外部跟單員負責對客戶聯絡和訂單合同執行。項目經理圈子（3）平衡矩陣組織機構：部分大型裝備制造企業的

6、生產具有首件產品多,周期長的特點，同時一些老產品具有標準化程度高的特點.此類企業可能采用平衡矩陣的組織機構，針對訂單進行ABC分類，項目程度高的訂單由項目經理負責,而標準化程度高的訂單有生產計劃中心負責。這種根據管理對象決定管理形式的靈活方法恰恰是太極管理思想的具體體現.圖（2）不同程度的矩陣型組織機構blog。三、項目計劃管理的職責程序支持采用矩陣型組織機構面的典型問題：(1)項目團隊成員的“一仆二主”問題（2)項目管理范圍的“三個和尚”問題blog。（3)項目團隊經理的“責大權小”問題矩陣型組織機構的運行除了需要組織構架的支持，還需要管理職責程序上的支持，明確項目經理、生產計劃中心和智能部

7、門的職責和工作程序,以便構成系統的項目計劃管理體系.一個系統的項目計劃管理體系應當包括下列內容。這種文件化的項目計劃管理體系有時被稱為項目管理手冊、訂單管理手冊等不同的名稱，見圖(3)。(1）項目計劃管理的組織構架（2）項目計劃管理的管理職責項目經理圈子(3）項目計劃管理的工作程序(4）項目計劃管理的工作標準(5）項目計劃管理的管理方法（6）項目計劃管理的資源配制圖（3)文件化的項目管理體系項目管理者聯盟文章與質量管理體系不同的是，由于不同類型的項目在管理職責和程序上具有很大的差別，項目管理體系需要根據項目類型規定管理的職責和程序.另外在制造業的組織環境下，企業管理層和項目團隊層對項目具有不同

8、的管理職責和工作程序，分層和分類的項目管理職責和程序時比較好的管理體系建設實踐。圖(4)時一個制造型企業的項目管理體系范例，其特點是分層和分類的確定項目管理的職責和程序. 圖(4）分層分類的項目管理體系四、項目績效考核與激勵機制的支持“沒有度量就沒有管理，而沒有基準就沒有度量”，項目績效考核與激勵機制的建立是組織對項目計劃管理的重要支持,項目的績效考核與激勵機制與職能管理的績效考核和激勵機制具有顯著的差別，這是由于項目的一次性過程決定的。圖(5)是項目管理的參考性框架,這個框架又被稱為項目約束六角形。由于針對項目的管理主要是針對上述六個方面展開的,項目績效考核

9、與激勵機制的設計以這個六角形做為基礎的參考性框架。圖(5)項目約束六角形但是，上述六角形僅僅具有參考意義，由于不同項目的業務內容和管理績效的差異，項目的績效考核和激勵機制需要結合項目類型和項目業務內容專門設計考核指標、考核方法和考核標準.建立項目績效考核和激勵機制的制造企業有如下經驗：(1）從人員導向和任務導向出發的激勵機制含物質激勵和精神激勵兩個部分。（2)項目管理的激勵設計需要與企業經營績效、員工的總體收入水平和項目績效綜合考慮.（3）根據具體項目內容和特征設定項目績效指標和項目管理績效的評價標準（4）根據具體項目內容設定獎勵額度，根據項目實施績效評價決定獎勵數量(5)針對長周期的項目根據

10、項目階段設置評價標準和實施階段獎勵(6）根據項目投資額度、銷售收入額度、歷史平均獎勵額度設定獎勵額度標準（7）根據職能部門和協助人員的貢獻程度實施獎勵（8)管理層評價和決定項目經理獎勵，項目經理評價和決定團隊成員獎勵（9)項目評價與項目管理人員的業績與人力資源管理的職業生涯檔案結合。表（1）項目立項時的考核指標評價表表(2）項目結束時的績效考核評價表項目經理博客表(1)和表（2)是某制藥企業產品實現項目的績效考核文件,其中比較有典型性的經驗是立項時評價的考核指標確定和獎勵額度確定，在項目結束或階段結束時的績效評價和獎勵數目評定.項目管理者聯盟五、信息化IT技術的支持轉自項目管理者聯盟項目需要實

11、施的工作可以分成兩個類別，業務工作和管理工作。項目業務工作是由項目的專業技術特征決定的工作，而項目管理工作是由項目的管理方法決定的，項目計劃管理與職能管理相比較,通常會增加管理工作量。細致和量化的項目管理工作有時必須借助計算機管理軟件來進行,與企業訂單項目程度有關的重要問題是如何選擇項目管理軟件來支持項目計劃管理工作.大多數的制造企業已經采用了不同軟件開發商的企業資源計劃ERP軟件，ERP的供應商也在努力將初期的產供銷功能向更加廣泛的應用功能和更加深入的專業功能拓展,例如在ERP軟件中增加訂單管理功能和項目管理功能，適應MTS、ATO、MTO和ETO多種生產模式，甚至開開發針對不同行業的ERP

12、軟件。也許是由于專業軟件需要的技術積累和專業深度等原因，目前的ERP軟件在項目管理功能上與專業的項目管理軟件比較還有距離,變通的方法是在ERP軟件的基礎上增加項目管理軟件或生產計劃管理軟件，見圖(6）.圖（6)ERP軟件與專業管理軟件的結合但是，ERP軟件是與項目管理軟件結合，還是與生產計劃軟件結合這是企業需要作出選擇的問題.作者認為，如果企業的訂單項目程度比較強,例如那些單件產品制造或系統集成產品,生產過程沒有重復性,則選擇項目管理軟件比較合適。如果訂單的項目程度比較弱,重復性生產過程比較多，這選擇社生產計劃排程軟件比較合適.這兩種與ERP的結合方式都有企業在實踐。當

13、然，也有采用ERP中的項目管理模塊來實施訂單項目計劃管理的應用實踐。無論采用何種IT軟件，在項目計劃管理問題上，IT技術可以解決管理的工作量問題，但是,別指望軟件“教”你如何作，需要你“教”管理軟件如何作。這是由于計算機軟件開發人員通常并不是管理專家，更不是項目計劃管理專家。即使有項目管理專家參與管理軟件的開發，這些專家也并不了解你的企業狀況和軟件應用條件，目前開發出來的管理軟件能夠針對行業已經很不錯了，針對具體企業的如何應用問題需要企業自己來解決。項目經理圈子六、項目管理人員能力培養支持項目管理針對管理人員的要求具有一定的特殊性,這種特殊性是有項目的特征決定的。職能管理中每個管理人員具有固定

14、的崗位職責和工作程序，工作中使用的管理方法和管理標準通常也具有管理技術積累和參照使用的樣板。項目管理人員在管理知識和管理技術上需要對項目環境的知識、人際關系能力、通用的管理知識和項目管理知識,圖(7）是美國項目管理協會提出的項目管理人員需要掌握的5個方面的知識，其中人際關系技能和項目環境理解是在2000版的PMBOK中增加的內容。這些知識和能力需要企業組織在選拔中關注和在實踐中培養。項目管理者聯盟文章圖(7)項目管理人員知識能力要求項目管理者聯盟文章另外一個更加專業化的項目管理人員知識能力要求是國際項目管理協會發布的項目管理人員能力認證標準ICB，該標準將項目管理能力分為三個領域,分別是項目環

15、境知識、項目管理技術和個人行為能力,見圖（8).圖（8)項目管理能力評價標準企業組織在應用上述人員知識能力要求和標準的時候，需要注意問題是,從西方文化氛圍誕生的項目管理知識體系和人員能力標準側重“理性”要求，而理性在哲學上從來都有兩個含義，一個是包含道德意識規范和價值觀念的理性，而另外一個理性是僅僅包含邏輯事實和規律規則的理性，而起源西方文化的項目管理的理性要求側重后一種理性要求。項目經理的要求主要集中在知識和技能。從弗洛伊德的人格分析講，在人格分析的本我自我超我體系中，誕生于西方文化的現代企業管理以本我和自我為人員管理的基本模型,而淡化或忽視了人的超我成分。現代心理學

16、和行為科學開始注意到企業管理人員的行為動機、價值觀念和感情因素.這些因素不僅僅關系到項目管理人員的工作動力和行為規范，同時對項目管理人員的協調能力和團隊合作具有很大的影響，2000年以來，項目管理知識體系PMBOK也在增加項目管理人員的道德規范的要求。事實上，在項目管理實踐中，幾乎不會有企業完全根據人員的項目管理知識成績或項目管理專業人員證書來任命項目管理人員。如果從更加廣泛的角度來總結對人的認識、分析、和評價，有三個評價維度是歷史上社會各個行業對人的共同認識，例如心理學家的超我自我本我、宗教界的欲界色界無色界、生理學的右腦-左腦體能、政治家的德智體等，這三個維度的共同特點是：人是由情理-物三

17、個方面組成的，形成全面認識、分析和評價人的基礎或坐標軸，三個坐標軸的細節內容有：轉自項目管理者聯盟(1）“情”集合決定人員的思想動力和協調能力，包含價值觀念、道德意識、社會責任、奉獻精神、工作動機、忠誠信譽、理解寬容、是非準則等,以及作為社會要求的親情、愛情、友情的延伸部分；項目經理圈子（2)“理"集合決定人的知識廣度深度和創造能力：邏輯思維、基礎知識、專業技能、行為規范、執行方法、學習能力、溝通技巧、全局觀念、分析能力等；（3)“物”集合決定人的行為動力和主動能力:行為能力、感知能力、勤奮程度、工作效率、執行速度、身體狀態、個性特征等。項目管理論壇圖(9）人的三個組成部分和評價坐標

18、在培養和選拔項目管理人員時，需要注意的是“沒有素質要求失去了選拔的評價標準，按照理想要求企業沒有合格的項目經理”。企業里沒有完人（社會上也沒有）,用“矬子里拔將軍”的辦法，在有限候選人中比較是實用的方法.轉自項目管理者聯盟七、企業文化與心理契約支持制訂管理標準和建立管理體系基于從西方“理”文化的現代管理理念和管理方法。在這種管理理念和管理方法中,企業人員的人格分析、思想動機和行為模式處于被動和次要的地位,并為此越來越多地受到挑戰和質疑.在無生命的物體、有生命的物體和有靈魂的物體三層分類中,這種管理思想針對的管理對象是有生命的物體，而不是有靈魂的物體。最新腦科學研究帶為企業經營管理帶來驚人啟示，最近的研究已經證明，在人們做出決定時，情感比理智的影響力更大，我們求助于理性分析和邏輯思考，很多情況下（例如已經基本不擔心生存基本條件時)是在事后為自己的感性選擇尋找依據和為行為結果尋找理由。企業是人群的世界，具有情、理、物三個空間或領域。中國企業從西方管理學中引進了任務導向、績效管理,甚至西方的“人員導