1、寶潔：全員、全程、全方位、針對性培訓成立于1837年的美國寶潔公司是上前世界上名列前茅的日用消費品制造商和經銷商，全球雇員超過100000人，2001-2002財政年度，公司全年銷售額為402億美元。在財富雜志最新評選出的全球500家最大工業/服務業企業中，排名第93位，全美排名第35位并被評為業內最受尊敬的公司。寶潔公司，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。廣州寶潔有限公司是1988年寶潔在中國成立的第一家合資企業，迄今為止，

2、寶潔公司已經在廣州、北京、成都、天津、蘇州等地設立11家合資、獨資企業，在中國生產出眾多家喻戶曉的產品，婦女衛生用品及口腔保健用品等。迄今為止，寶潔在華投資總額已逾3億美元。自1993年起，寶潔連續多年成為全國輕工行業向國家上繳稅額最多的企業，1997年利稅在全國23000家各類大中型企業中名列第6位，在1999年的中國最受尊重的外商投資企業評比中，寶潔公司名列第三。 培訓特色人才是一個企業成功的基礎，對于寶潔而言，這也不例外。最優秀的人才加上最好的培訓發展空間，這就是寶潔成功的基礎。“注重人才，以人為本”，寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財富。寶潔公司的一位前任董事長Richard

3、Deupree曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。” 作為一家國際性的大公司，寶潔有足夠的空間來讓員工描繪自己的未來職業發展藍圖。寶潔公司是當今為數不多的采用內部提升制的企業之一。員工進入公司后，寶潔就非常重視員工的發展和培訓。通過正規培訓以及工作中直線經理一對一的指導，寶潔員工得以迅速地成長。寶潔的培訓特色就是：全員、全程、全方位和針對性。具體內容如下：<全員全員是指公司所有員工都有機會參加各種培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來

4、設計培訓的課程和內容。<全程全程是指員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業發展的整個過程。這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時不斷穩步提高自身素質和能力。這也是寶潔內部提升制的客觀要求，當一個人到了更高的階段，需要相應的培訓來幫助成功和發展。<全方位全方位是指寶潔培訓的項目是多方面的，也就是說，公司不僅有素質培訓、管理技能培訓，還有專業技能培訓、語言培訓和電腦培訓等等。<針對性。針對性是指所有的培訓項目，都會針對每一個員工個人的長處和待改善的地方，配合業務的需求來設計，也會綜合考慮員工未來的職業興趣和未來工作的需要。公司根據員工的能力強弱和工作需要來

5、提供不同的培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發揮。寶潔把人才視為公司最寶貴的財富。重視人才并重視培養和發展人才，是寶潔公司為全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都從全國一流大學招聘優秀的大學畢業生，并通過獨具特色的培訓把他們培養成一流的管理人才。寶潔為員工特設的“P&G學院”提供系統的入職、管理技能和商業技能、海外培訓及委任、語言、專業技術培訓。 <入職培訓新員工加入公司后，會接受短期的入職培訓。其目的是讓新員工了解公司

6、的宗旨、企業文化、政策及公司各部門的職能和運作方式。 <管理技能和商業知識培訓公司內部有許多關于管理技能和商業知識的培訓課程，如提高管理水平和溝通技巧，領導技能培訓等，它們結合員工個人發展的需要，幫助新員工在短期內成為稱職的管理人才。同時，公司還經常邀請P&G其它分部的高級經理和外國機構的專家來華講學，以便公司員工能夠及時了解國際先進的管理技術和信息。公司獨創了“P&G學院”，通過公司高層經理講授課程，確保公司在全球范圍的管理人員參加學習并了解他們所需要的管理策略和技術。<海外培訓及委任公司根據工作需要，通過選派各部門工作表現優秀的年輕管理人員到美國、英國、日本、新

7、加坡、菲律賓和香港等地的P&G分支機構進行培訓和工作，使他們具有在不同國家和工作環境下工作的經驗，從而得到更全面的發展。 <語言培訓 英語是公司的工作語言。公司在員工的不同發展階段，根據員工的實際情況及工作的需要，聘請國際知名的英語培訓機構設計并教授英語課程。新員工還參加集中的短期英語崗前培訓。<專業技術的在職培訓從新員工加入公司開始, 公司便派一些經驗豐富的經理悉心對其日常工作加以指導和培訓。公司為每一位新員工都制定其個人的培訓和工作發展計劃，由其上級經理定期與員工進行總結回顧，這一做法將在職培訓與日常工作實踐結合在一起，最終使他們成為本部門和本領域的專家能手。 

8、;摩托羅拉： 每人每年培訓至少40小時1928年9月，摩托羅拉創始人保羅·高爾文兄弟以750美元芝加哥圖爾特公司的全套B型整流器生產線及設備，成立了高爾文制造公司。公司最早的產品是整流器和收音機。1930年，高爾文公司開發了以“Motorola”（移動之聲）為品牌的市場上第一種成熟的商用汽車收音機。1947年，高爾文公司改名為摩托羅拉公司。20世紀50年代摩托羅拉研制出初具商用性的無線尋呼機。20世紀60年代摩托羅拉毅然放棄了科技水平相對較低的家用電子業務，這一決策保證了摩托羅拉在今后的全球性競爭市場身居前沿。20世紀70年代，摩托羅拉開發出第一個微處理器，并率先開始了對蜂窩電話手機

9、的研制工作。20世紀80年代，摩托羅拉的尋呼機和蜂窩電話風靡全球。20世紀90年代，摩托羅拉在全球市場上獲得了最大的成功。1993年，近10萬員工的摩托羅拉公司銷售額達170億美元，全球范圍內以摩托羅拉為品牌的移動電話擁有高達40%的占有率，在半導體方面，摩托羅拉每年營業收入均在57億美元左右，僅次于英特爾及日本的NEC公司，位居全球第三。1987年，摩托羅拉在中國成立第一個辦事處。1999年底，摩托羅拉在華投資已達15億美元。摩托羅拉是中國最大的美國投資企業，在天津有一個獨資企業，并注冊了一個中國控股公司，下轄6家合資公司，并參與了10個合作項目和其他十幾項投資。目前在中國擁有員工1萬多名。

10、 培訓特色 一直被視為世界無線通訊巨人的美國摩托羅拉公司，支配世界無線通訊市場已有多年歷史。是什么因素使摩托羅拉在競爭激烈的高科技電子產業中能夠始終保持領先地位了？摩托羅拉對培訓的強調是其取得成功的原因之一。有分析家指出，摩托羅拉公司是當今職業培訓潮流中最雄心勃勃的公司之一。摩托羅拉公司把工資額的4用于培訓，每年用約兩億美元為其14萬多名員工中的每一位提供至少40小時的培訓。摩托羅拉領導層相信該公司龐大的培訓計劃已產生了顯著的財經效果。他們認為：在培訓上每投入1億美元，就有30億美元的回報。 摩托羅拉的培訓發展歷程：l l     &

11、#160;   摩托羅拉的“教育運動”可以追溯到10多年前。當時的公司總裁羅伯特·加爾文認為，培訓將加強全球競爭能力。加爾文于是建立了摩托羅拉培訓教育中心，大批員工在這里學到了技能，從而減少了生產中的差錯。作為結果，暢銷的產品開始從摩托羅拉的流水線上源源不斷地生產出來，該公司也成為美國第一家擊敗日本人的電子公司。從此培訓深深扎根于摩托羅拉。 l l         摩托羅拉公司在1985年時發現60%的雇員達不到美國7年級的數學水平，大約從那時開始，當時的董事長羅伯特·加爾文

12、下令將工資額的1.5%用于培訓。 l l         后來這一比例，逐步上升為4%，摩托羅拉公司成立了摩托羅拉大學，加大了對培訓人力和財力的投入。l l         摩托羅拉的高級經理們相信，公司的未來越來越依賴于有創造性和適應性的員工。為了有助于員工的成長，摩托羅拉計劃在今后5年里把教育方面的努力增加一倍，每個員工一年將學習80100小時，這將使公司的培訓預算上升到4億美元左右。美國訓練與發展協會（ASTD）首席經濟學家安東尼

13、·卡內維爾說，這種做法“將使他們走上一條超常規發展道路。” 把自己的培訓部門稱為大學的企業還不多，摩托羅拉就是其中的一個。摩托羅拉大學享譽國內外，為摩托羅拉培養和輸送了大量優秀人才，它有很多做法和經驗值得學習。摩托羅拉大學總部在美國利諾伊州，全球有14個分校。每年教育經費約在1.2億美元以上，這不亞于國內名牌大學全年的教育經費投入。摩托羅拉在中國的大學成立于1993年，這所大學分兩部分，一部分是在天津生產基地的培訓中心，另一部分是在摩托羅拉北亞總部北京的一所寫字樓里。 <摩托羅拉大學的四類課程摩托羅拉的培訓課程科目很多，總的來說可以分為四大類：管理、質量、技

14、術、市場與營銷。l l         管理培訓摩托羅拉一直推行管理本土化的政策，所以它設置了很多管理課程，培養本土管理人才。n n         “中國強化管理培訓”（CAMP）“中國強化管理培訓”課程(CAMP)，是一個把數年的管理經驗濃縮為10個月的培訓項目。在中國強化管理項目中(CAMP)，有前途的中國員工被推薦出來，以15名學員為一班，接受5段共10個月的培訓。培訓主要在課堂上及工作中進行，也包括在中國各省和海外的實習培訓。

15、畢業時，學員將接受了一系列的技能訓練，包括管理、領導才能、交流、行政、認知和技術能力等方面。n n         LEAD培訓項目為了滿足首次加入管理層的一線經理的管理技能培訓之需，摩托羅拉大學與大中華尋呼機部一起設計了LEAD培訓項目，課程設置包括課堂培訓、崗上培訓和工作項目完成，以此來發展學員的管理技能。n n         各種短訓班摩托羅拉大學還為公司的各級管理人員們提供時間不等的短訓班，例如“全球經理人員講座”，旨在幫助經

16、理們掌握國際貿易動態。“摩托羅拉經理”是另外一個為期一周的培訓，意在把公司中層經理培訓為具有遠見卓識和創造性的領導人才。n n         各種專業培訓班摩托羅拉大學還在各地開設各種專業培訓班，包括財務、人力資源和公共關系等培訓，這些培訓都是為了提高管理者的能力和管理技術而設置的。 l l         質量控制培訓摩托羅拉大學的質量課由基本和深化兩部分課程組成，主要講述技師控制標準程序和系統。質量培訓的一個主要特點是建

17、立“顧客完全滿意小組”，這組學生將解決摩托羅拉在工作中碰到的實際問題。他們在一起工作，通過使用摩托羅拉解決問題六步驟，發揚團隊精神，傾力協作，研究并實施具體解決方案。最好的小組將參加摩托羅拉國家級、地區級及全球等不同級別的“顧客完全滿意競賽”。由于這些小組每次解決現行的問題，因而這些“顧客完全滿意組”幾年之中已經為摩托羅拉節省了上百萬美元。 l l         技術培訓摩托羅拉大學主要提供三類技術培訓：n n        

18、; 給技師和工程師提供專業技術培訓；n n         培訓員工使用辦公室電腦和各種軟件工具；n n         派專人到合資公司供應商所在地上門進行技術培訓。l l       市場和營銷培訓摩托羅拉堅信“任何一個銷售摩托羅拉產品的人必須經過良好的培訓”。因此，摩托羅拉對全球各地的分銷商也經常進行培訓。摩托羅拉的泛培訓文化，滲透到所有與其業務有關的企業和組織中。摩托羅

19、拉大學特別為中國政府合作伙伴設計了兩種培訓課程。在過去的三年中，原電子工業系統的50名管理干部參加了為他們專門設計的為期三周的“摩托羅拉高級管理課程"。此外，摩托羅拉還提供了“管理人員海外培訓課程”，請中國政府推薦的中級管理人員去摩托羅拉海外機構進行為期三個月的實地考察培訓。<培訓不考試摩托羅拉培訓與聯想的“入模子”或IBM的“魔鬼訓練營”不同，摩托羅拉大學根本就不考試，摩托羅拉大學(北京區)校長姚衛民是這樣解釋的，“因為我們培訓員工的目的本來就不是為了考試的，我們從來沒有說招來的員工因考試不合格又退掉的。”在摩托羅拉大學，員工是培訓的主體，一切靠他們自己。摩托羅拉充分尊重學員

20、的感受，甚至連培訓的方式是不是最好的，也需要他們來打分，給課題組調整教材時作參考。正是這種尊重與信任極大程度的提高了學員對培訓的責任感與參與度，絕大數學員都能從培訓中受益。摩托羅拉大學雖然絕對沒有傳統意義上的考試，但也有四個層次的評估，即四級評估。l l         第一個就是學員意見調查評估；l l         第二是學習者收獲評估；l l       &#

21、160; 第三是應用程度評估；l l         第四是培訓效益評估。第一級學員意見調查表是100要做的，而其他的評估需要在工作中去看了。第二層評估和第三層評估是員工和主管雙方的事，如果主管不負責任考核員工學習的收獲和應用，那他派學員來學習就沒什么意義。每個員工和主管才是摩托羅拉大學最好和最后的“監考官”。<培訓將公司業務發展與個人職業發展相結合摩托羅拉一向強調將公司發展與個人發展緊密結合在一起。摩托羅拉認為企業既要發展業務也要發展人，只強調培訓一方是不合理的。因此，摩托羅拉每年在做員工培訓規劃時，既考慮

22、工作崗位的需要，也考慮員工個人發展需要什么技能。舉個例子來說，摩托羅拉的某個工程師在工作幾年后，萌發轉型去做市場的想法，他就可以跟主管討論這件事情，主管會根據他個人的實際情況，提出合理的建議。若是他確實具備這方面的素質，主管會給他安排相應的培訓課程，比如增加一門市場研究或品牌戰略課程等。摩托羅拉會給員工提供超出工作范圍之外的培訓課程，這是很多企業做不到的地方。雖然有些員工會因為得到了培訓，掌握了一門新技能而跳槽。但摩托羅拉能一如既往秉持發展人的理念，進行員工培訓。它們認為，單從數量上講，可能會損失一個人才，但是由于這種文化會吸引來兩個人才，甚至更多。很多人只看到了有人跳槽，而沒有看到更多的人來

23、投靠。這正是摩托羅拉精明的地方。麥當勞：全職業生涯培訓成立于1955年的麥當勞已是當今快餐業的巨無霸。麥當勞簡直成了快餐或漢堡包的代名詞，受到世界各地人們的歡迎。目前，麥當勞在世界150個國家和地區設有28000余家連鎖餐廳，每天為世界各地的人提供超過四千萬個美味又超值的麥當勞漢堡，以每三小時就增加一個店面的驚人速度，持續地擴展。麥當勞的創始人雷·克羅克創造了令全世界震驚的麥當勞奇跡，而他歷經艱難的創業史本身也是一個奇跡，雷·克羅克的名字也成了麥當勞的同義語，令世人欽佩不已、感慨萬千。雷·克羅克于1902年10月5日生于芝加哥一個中低收入的家庭。1954年，雷&#

24、183;克羅克在洛杉磯以東50公里的圣伯納狄諾市遇見了當地一家快餐廳老板麥當勞兄弟麥克和迪克。兩座閃耀眼奪目的燈光，拱門下如水的人流，驚呆了雷·克羅克。 麥當勞兄弟的漢堡包餐廳效率至上，服務快捷，沒有浪費，干凈整齊，不用碗盤，只需付上15美分，便可買到一份已經配好標準調味料的標準漢堡包。便宜、簡單，質量不變。價廉卻又有利可圖！雷·克羅克眼睛發亮了，私下喃喃自語：這樣的生意應該發展到全世界各地去。雷·克羅克在麥當勞兄弟的餐廳里呆了三天。決心購買推銷麥當勞餐廳的經銷權。到1960年。雷·克羅克以270萬美元的代價從麥當勞兄弟手中把餐廳的商標、版權、

25、模式、金色拱門和麥當芳名稱統統“據為己有”。此時，在全美麥當勞快餐廳已達228家。麥當勞功成名就，羽翼豐滿后，便開始進軍國外市場。 培訓特色您一定會驚訝，一個麥當勞餐廳經理的誕生，需花費至少數10萬元的投資和接受超過450小時的訓練。因為在麥當勞，強調是全職業規劃培訓，也就是“全職業培訓”。在麥當勞，從計時員工開始到高階主管，結合他們的職業生涯規劃，都有不同的培訓計劃，通過各區域的訓練中心以及漢堡大學進行階梯式的培訓，使得麥當勞的員工能夠持續不斷地學習、成長。由此不難發現，麥當勞非常重視員工的成長與生涯規劃，在培訓上有巨大的投資也是情理之中的事了。麥當勞的計時員工分為服務員、訓練員、

26、員工組長與接待員幾部份，這些人都是計時的，麥當勞為什么要培育他們，要給他們這么多的訓練？除了傳遞全球一致的產品與服務以外，更重的是使得麥當勞的員工能夠持續不斷地學習、成長，成為國際型企業的優秀員工。以經理這個職業為例，在麥當勞，經理不只是從計時員工晉升，也有直接從實習經理培育而成的。當麥當勞在招募實習經理這個職級的時候，視其是否具有做餐廳經理的潛能。在餐廳經理培育的一連串的訓練計劃方面，就是要訓練實習經理可以做到餐廳經理。內容包括從怎么樣去經營一個樓面、最基本的餐廳的運作，使顧客的經驗非常順暢，到管理訂貨、排班幾個系統的培訓，一直到一個餐廳的領導，怎么樣做團隊的建立，到企業經營等。在成為經理前

27、的主管就要接受不同階段的培訓。中層主管的職責和餐廳經理有所不同，著重在兩個方面，一是顧問的技巧，另一是部門的領導。除了訓練、營運，還有很多其它專業職能的訓練。麥當勞的高層主管，在漢堡大學也要接受一系列的訓練課程。高階主管通常對于從基層到中階主管的發展，已經有某種程度上的掌握，才能做到高階主管。麥當勞的高階主管訓練有三個方面：全球討論會、外部發展討論會及執行輔導。麥當勞的管理人員要從員工做起。每年麥當勞北京公司要花萬元用于培訓員工，包括日常培訓或去美國上漢堡大學。麥當勞在中國有個培訓中心，培訓中心的老師全都是公司有經驗的營運人員。餐廳部經理以上人員要到漢堡大學學習，北京家連鎖店已有多人在漢堡學習

28、過。不單去美國、日本、新加坡，一些比較好的、他們沒有去過的城市也要去。一旦員工加入管理組，麥當勞就會給他一套結合國內外資源訓練計劃，除了在麥當勞訓練中心接受營運及管理方面的教育外，當他晉升至餐廳經理時，還能到漢堡大學（Hamburger University）深造，接受更專業，更全面的訓練。在麥當勞，無論職位高低，給員工的訓練永遠是現在進行式；員工的成長也因而持續不斷！在邁向個人成功之路上，員工將親身參與麥當勞獨特而完整的訓練課程，體驗成為麥當勞經理人的特殊榮耀！在麥當勞，培訓就是要讓員工得到盡快發展。很多企業的人才結構就像金字塔，越上去越小；而麥當勞的人才體系則像棵圣誕樹如果員工能力足夠大，

29、就會讓他升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，員工永遠有升遷的機會，因為麥當勞是連鎖經營。這種全職業培訓也使麥當勞公司的人才流失率很低，部門經理以上層次的人才基本上沒有流失。麥當勞認為要想留住人才，薪酬福利很重要，但發展機會更加重要。企業在對員工進行培訓時，一定要與他的發展相結合，應當計劃一下他未來的一年、二年內可能到達什么位置，讓員工看到發展的前景是很重要的。在麥當勞的企業里，有超過75的餐廳經理，50以上的中高階主管，以及13以上的加盟經營者，是由計時員工開始的。“麥當勞的訓練魔法”一直令外界好奇，究竟麥當勞是如何進行人員培訓的呢？<認定培訓的價值對于如何看待員工的培訓和發展，麥

30、當勞創始人雷.克羅克先生說了兩句話，第一句是：“if were going to go to anywhere, were got to have some talent.And going to put my money into talent.”意思即：不管我們走到哪里，我們都應該帶上我們的智慧，并且不斷地進行智慧投資。所以，早在1976年，麥當勞的創始人就已經決心要在人員的發展上做出很大的投資；另一句話是：“Cash,you can get；talent, you have to develop”這句話的意思是：錢，你可以賺到；但是，對于智慧，必須花心思去培養。在麥當勞，已認定了培訓訓練

31、帶來的利益和價值。第一，麥當勞相信，只有最好訓練、最高生產力的麥當勞團隊，才能夠在顧客滿意與員工滿意上，達成企業目標。第二，麥當勞強調在正確的時間提供正確的訓練。因為訓練的價值在于對員工生產力的大幅提升，同時由于麥當勞的訓練也提供給加盟經營者，而加盟經營者在麥當勞的系統里占有很大的部份，所以這對加盟經營者的生產力，也有很大的幫助。第三，有效率地運用訓練投資，對于麥當勞的股票投資人，也會產生一定的效益，這也是麥當勞企業對投資人一個很重要的責任。第四，透過良好的訓練，就能將麥當勞的標準、價值、訊息、以及想要做的改變一一達成，這對整個系統的永續經營相當重要，因此麥當勞的“愿景之屋”，把“人”當作一個

32、很重要的資產。<培訓訓練不只是課程和其它企業不同的是，麥當勞的培訓訓練是發生在真實的工作里面的，它不只是一個課程。它強調對員工意見的重視，主動地執行訓練計劃，并且把培訓訓練，和員工職業生涯規劃結合在一起。在麥當勞香港漢堡大學的課程中，有一堂叫做“與成功有約”，目的是讓高階主管有機會分享成功經驗，同時也幫助未來經營領導者的成長與訓練。最后一個就是“衡量”，在企業的培訓訓練里面，衡量培訓訓練的結果，與企業的成果有沒有結合，是一個關鍵，所以麥當勞有很好的培訓訓練需求分析，針對需要去設計，同時必須要評估訓練的成果，評估有沒有能夠達到組織所需要的。<傳授價值觀與技能企業的價值觀會影響培訓訓練

33、的成效，在麥當勞的員工培訓訓練結構上，有兩個重要的部份，一個是職業生涯學習過程，第二個部份是優秀的麥當勞培訓訓練中心，就是全球麥當勞的員工學習發展中心，包括漢堡大學。麥當勞最主要的價值觀，就是“以人為本”，一個快速餐飲服務，在訓練過程中如何把麥當勞“以人為本”的價值，帶入到每一個人每一次的用餐經驗，人在傳遞服務的過程里，如果有一些互動，有一些關懷，有一些感受，會做出更好的結果，而這也就是麥當勞“以人為本”如何落實在每一天的實際工作。延伸麥當勞最主要的價值觀“以人為本”，麥當勞在人員的發展上，就是要“傳授一生受用的價值觀與技能”。在麥當勞里實現自我夢想的過程里，每一個學習者在每一個不同的經驗里，

34、會學到一生受用的價值觀跟技能。<四個層次的評估麥當勞很努力去完成“反應、知識、行為、績效”等4個層次的評估。第一個層次：“反應”。就是在上課結束后，大家對于課程的反應是什么，例如評估表就是收集反應的一種評估方法，可以借由大家的反應調整以符合學員的需求。第二個層次：就是講師的評估。每一位老師的引導技巧，都會影響學員的學習，所以在每一次課程結束后，都會針對老師的講解技巧來做評估。在知識方面，漢堡大學也有考試，上課前會有入學考試，課程進行中也會有考試，主要想測試大家透過這些方式，究竟保留了多少知識，以了解訓練的內容是否符合組織所要傳遞的。除此之外，漢堡大學非常重視學生的參與，會把學生的參與度，

35、量化為一個評估方法，因為當學員提出他的學習，或者是和大家互動分享時，我們可以知道他的知識程度，并且在每天的課程去做調整，以符合學生的學習需求。第三個層次：是“行為”。在課程中學到的東西，能不能在回到工作以后，改變你的行為，達到更好的績效。在麥當勞有一個雙向的調查，上課前會先針對學生的職能做一些評估，再請他的老板或直屬主管做一個評估，然后經過訓練三個月之后，再做一次評估；因為學生必須回去應用他所學的，所以我們會把職能行為前后的改變做一個比較，來衡量訓練的成果。這個部份在企業對員工的培訓訓練方面非常重要，這也是現在一般企業比較少做到的，因為它所花的成本較大，而且分析起來也比較困難，所以很多企業都放

36、棄沒有做到。漢堡大學很努力推動這個部份。第四個層次，就是“績效”方面。課后行動計劃的執行成果和績效有一定的關系，每一次上完課，學生都必須設定出他的行動計劃，回去之后必須執行，執行之后會由他的主管來為他做鑒定，以確保訓練與績效結合。日立：分對象、分層次的人才培養體系 日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在東京創立的一個小電機修理廠，1920年該廠被改組成名為日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。從成立起，日立堅持“利用自主開發的技術，進行電機生產”的發展理念，在各個領域發展壯大起來，從最初的重工業起步，后來依次逐漸擴大到輕工產品、家電產品、計算機、通信機器、半導體等領域

37、，到今天日立公司已發展成在世界電機廠家中擁有最廣泛的生產線的企業集團。據美國FORTUNE雜志的排列順序，日立1994年度的銷售額已達世界第三位，在電氣產業中占世界第一位。2000年12月15日，世界著名財經日報金融時報評選出了2000年在電器、金融及IT產業“世界最受尊敬的公司”。日本日立公司在最受尊敬的電器公司中排名第五位。排名1至4的電器公司是諾基亞、通用電器、三菱和西門子。日立公司自20世紀60年代起，就向中國提供了大量的技術、設備和產品等，并積極開展在華投資活動，日立作為日本企業率先于1981年在福建省建立了首家合資企業，爾后又在中國各地建立了19家合資以及獨資公司。為了將來在更加廣

38、泛的領域內積極地開展事業，日立（中國）有限公司于1994年10月成立，作為中國的地區總部、投資性公司和為日立制作所提供業務支持的公司，其職能和規模正在不斷發展壯大。 培訓特色 日立公司的經營者認為：企業要擔負起為社會培養人才的使命，通過企業內部教育，一是要培養員工高尚的人格以及創造能力、責任感和實踐能力。二是要促使企業內部人員學習和掌握知識和技能，從而保證企業人員順利地完成業務工作，適應高水平的經營技術革新。為了達成上述目標，日立公司摸索出一套完備的人才培養體系，它按照教育對象的不同，把培訓分為三大類，每一類又按照不同層次進行培訓。<經營管理人才培訓經營管理人才培訓的

39、目的是增強經營管理人員的組織和經營管理能力，擴展他們的視野，促使年輕一代迅速進入經營管理第一線，培養他們開拓事業和創業的精神。經營管理人才的脫產培訓主要在日立綜合研修所進行，該所共有四個培訓中心。培訓根據不同的層次分別進行。 最高級別：事業部總責任人（廠長）培訓培訓時間：每年兩次，每次16人，時間為3天培訓內容：內容為國內外形勢、經營思想培訓方式：以討論為主 第四級別：事業所副所長（副廠長）培訓培訓時間：每年兩次，每次20人，時間為10天培訓內容：各種管理技術培訓方式：白天上課，晚上討論 第三級別：部長培訓培訓時間：每年9次，每次16人，時間11天培訓內容：經濟動

40、向、文化素養，另有部分特別培訓，以專項業務為主培訓方式：白天一半上課，一半討論，晚上個人研究和小組討論 第二級別：副總工程師、主管研究員培訓培訓時間：每年1次，每次16人，時間為12天培訓內容：經濟和技術動向、管理技術、文化素養培訓方式：上課加討論 第一級別：課長、主任工程師培訓培訓時間：每年44次，每次20人，時間為5天培訓內容：管理技術、文化素養和專業技能培訓方式：上課加討論 <專業技術人員培訓專業技術人員培訓的目的：l l         一是促使專業技術人員了解企業傳統產

41、品和新產品方面的知識以及技術方面的基礎知識；l l         二是培養專業技術人員的商品企劃能力、開發能力、生產技術能力、銷售企劃能力等，擴展視野，提高綜合思維能力；l l         三是促使專業技術人員學習尖端技術，如極限技術、跨學科技術和系統技術等新領域，以避免產品落伍，失去機遇。日立所屬的各事業所或工廠都舉辦以本單位專業技術人員為對象的技術培訓或講座，全公司規模的專業技術人員培訓主要由日立技術研修所、日立茨城工業專科學

42、院以及日立京濱工業專科學院舉辦。培訓內容也因培訓對象的層次不同而不同。 培訓對象:新進員工培訓內容:基礎知識和技術的培訓主要課程: 進修員教育、基礎技術專門講座和各事業所專門技術講座 培訓對象: 骨干員工培訓內容: 第一線技術人員、研究人員所需要的技術主要課程: 基礎技術專門講座、各事業所專門講座、綜合基礎、技術進修、高技術專業、技術進修、講演會、研究會、學習會、輪流講讀會、研究發表會和海外留學等 培訓對象: 管理層培訓內容: 技術革命管理主要課程: 講演會、研究發表會、高技術專業技術進修、管理人員技術進修。<生產技能培訓生產技能培訓以日立所屬各工廠的現場技

43、術人員為對象，由日立生產技能研修所舉辦。包括管理類培訓和技能類培訓。 l l         管理類培訓培訓對象：骨干技師、監督者、作業主任和專職人員（監督員、執行員、企劃員和技術員）培訓內容：管理、監督者研修、管理技法、人際關系和新技術、系統等。l l         技能類培訓培訓目的：主要是為了提高工程技巧，取得國家或行業資格。培訓對象：執行員、技師、企劃員和技術員。培訓內容：技能專門研修，包括有機械加工、電氣電子、自動

44、機器、機器控制、OA、半導體制造和焊接等。人是企業經營活動中最重要的因素。日立公司之所以能取得今天這樣的成績，與它對人才的重視與培養是分不開的。日立公司通過幾十年的實踐，總結出了一些適合自己企業人才培養的經驗。<培養人才要適應經營環境的要求縱觀日立公司的發展歷史，可以看出，日立公司的成長和發展是根據市場的需求，逐漸增加品種，不斷地適應社會需求的歷史。日立最初從重工業起步，后來依次逐漸擴大輕工產品、家電、信息電子、計算機等多個領域，逐步發展成在世界電機廠家中擁有最廣泛的生產線的企業。日立公司人才培養計劃也是隨著經營戰略的變換而變化。l l    &#

45、160;    從培訓課程來看隨著經營戰略的變化，日立的培訓課程也不斷豐富與完善。比如，近年由于信息產業的發展，日立的經營也向這方面傾斜。在人才培養方面，無論是經營管理人才培訓，還是專業技術人員培訓，或是生產技能培訓，都增設了OA、軟件等信息方面的課程。另外，由于日立的經營向全球化發展，所以國際教育成為日立公司人才培養的一個重要組成部分，尤其是最近，日立著手開拓中國市場，所以在人才培養中增設了中國語課程；由于知識產權問題受到關注，所以新近開設了知識產權的有關課程。l l        

46、 從培養對象來看日立公司注意到韓國等亞洲經濟騰飛中國家重視年輕人培養的信息，根據日本年輕人個性化、價值觀念多樣化的傾向，正努力下功夫培養跨世紀人才，以增強企業的國際競爭力。<既有分工又有合作的人才培養系統日立的經營是重視自主性的集團企業經營，日立的人才培養也由各個獨立的培訓機構承擔，既有自主，又有協作，形成了日立公司一整套別具特色的人才培養系統。日立公司采用集團制，由四個集團組成，各集團按利潤中心制進行管理，自主獨立、自主發展，子公司既屬于集團，又對母公司的依存度較低，保持了企業的活力。雖然日立公司的人才培養工作由總公司統一部署、統一指揮，但人才培養的實施工作則根據不同的類別、不同的層次

47、，由不同的培訓機構分擔。如經營管理人才培訓主要由日立綜合研修所舉辦，專業技術人員培訓主要由日立技術研修所、日立茨城工業專科學院以及日立京濱工業專科學院舉辦，生產技能培訓主要由日立生產技能研修所舉辦。這些培訓機構既自主努力，又共同合作，形成一套完善的人才培養體系，為日立公司確保人才、提高勞動生產率發揮了不可忽視的作用。<重視對專業技術人員的培養日立經營活動的特色之一就是進行廣泛而深入的研究開發，研究開發的投入巨大，日立公司也因此獲舉世矚目的發展。日立公司研究開發的主體是有一支龐大的專業技術人員隊伍。如何培養和使用這些人才，日立公司有自己一套獨到的做法。日立公司對待專業技術人員有這樣一個提法

48、，“讓他做他想干的事”。日立公司為專業技術人員安排工作的方針是：按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方，從錄用專業技術人員的那天起，就“愛惜每個人，想辦法培養、開發智能”。日立公司通過研究，了解到“人有了目標，就有了精神”。所以，在專業技術人員的培訓中，還強調讓他們了解公司的使命、經營方針以及各種制度，認識到個人的責任，自主自立，自我提高。鼓勵專業技術人員根據經營環境的變化，主動學習，更新知識，啟發思想，同時，對研究開發人員的學習和工作成績及時給予評價。在日立公司，專業技術人員的培養受到了充分的重視，大部分人的能力都得到了提高，他們為日立公司的發展立下了汗馬功勞。 西門子：多級培

49、訓制度 西門子公司是德國的一家著名的電子產品公司，歷史悠久，規模較大。它于1847年創業，至今已有50多年的歷史，擁有職工多萬名。它從創辦時期兩個人發展到今天成為世界家大企業的第位，德國家大企業的第位和世界六大電氣公司之一。如今西門子業務遍布世界五大洲190多個國家，設計能源、通訊、工業、交通、信息、醫療、電子元器件、工業自動化、家用電器等領域，成為當今全球電子電器行業中最大的綜合型跨國公司之一。西門子進入中國后，中國已發展成為西門子亞太地區業務的一個主要支柱。西門子全球的各項業務領域在中國都有開展，其中包括：信息與通訊、自動化與控制、電力、交通、醫療、照明、零部件和家用電器。如同世

50、界其它地方一樣，基礎設施建設是主要的業務領域。截止2000年9月底，西門子在華長期投資總額超過5億歐元。西門子在全國各地設有40多家公司和28個地區辦事處，為2萬1千多人提供就業機會。 培訓特色西門子公司能發展成為世界電氣界的一顆璀璨明星，與西門子對人才的重視有很大的關系。一整套對人才的選拔、培養、造就辦法，成了公司整體發展戰略的重要組成部分。西門子公司一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不斷的培訓而提高的”，因而它堅持由公司自己來培養和造就人才。<龐大的企業教育系統西門子早在1910年就為其內部人員開設了正式的培訓課程。早期的培訓是在車間進行的，后來建立了各類專門的培訓學校，并

51、有了專業的培訓老師。 目前，整個公司擁有11個綜合培訓中心，700名專業教師和近3000名兼職教師，在18個國家設有39個培訓中心，形成了龐大的企業教育系統。 在中國，西門子與北京市國際技術合作中心合作，共同建立了北京技術培訓中心，西門子投資4000萬馬克。合同規定，中心在合同期內負責為西門子在華建立的合資企業提供人員培訓，目前該中心每年可以對800人進行培訓。 在西門子的全體員工中，每年參加各種定期和不定期培訓學習的多達15萬人。為此，公司每年投資6至7億馬克用于培訓及購置最先進的培訓實驗設備。<包羅萬象的培訓內容西門子公司的培訓內容包羅萬象，課題針對各個

52、部門和員工的實際需要。為適應技術進步和管理方式的變化，課程內容每年都有20%以上的調整，大部分培訓項目都是根據公司當前生產、經營和應用技術的需要設置的，很大一部分是在工作崗位上完成的。在人才培訓方面，西門子創造了獨具特色的培訓體系多級培訓制。西門子的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工在職培訓，涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的培訓。通過一系列的培訓，幫助公司新員工具備較高的業務能力，提高員工知識、技能、管理能力，并儲備了大量的生產、技術和管理人才。因此西門子長年保持著公司員工的高素質，這是西門子強大競爭力的來源之一。<新員工培訓新員工培訓又稱第一職業培訓。在德國，一般從15歲

53、到20歲的年輕人，如果中學畢業后沒有進入大學，要想工作，必須先在企業接受3年左右的第一職業培訓。在第一職業培訓期間，學生要接受雙軌制教育：一周工作5天，其中3天在企業接受工作培訓，另外2天在職業學校學習知識。這樣，學生不僅可以在工廠學到基本的熟練技巧和技術，而且可以在職業學校受到相關基礎知識教育。通過接近真刀實槍的作業，他們的職業能力及操作能力都會得到提高。由于企業內部的培訓設施基本上使用的是技術最先進的培訓設施，保證了第一職業培訓的高水平，因此第一職業教育證書在德國經濟界享有很高的聲譽。由于第一職業培訓理論與實踐結合，為年輕人進入企業提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。在德國，中學畢業生中有

54、60%70%接受第一職業培訓；20%30%選擇上大學。西門子早在1992年就撥專款設立了專門用于培訓工人的“學徒基金”。這些基金用于吸納部分15歲到20歲的中學畢業后沒有進入大學的年輕人，參加企業3年左右的第一職業培訓。 現在西門子公司在全球擁有60多個培訓場所，如在公司總部慕尼黑設有韋爾納·馮·西門子學院，在愛爾蘭設有技術助理學院，它們都配備了最先進的設備，每年培訓經費近8億馬克。目前共有10000名學徒在西門子接受第一職業培訓，大約占員工總數的5%，他們學習工商知識和技術，畢業后可以直接到生產一線工作。  第一職業培訓（新員工培訓）保證了員工一正式進人公司就具有很高的技術水平和職業素養，為企業的長期發展奠定了堅