1、全面預算管理全面預算管理毛 付 根廈門大學會計系電子郵遞電子郵遞: 一、全面預算管理的必要性一、全面預算管理的必要性母公司母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部a公司公司b公司公司c公司公司d公司公司e公司公司f公司公司股東大會股東大會董事會董事會信（任）（委）托關系信（任）（委）托關系委托代理關系委托代理關系委托代理關系委托代理關系委托代理關系委托代理關系公司治理結構公司治理結構n委托代理關系委托代理關系n信息不對稱信息不對稱n逆向選擇逆向選擇n道德風險道德風險n代理費用代理費用n委托人監(jiān)督費用委托人監(jiān)督費用n代理人擔保費用代理人擔保費用n剩余損失剩余損失集團公司財務控制的理論依據集團公

2、司財務控制的理論依據n現代公司在產權安排和內部治理中存在現代公司在產權安排和內部治理中存在的缺陷的缺陷n兩權分離所產生的多層委托代理關系兩權分離所產生的多層委托代理關系n信息不對稱性和敗德行為信息不對稱性和敗德行為n委托代理關系所產生的利害沖突和代理成本委托代理關系所產生的利害沖突和代理成本n投資者的對策投資者的對策n母公司作為出資者必須作出一些制度安排或母公司作為出資者必須作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本采取一些管理措施，降低代理成本代理關系、控制與約束機制代理關系、控制與約束機制n委托代理關系需要設計一套對經理人委托代理關系需要設計一套對經理人員行為能夠進行有效激勵與約束的

3、機制。員行為能夠進行有效激勵與約束的機制。n約束機制約束機制n公司法、公司章程、公司法、公司章程、n市場約束市場約束：資本市場、勞動力市場、產品市場：資本市場、勞動力市場、產品市場n會計約束：會計約束：gaapgaap、cpacpa、內部審計內部審計代理關系、控制與約束機制代理關系、控制與約束機制n激勵機制激勵機制n斯蒂格里茨認為：斯蒂格里茨認為：n將部分股權售予高層管理人員將部分股權售予高層管理人員n使報酬更富刺激性使報酬更富刺激性n加強業(yè)主對經理人員的監(jiān)督加強業(yè)主對經理人員的監(jiān)督n建立所有者與經理人員的長期合作關系建立所有者與經理人員的長期合作關系集團公司集團公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事

4、業(yè)部事業(yè)部a公司公司b公司公司c公司公司d公司公司e公司公司f公司公司股東大會股東大會董事會董事會戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制管理控制管理控制經營控制經營控制二、二、確保集團公司戰(zhàn)略目標一致性確保集團公司戰(zhàn)略目標一致性:戰(zhàn)略控制、管理控制與經營控制戰(zhàn)略控制、管理控制與經營控制公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略產品戰(zhàn)略產品戰(zhàn)略全面預算管理：全面預算管理：管理控制不可或缺的一環(huán)管理控制不可或缺的一環(huán)戰(zhàn)略與目標戰(zhàn)略與目標預預 算算計劃與資計劃與資源配置源配置員工激勵員工激勵評價與適應評價與適應管理控制系統(tǒng)管理控制系統(tǒng)全面預算管理的作用全面預算管理的作用n公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具n資源合理配置的

5、手段資源合理配置的手段n業(yè)務流程的行為規(guī)范業(yè)務流程的行為規(guī)范n績效管理的依據績效管理的依據公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定預算制定預算制定預算實施與評價預算實施與評價公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略預算分析預算分析與獎懲與獎懲預算實施預算實施年度預算年度預算戰(zhàn)略預算戰(zhàn)略預算資源資源能力能力管理隊伍管理隊伍行業(yè)和行業(yè)和外部環(huán)境外部環(huán)境優(yōu)勢優(yōu)勢機遇機遇威脅威脅劣勢劣勢預算預算分析分析反饋反饋報告報告預算預算調整調整預算預算執(zhí)行執(zhí)行預算預算編制編制組織組織保證保證全面全面預算預算管理管理公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略cc產業(yè)戰(zhàn)略產業(yè)戰(zhàn)略b b產業(yè)戰(zhàn)略產業(yè)戰(zhàn)略a a產業(yè)戰(zhàn)略產業(yè)戰(zhàn)略薪酬計劃薪酬計劃n沒有

6、預算支撐的公司戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略沒有預算支撐的公司戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略n沒有戰(zhàn)略引導為基礎的公司預算是沒有沒有戰(zhàn)略引導為基礎的公司預算是沒有目標的預算，難以提升公司的競爭能力目標的預算，難以提升公司的競爭能力和價值。和價值。2. 資源合理配置的手段資源合理配置的手段公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標預預 算算行動計劃行動計劃預算實施預算實施戰(zhàn)略地圖平衡計分卡行動計劃流程：運營管理主題：地面周轉目標指標目標值行動方案預算盈利性收入增長減少飛機市場價值座位收入飛機租賃成本30%cagr20%cagr 5%cagr吸引和保持更多的客戶航班準時最低票價回頭客數量客戶數量faa準時到達率客戶排序70%每年提高1

7、2%第1名第1名實施crm系統(tǒng)質量管理客戶忠誠項目$快速地面周轉降落時間準時起飛30分鐘90%周轉期最優(yōu)化$開發(fā)必要的技能開發(fā)支持系統(tǒng)地面員工與戰(zhàn)略協(xié)調一致戰(zhàn)略工作準備度信息系統(tǒng)可用性戰(zhàn)略意識地面員工持股比率第1年70% 第3年90% 第5年100%100%100%100%地面員工培訓完成員工安排系統(tǒng)溝通項目員工持股計劃$預算總額$利潤和rona吸引和保持更多的客戶服務準時快速地面周轉最低票價地面員工協(xié)調一致減少飛機收入增長戰(zhàn)略工作舷梯管理戰(zhàn)略系統(tǒng)員工安排資源合理配置的手段資源合理配置的手段n預算是與整合企業(yè)實物流、資金流、信預算是與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經營指

8、息流和人力資源流要求相一致的經營指標體系標體系 （價值指標為主體）（價值指標為主體）n以目標利潤效益為目標、以資金流量為以目標利潤效益為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎，以經營、財務預算指報告信息為基礎，以經營、財務預算指標為依據的企業(yè)管理模式標為依據的企業(yè)管理模式。3.業(yè)務流程的的行為規(guī)范業(yè)務流程的的行為規(guī)范3.業(yè)務流程業(yè)務流程的的行為規(guī)范的的行為規(guī)范法人治理結構中的權力分層與預算管理法人治理結構中的權力分層與預算管理股東大會股東大會監(jiān)事會監(jiān)事會董事會董事會ceo財務經理財務經理審議批準審議批準制定預算制定預算組織實施組織實

9、施1）法人治理結構中的權力分層與預算管法人治理結構中的權力分層與預算管理理n第一百零三條股東大會行使下列職權：第一百零三條股東大會行使下列職權：n（一）（一）決定公司的經營方針和投資計劃決定公司的經營方針和投資計劃；n（二）選舉和更換董事，決定有關董事的（二）選舉和更換董事，決定有關董事的 n 報酬事項；報酬事項；n（三）選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，（三）選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，n 決定有關監(jiān)事的報酬事項；決定有關監(jiān)事的報酬事項；n（四）審議批準董事會的報告；（四）審議批準董事會的報告；n（五）審議批準監(jiān)事會的報告；（五）審議批準監(jiān)事會的報告；1）股東大會）股東大會n（六）（六）審

10、議批準審議批準公司的年度財務預算方案公司的年度財務預算方案、n 決算方案決算方案；n（七）審議批準公司的利潤分配方案和彌補（七）審議批準公司的利潤分配方案和彌補n 虧損方案；虧損方案；n（八）對公司增加或者減少注冊資本作出決議；（八）對公司增加或者減少注冊資本作出決議；n（九）對發(fā)行公司債券作出決議；（九）對發(fā)行公司債券作出決議；n（十）對公司合并、分立、解散和清算等事項（十）對公司合并、分立、解散和清算等事項n 作出決議；作出決議；n（十一）修改公司章程。（十一）修改公司章程。2）董事會）董事會n董事會對股東大會負責，行使下列職權：董事會對股東大會負責，行使下列職權：n（一）負責召集股東大會

11、，并向股東大會報告工作；（一）負責召集股東大會，并向股東大會報告工作；n（二）執(zhí)行股東大會的決議；（二）執(zhí)行股東大會的決議；n（三）決定公司的經營計劃和投資方案（三）決定公司的經營計劃和投資方案n（四）（四）制訂制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；公司的年度財務預算方案、決算方案；n（五）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（五）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；3）高層經理人員）高層經理人員n第一百一十九條股份有限公司設經理，由董第一百一十九條股份有限公司設經理，由董事會聘任或者解聘。事會聘任或者解聘。n經理對董事會負責，行使下列職權：經理對董事會負責，行使下列職權：n（一）主持公司

12、的生產經營管理工作，組織實施董（一）主持公司的生產經營管理工作，組織實施董n 事會決議；事會決議；n（二）（二）組織實施組織實施公司年度經營計劃和投資方案公司年度經營計劃和投資方案；n（三）擬訂公司內部管理機構設置方案；（三）擬訂公司內部管理機構設置方案；n（四）擬訂公司的基本管理制度；（四）擬訂公司的基本管理制度；n（五）制定公司的具體規(guī)章；（五）制定公司的具體規(guī)章；企業(yè)中的游戲規(guī)則企業(yè)中的游戲規(guī)則n公司法公司法n公司章程公司章程n公司預算公司預算專門董事會委員會實施細則專門董事會委員會實施細則n董事會下設專門委員會：董事會下設專門委員會：n戰(zhàn)略委員會戰(zhàn)略委員會n提名委員會提名委員會n審計委

13、員會審計委員會n薪酬與考核委員會薪酬與考核委員會預算線預算線預警線預警線整改線整改線預警線預警線整改線整改線10%5%-5%-10%4.專門董事會委員會實施細則專門董事會委員會實施細則公司應朝哪個方向走？公司應朝哪個方向走？我們怎樣才可以到達那里？我們怎樣才可以到達那里？我們需要在哪些我們需要在哪些方面做得成功？方面做得成功？我們用什么樣的我們用什么樣的指標來評估？指標來評估？愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功驅動力關鍵成功驅動力財務維財務維顧客維顧客維流程維流程維學習學習成長維成長維預算管理體系框架預算管理體系框架n 根據商業(yè)環(huán)境和內部能 力制訂公司戰(zhàn)略n將戰(zhàn)略轉化bscn根據

14、bsc具體為目標和考核指標n為實現戰(zhàn)略目標和考核指標確認必須執(zhí)行的措施，包括業(yè)務流程、相應的成本費用、主要的負責部門n根據確認的執(zhí)行措施編制預算n執(zhí)行n將確認的主要的行動及相應的業(yè)績考核指標作為目標數據，并與前述制定的戰(zhàn)略目標和考核指標進行對比修正n對預算執(zhí)行情況按月進行檢查，并將目標數據和實踐數據進行差異分析，找出問題的原因從而加以改進。n流程改進市場市場環(huán)境環(huán)境 bsc流程與流程與kpi戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標考核指標目標考核指標執(zhí)行措施執(zhí)行措施（業(yè)務流程、成本、（業(yè)務流程、成本、效益、效益、kpi、負責人等）負責人等）業(yè)務管理業(yè)務管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務計劃業(yè)務計劃（3-5年）年）預算預算（1年）年）戰(zhàn)略控

15、制戰(zhàn)略控制主要流程主要流程kpikpi未來未來3個季度個季度的滾動預測的滾動預測目標數據目標數據差異差異分析分析編制預算編制預算三、中國企業(yè)預算管理中的問題n輕預算的觀念輕預算的觀念n預算制定問題預算制定問題n預算執(zhí)行問題預算執(zhí)行問題預算與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系預算與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系預算編制與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和公司在各具體方面的基本策略為編制原則，以良好的組織架構自上而下、自下而上相結合的方式、明確的職責分工和權限劃分以及完善的工作流程為基礎。降低預算的復雜度和周期降低預算的復雜度和周期降低預算的復雜度和周期將大大降低預算制定所需的時間和成本，并降低對企業(yè)正常經營所造成的影響。設計有彈性的預算設計有彈

16、性的預算設計彈性預算，并及時對差異進行分析調整，從而使企業(yè)能夠更好的對市場的變化作出迅速的反應，如設計多情景預算等，但一般不頻繁調整預算，并應解釋調整的原因。協(xié)調與績效考核的關系協(xié)調與績效考核的關系預算執(zhí)行情況通過績效考核體系中的相應指標來反映，預算的執(zhí)行情況將會納入績效管理體系，但單純實現企業(yè)預算目標并不一定實現企業(yè)效益的最大化，以企業(yè)績效考核指標為首選目標，預算目標為第二位的目標。設計分配資源的程序設計分配資源的程序企業(yè)內部資源分配上的競爭是不可避免的，企業(yè)必須設計資源分配的程序以支持企業(yè)的主要戰(zhàn)略。結合成本控制設計預算結合成本控制設計預算精確的成本信息是預算的基礎，大量精確的、容易得到的

17、成本信息將大大提高預算的準確性和預算制定的速度。預算是關于企業(yè)預算是關于企業(yè)在一定時期內經營、在一定時期內經營、財務等方面的總體業(yè)財務等方面的總體業(yè)務管理的預測務管理的預測最全球佳實踐預算制定全球最佳實踐借鑒預算制定全球最佳實踐借鑒預算制定全球最佳實踐預算制定全球最佳實踐最佳實踐公司最佳實踐公司預算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系預算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系設計戰(zhàn)略性分配資源的流程設計戰(zhàn)略性分配資源的流程將激勵機制與績效指標相聯(lián)系將激勵機制與績效指標相聯(lián)系將成本控制與預算相聯(lián)系將成本控制與預算相聯(lián)系降低預算的復雜性及預算制定周期降低預算的復雜性及預算制定周期制定預算中要考慮的變化因素制定預算中要考慮的變化因素

18、四、預算的性質與作用四、預算的性質與作用1.預算的性質預算的性質n經營目標的數字化經營目標的數字化n行為指南行為指南n權限委讓明細化權限委讓明細化n中長期計劃具體化中長期計劃具體化n經營姿態(tài)的鏡子化經營姿態(tài)的鏡子化預算的意義與功能預算的意義與功能n預算是將未來某一期間的預算是將未來某一期間的工作計劃以數字的形式工作計劃以數字的形式表表示出來的示出來的管理制度管理制度，由主管與部屬雙方經由磋商確，由主管與部屬雙方經由磋商確定而得。定而得。n預算的目的在于表達企業(yè)的主要目標，以及執(zhí)行工預算的目的在于表達企業(yè)的主要目標，以及執(zhí)行工作計劃的各種活動與必需的支出。作計劃的各種活動與必需的支出。預算的作用

19、預算的作用n涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經營活動，其有效涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經營活動，其有效推行為各分、子公司和部門推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標確定了具體可行的努力目標，同，同時也時也建立了建立了他們必須他們必須共同遵守的行為規(guī)范共同遵守的行為規(guī)范；n預算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在流預算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在流程中控制和監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行情況，程中控制和監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行情況，及時發(fā)現執(zhí)行中存在的偏差及時發(fā)現執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預算是執(zhí)行流程中進行管理監(jiān)控的基準并確定偏差的大小，預算是執(zhí)行流程中進行管理監(jiān)

20、控的基準和參照；和參照；n預算也是分、子公司和部門預算也是分、子公司和部門績效考核的基礎和比較對象。績效考核的基礎和比較對象。n有計劃是有計劃是人在推事人在推事，無計劃是，無計劃是事在推人事在推人n預算是預算是“管理之母管理之母”n對影響企業(yè)盈虧的重要收支項目做好事前對影響企業(yè)盈虧的重要收支項目做好事前規(guī)劃規(guī)劃五、年度經營計劃的重要性五、年度經營計劃的重要性n規(guī)劃的種類規(guī)劃的種類n規(guī)劃的過程規(guī)劃的過程n規(guī)劃的特性規(guī)劃的特性n戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素n戰(zhàn)略規(guī)劃的模式戰(zhàn)略規(guī)劃的模式n有效的年度經營計劃有效的年度經營計劃戰(zhàn)略計劃 全面業(yè)務計劃的基石n戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃n通過通過一組綜合的定

21、性和定量指標來一組綜合的定性和定量指標來, ,經經各層面高級管理各層面高級管理人員人員協(xié)協(xié)商商后后確定的確定的。n戰(zhàn)略計劃的制定：戰(zhàn)略計劃的制定：n將將公司長遠目標和戰(zhàn)略轉化為一整套詳細的總部公司長遠目標和戰(zhàn)略轉化為一整套詳細的總部以及可以分以及可以分解到解到各業(yè)務各業(yè)務群群的戰(zhàn)略目標的的戰(zhàn)略目標的過過程。程。n定性、定量目標舉例：定性、定量目標舉例：n定性的目標定性的目標：拓寬產品組合、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟拓寬產品組合、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等目標等目標n定量的目標定量的目標：n“自由現金流增長自由現金流增長10%10%”、“占有占有25%25%的市場份額的市場份額”或或“員工流失員工流失率率減少到減少到到到

22、15%”15%”等等n戰(zhàn)略計劃流程戰(zhàn)略計劃流程: :n需要提出需要提出4 4到到6 6個目個目標標: :在總部層面在總部層面可可向下追溯的。向下追溯的。n總部總部目標目標必須是必須是根據外部市場驅動的原則根據外部市場驅動的原則能能分解到各業(yè)務分解到各業(yè)務部門部門( (這就是被稱作這就是被稱作“至上而下至上而下”的目標分解法的目標分解法) )。n戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標在相當程度上包含業(yè)務目標在相當程度上包含業(yè)務群群提交總部審批的自身的戰(zhàn)提交總部審批的自身的戰(zhàn)略目標。略目標。n業(yè)務群經營管理層必須參與總部戰(zhàn)略計劃業(yè)務群經營管理層必須參與總部戰(zhàn)略計劃工作工作，取得取得他們他們的的對總部戰(zhàn)略目標的認可對總部戰(zhàn)略

23、目標的認可，推動總部目標推動總部目標在集團范圍內的在集團范圍內的溝通與目標分解。溝通與目標分解。規(guī)劃的性質規(guī)劃的性質n規(guī)劃（規(guī)劃（planning)planning)是指企業(yè)管理當局清楚地是指企業(yè)管理當局清楚地界定出企業(yè)為現實未來一定時間的經營成界定出企業(yè)為現實未來一定時間的經營成果而應采取的果而應采取的行動方案（途徑）行動方案（途徑）。n規(guī)劃的數字或文字表達式，即為規(guī)劃的數字或文字表達式，即為“計計劃劃”(”(plan)plan)。6、經營計劃 戰(zhàn)略計劃和預算的橋梁n經營計劃目的經營計劃目的: :n戰(zhàn)略計劃和高層目標轉化為可操作的執(zhí)行計劃和經營目標戰(zhàn)略計劃和高層目標轉化為可操作的執(zhí)行計劃和經

24、營目標n對戰(zhàn)略目標的分解和轉化，保證業(yè)務行為與戰(zhàn)略目標對戰(zhàn)略目標的分解和轉化，保證業(yè)務行為與戰(zhàn)略目標能夠能夠緊密相緊密相連。連。n經營計劃重點經營計劃重點：n選擇確定戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術策略，縮小當前業(yè)績與目標業(yè)績之選擇確定戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術策略，縮小當前業(yè)績與目標業(yè)績之間的差距間的差距n通過通過建立經營目標建立經營目標( (不僅僅是財務目標不僅僅是財務目標) )，將目標與激勵機制連，將目標與激勵機制連接起來接起來經營計劃 戰(zhàn)略計劃和預算的橋梁n經營計劃結果經營計劃結果: :n為業(yè)務群為業(yè)務群經理們提供了一個有效經理們提供了一個有效的、的、有目的、有步驟地管理自己業(yè)有目的、有步驟地管理自己業(yè)

25、務務的指導的指導n經營計劃的執(zhí)行必須經營計劃的執(zhí)行必須納入正式的納入正式的執(zhí)行執(zhí)行進進展審閱與展審閱與回顧，通過關鍵進度節(jié)點回顧，通過關鍵進度節(jié)點( (里程碑里程碑) )、計劃假設以及各類風險的比較、計劃假設以及各類風險的比較與分析與分析，評估，評估業(yè)務經理執(zhí)行經營計劃的情況。業(yè)務經理執(zhí)行經營計劃的情況。n監(jiān)控和持續(xù)性地檢查監(jiān)控和持續(xù)性地檢查和和修正修正經營計劃經營計劃n經營計劃的作用經營計劃的作用：n協(xié)調各協(xié)調各業(yè)務業(yè)務群群建立總體業(yè)務計劃，并將建立總體業(yè)務計劃，并將業(yè)務部門業(yè)務部門有關的計劃有關的計劃任務任務分分配配到到每一個每一個業(yè)務業(yè)務單單元元。n在業(yè)務在業(yè)務群群的總體業(yè)務計劃完成并批

26、準后，的總體業(yè)務計劃完成并批準后，各各業(yè)務業(yè)務群群下下屬業(yè)務單元屬業(yè)務單元的具體目標的具體目標( (具體到足以控制更低一層次具體到足以控制更低一層次) )只需在總體計劃完成后只需在總體計劃完成后進行進行。某公司銷售目標與計劃某公司銷售目標與計劃目標目標銷售銷售（萬）（萬）利潤利潤市場占有率市場占有率產品產品123123123abcde60705040807590624812011013080721906080120404450說明：說明：1 公司總目標公司總目標 （1 1）今后）今后5 5年內，每年銷售量增加年內，每年銷售量增加1010 （2 2）今后）今后5 5年內，每年利潤額增加年內，每年

27、利潤額增加12122 行銷副總經理目標與計劃。行銷副總經理目標與計劃。3 公司銷售經理的目標已計劃：公司銷售經理的目標已計劃： 依地區(qū)或細分市場，將各產品種類的銷售量及利潤目標再劃分依地區(qū)或細分市場，將各產品種類的銷售量及利潤目標再劃分4 各地區(qū)經理的目標與計劃：各地區(qū)經理的目標與計劃： 依每一業(yè)務代表（推銷員），將公司銷售經理分派到本地區(qū)的目標，再行劃分。依每一業(yè)務代表（推銷員），將公司銷售經理分派到本地區(qū)的目標，再行劃分。5 各業(yè)務代表的目標與計劃：各業(yè)務代表的目標與計劃： 依每一主要客戶，將各地區(qū)經理分派給本人的產品種類及銷售目標，再行劃分。依每一主要客戶，將各地區(qū)經理分派給本人的產品種

28、類及銷售目標，再行劃分。5、目標導向的預算制度、目標導向的預算制度n傳統(tǒng)預算的缺失：傳統(tǒng)預算的缺失：n預算是對將來的收入及費用的計劃或預估值預算是對將來的收入及費用的計劃或預估值(plan or estimated value).n以過去的收支為依據，進行酌量提高或降低以過去的收支為依據，進行酌量提高或降低n改良方法：目標管理式的預算編制改良方法：目標管理式的預算編制n運用目標自上而下設定，使所有預算內容的編運用目標自上而下設定，使所有預算內容的編制完全有目標設定的結果而來。制完全有目標設定的結果而來。目標導向的預算制度目標導向的預算制度目標目標營運計劃營運計劃預算預算n預算編制程序：預算編制

29、程序：n制定企業(yè)目標制定企業(yè)目標n各單位根據目標擬定實現目標的工作計劃各單位根據目標擬定實現目標的工作計劃n該工作計劃必須詳細說明完成工作的所有細節(jié)及步驟該工作計劃必須詳細說明完成工作的所有細節(jié)及步驟n依據工作計劃所列示的所有工作項目與內容編制預算，依據工作計劃所列示的所有工作項目與內容編制預算，增（減）的人員及投入（產出）的金額增（減）的人員及投入（產出）的金額n效果：效果：n預算內的所有金額完全根據行動計劃或各項活動編制而預算內的所有金額完全根據行動計劃或各項活動編制而來，可將虛編或無助于目標達成的預算項目及金額排除，來，可將虛編或無助于目標達成的預算項目及金額排除，避免犯預算浮燥濫編的弊

30、病避免犯預算浮燥濫編的弊病預算運作計劃體系預算運作計劃體系公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動計劃計劃戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動計劃計劃戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動計劃計劃年度公司經營計劃年度公司經營計劃年度部門年度部門經營計劃經營計劃年度部門年度部門經營計劃經營計劃年度部門年度部門經營計劃經營計劃年度預算目標年度預算目標部門預算部門預算部門預算部門預算部門預算部門預算公司預算公司預算預算運作計劃與預算的割裂預算運作計劃與預算的割裂n預算編制人員的誤解：預算編制人員的誤解：n戰(zhàn)略由公司領導負責戰(zhàn)略由公司領導負責n運作計劃由部門經理負責運作計劃由部門經理負責n我們可不明白領導的想法我們可不明白領導的想法n編制預算只需憑以

31、往的經驗，一般八九不離十吧！編制預算只需憑以往的經驗，一般八九不離十吧！n現狀現狀n運作計劃與預算處于割裂狀態(tài)運作計劃與預算處于割裂狀態(tài)如何彌合運作計劃與預算之間的割裂如何彌合運作計劃與預算之間的割裂n建議建議n在預算啟動會議之前在預算啟動會議之前n公司管理層應根據公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃，提出本年公司管理層應根據公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃，提出本年度戰(zhàn)略目標和公司運作計劃，并在預算啟動會議時下達度戰(zhàn)略目標和公司運作計劃，并在預算啟動會議時下達n各部門在預算編制時各部門在預算編制時n部門經理首先根據下達的公司運作計劃編寫本部門的部門運作計部門經理首先根據下達的公司運作計劃編寫本部門的

32、部門運作計劃，作為預算編制的依據；劃，作為預算編制的依據；n部門預算編制小組依據部門運作計劃編制詳細預算；部門預算編制小組依據部門運作計劃編制詳細預算；n部門經理對預算數據的合理性進行研判，并相應修改部門運作計部門經理對預算數據的合理性進行研判，并相應修改部門運作計劃；劃；n效果效果n確保預算與運作計劃協(xié)同一致確保預算與運作計劃協(xié)同一致n克服憑經驗編制預算的問題克服憑經驗編制預算的問題全面預算與制定部門工作計劃？全面預算與制定部門工作計劃？價值導向價值導向部門年度工作目標部門年度工作目標行動計劃行動計劃資源配置資源配置考核激勵考核激勵公司年度公司年度目標是什目標是什么么?怎么做怎么做?誰來做？

33、誰來做？需要什么樣需要什么樣的資源？的資源？如何獎勵如何獎勵和處罰？和處罰？本部門哪本部門哪幾件事是幾件事是最重要的？最重要的？本部門需本部門需要做哪些要做哪些事去推動事去推動公司目標公司目標的實現？的實現？財務目標財務目標關鍵因素關鍵因素行動計劃行動計劃部門人力資源部門人力資源需求需求部門費用預算部門費用預算其它部門支持其它部門支持部門關鍵因素部門關鍵因素部門績效提升部門績效提升部門職責定位部門職責定位財務指標分解財務指標分解關鍵因素及管關鍵因素及管理目標分解理目標分解如何讓部門年度工作計劃切實可行？如何讓部門年度工作計劃切實可行？確定部門年度工作目標確定部門年度工作目標目標制定要遵循smr

34、t原則l明確的l可衡量的l可達到的l有明確時間限制圍繞目標制定行動計劃圍繞目標制定行動計劃l明確的時間表l關鍵控制點（里程碑）l具體的責任人需要什么樣的資源匹配？需要什么樣的資源匹配？l人力資源l費用預算l其它部門的協(xié)作 企業(yè)通過改進經營預測的質量、強化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)通過改進經營預測的質量、強化發(fā)展戰(zhàn)略的明晰、提高經營計劃與預算的效率，完全可以提升明晰、提高經營計劃與預算的效率，完全可以提升股東的價值，而所有這些因素中最為重要的因素是股東的價值，而所有這些因素中最為重要的因素是必須保證經營計劃與預算符合公司的戰(zhàn)略。必須保證經營計劃與預算符合公司的戰(zhàn)略。關于預算管理的基本結論n回顧英國回顧英國c

35、ranfield大學關于預算管理的調查大學關于預算管理的調查訪問，得出的結論是訪問，得出的結論是n根據安達信公司根據安達信公司“全球最佳實務數據庫全球最佳實務數據庫”（global best practiceglobal best practice）中的定義中的定義: :n“預算是一種系統(tǒng)的方法，用來預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配分配企業(yè)的企業(yè)的財務、實物及人力等財務、實物及人力等資源資源，以實現企業(yè)既定，以實現企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控監(jiān)控戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標的實施進度，目標的實施進度，有助于有助于控制開支控制開支，并，并預測預測企業(yè)的現金流量與利潤。企

36、業(yè)的現金流量與利潤。”七、預算作業(yè)流程與管理七、預算作業(yè)流程與管理7.1全面預算管理體系全面預算管理體系銷售預算銷售預算長期銷售預測長期銷售預測期末存貨預算期末存貨預算生產預算生產預算直接材料預算直接材料預算 直接人工預算直接人工預算制造費用預算制造費用預算銷售及管理費用預算銷售及管理費用預算現金預算現金預算新增固定新增固定資產預算資產預算預計損益表預計損益表預計資產負債表預計資產負債表長期投資及長期投資及投資收益預算投資收益預算經營預算經營預算資本預算資本預算財務預算財務預算n業(yè)務收入預算：業(yè)務收入預算：n戰(zhàn)略規(guī)劃階段戰(zhàn)略規(guī)劃階段n制定單位：公司的股東大會及董事會n制定時間：第二、三季度n制

37、定內容：根據市場狀況對戰(zhàn)略行動計劃進行修訂，確定業(yè)務的發(fā)展速 度，分布區(qū)域等基本方向n業(yè)務計劃階段業(yè)務計劃階段n制定單位：公司業(yè)務部門n制定時間：第三季度末、第四季度初n制定內容：根據公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定本部門次年度工作計劃，包括各區(qū)域 的發(fā)展策略，各營業(yè)部下年度的客戶（大中小戶比例及交易量）n預算編制階段預算編制階段n編制單位：公司各部門n編制時間：第四季度n編制內容：根據業(yè)務計劃及對下年度市場情況的預期調整，按照營業(yè)部、區(qū) 域業(yè)務總部、機構管理部的層級編制和匯總業(yè)務收入預算業(yè)務收入預算的編制（示例）7.2預算編制程序預算編制程序n自上而下模式n自下而上模式n上下結合模式預算編制過程中人員參

38、與的重要性n公司中、高層管理層都應該參與公司的預算編制：公司中、高層管理層都應該參與公司的預算編制：n在美國：在美國：7878的公司要求管理人員參與預算編制的公司要求管理人員參與預算編制n在日本：在日本：6767的公司要求管理人員參與預算編制的公司要求管理人員參與預算編制n基層人員參與預算編制的優(yōu)勢：基層人員參與預算編制的優(yōu)勢：n提高員工的積極性提高員工的積極性n使員工宜于接受目標使員工宜于接受目標n將員工的獎懲與業(yè)績更為緊密的結合將員工的獎懲與業(yè)績更為緊密的結合n結合預算對員工的影響和員工對預算的影響，激發(fā)員結合預算對員工的影響和員工對預算的影響，激發(fā)員工的積極性，同時實現組織目標。工的積極

39、性，同時實現組織目標。預算編制過程中的道德問題n利用專業(yè)機構或企業(yè)內部研發(fā)、市場機構進行充分市利用專業(yè)機構或企業(yè)內部研發(fā)、市場機構進行充分市場研究，提高預估的準確性場研究，提高預估的準確性n貫徹公司利益最大化原則貫徹公司利益最大化原則n使用內部監(jiān)控等措施防止人為低估收入、高估費用的做法n利用道德教育提高員工素質和專業(yè)化程度n小案例小案例: :n ge 公司（通用電器）在其員工教育手冊中這樣寫道：n如果工作與最高道德行為規(guī)范發(fā)生沖突，在矛盾解決之前，員工的榮譽感來指導他們的行為。n一位身為該公司航空航天器制造部門副經理的代理人說：n公司向員工傳遞一個信息，即使完成公司業(yè)績制表的壓力不斷增加，也必

40、須遵守公司的道德和法規(guī)行為規(guī)范。八、預算審查、檢討與評估八、預算審查、檢討與評估董事局董事局預算管理委員會預算管理委員會各責任中心各責任中心預算管理部門預算管理部門制定集團預制定集團預算方針算方針下達至各級財務下達至各級財務部門部門制定預算組織方案制定預算組織方案編制責任中心編制責任中心預算草案預算草案匯總各責任中心匯總各責任中心預算草案預算草案審核預算草案，審核預算草案，提出調整意見提出調整意見審核預算匯總表預算匯總表yn審批預算草案，審批預算草案，提出調整意見提出調整意見是否通過是否通過yy確定年度預算案確定年度預算案年度預算案年度預算案年度預算案年度預算案注：預算編制方針包括：注：預算編

41、制方針包括：（1） 企業(yè)利潤規(guī)劃；企業(yè)利潤規(guī)劃；（2） 生產經營方針；生產經營方針；（3） 部門費用預算編制方針；部門費用預算編制方針；（4） 投資與研究開發(fā)方針；投資與研究開發(fā)方針；（5） 資本運營方針；資本運營方針；（6）集團公司費用分攤基準、業(yè)績評價基準等其他基準集團公司費用分攤基準、業(yè)績評價基準等其他基準n8.1預算審查預算審查n審查的部門審查的部門n部門主管應對自編預算進行初步審查，特別注意部門主管應對自編預算進行初步審查，特別注意是否遵照公司的經營方針及預算編制準則來編制；是否遵照公司的經營方針及預算編制準則來編制；經過審查后的預算表格送至審查單位。經過審查后的預算表格送至審查單位

42、。n審查單位根據企業(yè)大小來設置，主要有兩種形式：審查單位根據企業(yè)大小來設置，主要有兩種形式：n預算委員會預算委員會n預算主辦部門預算主辦部門審查方式審查方式n審查預算的編制是否符合預算編制準則審查預算的編制是否符合預算編制準則n預算編制是否太保守或太夸張預算編制是否太保守或太夸張n是否依據工作計劃或專案編制預算是否依據工作計劃或專案編制預算n一定金額以上的費用預算是否編制用途說明表一定金額以上的費用預算是否編制用途說明表n是否進行面對面溝通與審查是否進行面對面溝通與審查n審查與去年比較有重大差異的項目審查與去年比較有重大差異的項目n審查支出的合理性，而不是一味地刪減預算金額。審查支出的合理性，

43、而不是一味地刪減預算金額。8.2預算執(zhí)行與檢討預算執(zhí)行與檢討 n預算執(zhí)行預算執(zhí)行n預算檢討預算檢討8.2.1預算執(zhí)行預算執(zhí)行n組織實施組織實施n協(xié)調經營活動協(xié)調經營活動n強化現金流量的預算管理強化現金流量的預算管理n按照授權審批程序執(zhí)行預算按照授權審批程序執(zhí)行預算1）組織實施）組織實施n緊緊圍繞資金收支兩條線，對人財物、產供銷緊緊圍繞資金收支兩條線，對人財物、產供銷各個環(huán)節(jié)疏而不漏，全部納入預算范圍，并將各個環(huán)節(jié)疏而不漏，全部納入預算范圍，并將編制預算后確定的目標層層分解到各分廠、車編制預算后確定的目標層層分解到各分廠、車間、部門、處室。間、部門、處室。n各部門在落實到個人，使每個員工都對預算

44、充各部門在落實到個人，使每個員工都對預算充分了解，并真正擔當起相應的成本控制責任。分了解，并真正擔當起相應的成本控制責任。組織實施組織實施n將預算指標層層分解，落實將預算指標層層分解，落實 到各部門、到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，n形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。預算指標層層分解預算指標層層分解總經理總經理部門部門1 1經理經理部門部門2 2經理經理業(yè)務單位業(yè)務單位1 1經理經理業(yè)務單位業(yè)務單位2 2經理經理2）協(xié)調各項經營活動）協(xié)調各項經營活動n將年度預算細分為月份和季度預算，將年度預算細分為月份和季度預算，n以分期預算控制確保年度預算

45、目標的實現。以分期預算控制確保年度預算目標的實現。12691231月預算月預算2季度季度預算預算3季度季度預算預算4季度季度預算預算3）強化現金流量的預算管理）強化現金流量的預算管理n細化和落實現金流量預算是預算執(zhí)行和控制的細化和落實現金流量預算是預算執(zhí)行和控制的關鍵關鍵n根據公司預算制定各部門的動態(tài)現金流量預算，根據公司預算制定各部門的動態(tài)現金流量預算，按季、月、周對各部門的現金流量制定分時段按季、月、周對各部門的現金流量制定分時段的預算，據此對其日常現金流量進行動態(tài)控制。的預算，據此對其日常現金流量進行動態(tài)控制。強化現金流量的預算管理強化現金流量的預算管理n利用收支兩條線制度實現現金控制利

46、用收支兩條線制度實現現金控制n按時組織預算資金的收入，按時組織預算資金的收入，n嚴格控制預算資金的支付，嚴格控制預算資金的支付，n調節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。調節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。3）強化現金流量的預算管理）強化現金流量的預算管理n預算內的資金撥付預算內的資金撥付n按照授權審批程序執(zhí)行按照授權審批程序執(zhí)行n預算外的項目支出預算外的項目支出n應當按預算管理制度規(guī)范支付程序應當按預算管理制度規(guī)范支付程序n無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出n不予支付。不予支付。3）強化現金流量的預算管理）強化現金流量的預算管理n實行實行“現金流量監(jiān)控卡現金流量監(jiān)控卡”制度

47、，加強現制度，加強現金流量的日常控制金流量的日常控制n按經營活動的采購環(huán)節(jié)、付款環(huán)節(jié)、收款環(huán)按經營活動的采購環(huán)節(jié)、付款環(huán)節(jié)、收款環(huán)節(jié)、費用開支和財務投融資業(yè)務，確定現金節(jié)、費用開支和財務投融資業(yè)務，確定現金流動中的主要控制環(huán)節(jié)和關鍵控制點，做到流動中的主要控制環(huán)節(jié)和關鍵控制點，做到現金流到哪里，控制跟到那里。現金流到哪里，控制跟到那里。n堅持量入為出原則，嚴把資金流出關堅持量入為出原則，嚴把資金流出關4）按照授權審批程序執(zhí)行預算，嚴）按照授權審批程序執(zhí)行預算，嚴格執(zhí)行各項預算格執(zhí)行各項預算n日常控制中：日常控制中：n健全憑證記健全憑證記 錄，完善各項管理規(guī)章制度，錄，完善各項管理規(guī)章制度，n嚴

48、格執(zhí)行生產經營月度計劃和成本費用的定嚴格執(zhí)行生產經營月度計劃和成本費用的定額、定率標準，額、定率標準，n加強適時的監(jiān)控。加強適時的監(jiān)控。n對預算執(zhí)行中出現的異常情況，企業(yè)有對預算執(zhí)行中出現的異常情況，企業(yè)有關部門應及時查明原因，提出解決辦法。關部門應及時查明原因，提出解決辦法。n授權管理規(guī)定預算執(zhí)行的全過程管理預算執(zhí)行的全過程管理n預算被正式批準以后，各責任中心就可預算被正式批準以后，各責任中心就可以使用批準的預算了。以使用批準的預算了。n預算的實際使用應經過一定的程序：預算的實際使用應經過一定的程序：n立項立項n簽訂合同簽訂合同n支付支付n決算決算n考核考核立項的原則立項的原則 n該項目是為

49、完成本責任中心的工作任務所必需的。該項目是為完成本責任中心的工作任務所必需的。 n材料采購：看看庫存量能否滿足要求材料采購：看看庫存量能否滿足要求n外部服務項目：論證是否可以由企業(yè)內部自行完成外部服務項目：論證是否可以由企業(yè)內部自行完成n設備采購：查證其他責任中心（部門）是否有同類設備采購：查證其他責任中心（部門）是否有同類設備，論證能否共用、什么檔次的設備最適合工作設備，論證能否共用、什么檔次的設備最適合工作的需要的需要n確認所推薦的實施方式對本企業(yè)是最有利的確認所推薦的實施方式對本企業(yè)是最有利的n不準將項目化整為零，以繞過必要的審批手續(xù)。不準將項目化整為零，以繞過必要的審批手續(xù)。 立項要求

50、立項要求n由申請人以紙質或電子方式提出，按照立由申請人以紙質或電子方式提出，按照立項的要求提供所需的信息、資料。項的要求提供所需的信息、資料。 n一般是由具體項目負責人提出來一般是由具體項目負責人提出來n如果一個項目由多個部門負責，一般是由牽頭如果一個項目由多個部門負責，一般是由牽頭部門的人或負責協(xié)調的人提出立項。部門的人或負責協(xié)調的人提出立項。n對項目各方面的情況最熟悉的人最符合提對項目各方面的情況最熟悉的人最符合提出立項的資格要求。出立項的資格要求。 立項申請的類型立項申請的類型 n材料或設備采購申請單。材料或設備采購申請單。n服務（服務（工程工程）采購申請單。）采購申請單。n重大資本性支

51、出項目申請單重大資本性支出項目申請單工程工程預算執(zhí)行的要求預算執(zhí)行的要求n年度、季度、月度全面預算下達后，就成為企業(yè)生年度、季度、月度全面預算下達后，就成為企業(yè)生產經營經濟運行所應遵循的基本準則，在執(zhí)行過程產經營經濟運行所應遵循的基本準則，在執(zhí)行過程中要做到：中要做到：n1 1）有效控制）有效控制n權限由總經理掌握，控制權限由總經理掌握，控制月度各預算項目月度各預算項目實際發(fā)生值與實際發(fā)生值與預算控制計劃值差額比例在預算控制計劃值差額比例在xxxx之內；之內；n年度各預算項目年度各預算項目實際發(fā)生值與預算控制比例差額比例在實際發(fā)生值與預算控制比例差額比例在xxxx之內，之內，n如遇特殊突發(fā)事件

52、超出年度預算、月度預算差額控制比如遇特殊突發(fā)事件超出年度預算、月度預算差額控制比例的開支項目，則由開支部門提出書面申請，按程序逐例的開支項目，則由開支部門提出書面申請，按程序逐級申報并經有權機構審議通過后實施。級申報并經有權機構審議通過后實施。預算執(zhí)行的要求預算執(zhí)行的要求n2）信息及時反饋。）信息及時反饋。n建立信息反饋系統(tǒng)，對各部門執(zhí)行預算的情建立信息反饋系統(tǒng)，對各部門執(zhí)行預算的情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調整執(zhí)行偏差，確保況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調整執(zhí)行偏差，確保預算目標的實現。預算目標的實現。8.2.28.2.2預算檢查預算檢查n每月進行預算檢討每月進行預算檢討n預算執(zhí)行與檢討的要點預算執(zhí)行與檢討

53、的要點n按月檢討執(zhí)行的情況，收入、成本不論實際數與按月檢討執(zhí)行的情況，收入、成本不論實際數與預算數差異多少，而各項費用實際數比較預算數預算數差異多少，而各項費用實際數比較預算數差異差異10以上者，均應作差異說明及改善對策。以上者，均應作差異說明及改善對策。8.2.28.2.2預算檢查預算檢查n預算如有不足支用，應先以簽呈詳細說明理由，經預算如有不足支用，應先以簽呈詳細說明理由，經核準追加預算后方可支用，不得預先超支。核準追加預算后方可支用，不得預先超支。n每年每年7月下旬全面檢討上半年度預算執(zhí)行情況，如月下旬全面檢討上半年度預算執(zhí)行情況，如有必要，修訂下半年度預算。有必要，修訂下半年度預算。n

54、預算修訂的作業(yè)流程與預算編制流程相同：預算修訂的作業(yè)流程與預算編制流程相同：n預算委員會提議預算委員會提議n呈報總經理、董事長批準。呈報總經理、董事長批準。預算執(zhí)行與檢討的具體執(zhí)行n關于支出費用預算每月的追蹤與檢討，關于支出費用預算每月的追蹤與檢討，不管是制造、銷售還是管理部門，均適不管是制造、銷售還是管理部門，均適用用“費用預算控制表費用預算控制表”n一般的控制表指示將當月或累積的預算一般的控制表指示將當月或累積的預算與實際績效作一比較，以顯示兩者之間與實際績效作一比較，以顯示兩者之間差異的金額。差異的金額。n通過比較能起預警作用。通過比較能起預警作用。n當累計實際支出占全年預算的一定百分當

55、累計實際支出占全年預算的一定百分比時，就可以發(fā)出預警比時，就可以發(fā)出預警( (prewarning)prewarning)信信號，避免預算失控；號，避免預算失控；n當發(fā)生預算短支時也要加以控制，以防當發(fā)生預算短支時也要加以控制，以防止當用而不用的預算失控現象發(fā)生。止當用而不用的預算失控現象發(fā)生。預算控制n每半年綜合檢討一次，甚至作為修改下半年每半年綜合檢討一次，甚至作為修改下半年預算的依據，對全年度預算的控制更具意義。預算的依據，對全年度預算的控制更具意義。某公司年中預算檢討某公司年中預算檢討全年度營業(yè)目標全年度營業(yè)目標1 749 094 000706 705 000575 869 00095

56、 633 000上半年營業(yè)目標上半年營業(yè)目標上半年實際上半年實際上半年營業(yè)費用上半年營業(yè)費用全年度目標達成全年度目標達成32.92%32.92%上半年目標達成上半年目標達成81.5%81.5%上半年營業(yè)費用占營業(yè)收入上半年營業(yè)費用占營業(yè)收入16.6%16.6%前兩年營業(yè)費用占營業(yè)收入分別為：前兩年營業(yè)費用占營業(yè)收入分別為：16.5%16.5%、25.6%25.6%0 02000000020000000400000004000000060000000600000008000000080000000100000000100000000120000000120000000營業(yè)費用營業(yè)費用變動費用變動

57、費用固定費用固定費用預算預算實際實際北部北部8.38.3預算調整控制預算調整控制n預算調整的性質：預算調整的性質：n剛性但不僵化；靈活而不失控剛性但不僵化；靈活而不失控n預算調整的內容預算調整的內容 調整申請文件化調整申請文件化 調整審批流程化調整審批流程化 調整責任明確化調整責任明確化預算的調整預算的調整n1 1）預算調整原則）預算調整原則n下達的預算，一般不予調整。下達的預算，一般不予調整。n預算調整的基本條件：預算調整的基本條件：n市場環(huán)境、經營條件、政策法規(guī)等市場環(huán)境、經營條件、政策法規(guī)等 發(fā)生重發(fā)生重大變化：大變化：n致使財務預算的編制基礎不成立，致使財務預算的編制基礎不成立，n或者

58、將導致財務預算執(zhí)行結果產生重大偏差的或者將導致財務預算執(zhí)行結果產生重大偏差的預算的調整預算的調整n2 2）預算內調整內部授權機制）預算內調整內部授權機制n對于不影響預算目標的業(yè)務預算、資本預算、籌對于不影響預算目標的業(yè)務預算、資本預算、籌資預算之間的調整，企業(yè)可以按照內部授權批準資預算之間的調整，企業(yè)可以按照內部授權批準制度執(zhí)行制度執(zhí)行n鼓勵預算執(zhí)行單位及時采取有效的經營管理對策，鼓勵預算執(zhí)行單位及時采取有效的經營管理對策，保證預算目標的實現。保證預算目標的實現。預算的調整預算的調整n3 3）預算外調整之程序）預算外調整之程序n由預算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預算委員會提出書由預算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預

59、算委員會提出書面報告面報告n闡述預算執(zhí)行的具體情闡述預算執(zhí)行的具體情 況、況、n客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度，客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度，n提出預算的調整幅度。提出預算的調整幅度。預算的調整預算的調整n3 3）預算外調整之程序）預算外調整之程序n財務管理部門財務管理部門n對預算執(zhí)行單位的預算調整報告進行審核分析，對預算執(zhí)行單位的預算調整報告進行審核分析，n集中編制企業(yè)年度預算調整方案，集中編制企業(yè)年度預算調整方案，n提提 交預算委員會以至企業(yè)董事會或經理辦公會交預算委員會以至企業(yè)董事會或經理辦公會審議批準，審議批準，n然后下達執(zhí)行。然后下達執(zhí)行。預算的調整預算

60、的調整n4 4）預算調整事項應當遵循的原則：）預算調整事項應當遵循的原則：n不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預算目標；不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預算目標；n調整方案應當在經濟上能夠實現最優(yōu)化；調整方案應當在經濟上能夠實現最優(yōu)化；n調整重點應當放在預算執(zhí)行中出現的重要的、非正調整重點應當放在預算執(zhí)行中出現的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。8.48.4預算分析與反饋報告系統(tǒng)預算分析與反饋報告系統(tǒng)n定期召開預算執(zhí)行分析會議定期召開預算執(zhí)行分析會議n開展預算執(zhí)行分析開展預算執(zhí)行分析n定期組織預算審計定期組織預算審計n預算報告制度預算報告制度n預算考核預算考核8