1、基于價值鏈的醫院服務流程再造平煤集團公司總醫院 任文杰地址：平頂山市礦工中路南1號院 郵編：467000【內容提要】醫療服務是一條環環相扣的價值鏈，診療服務、技術創新、門急診、出入院、后勤保障、藥械供應等各個環節缺一不可。在競爭越來越激烈、機會越來越少的市場背景下，醫院管理變革的方向是真正按照“鏈”的特征改進服務流程和組織結構，為顧客提供更加滿意的產品和服務，做強、做大品牌，提高核心競爭力，實現醫院的可持續發展.本文從醫療服務問題探源入手,在分析了價值鏈整合的現狀后，得出了醫療服務中業務流程、組織結構整合再造的接口和關鍵點,利用比較優勢的增值環節，從而讓這些分散的環節創造出新的價值.【關鍵詞】

2、價值鏈 醫療服務 流程再造*引言    醫療服務是一個整體的產品概念，醫療服務從后臺、前臺一直延伸到顧客，在任何一個環節出現問題,都可能會影響到服務的整體效果.醫療機構提供的是一種服務,即醫療服務.我們可以把醫療服務看成一種服務性“產品"。對醫療服務而言,核心利益是疾病診治能力，這是患者就醫的根本所在，是醫療服務最核心的內容.一項好的醫療服務必須是能夠治病救人的，這一點任何時候都不會改變.在提供服務的過程中，要將“產品”作為一個整體來看，在不斷滿足顧客的核心利益的基礎上，不斷改進“產品"質量，并盡可能多地提供延伸服務，讓顧客感覺到所得大于期望，

3、只有這樣，顧客才能得到滿足.醫院要留住病人，必須讓病人滿意，只有使病人感受到與自己期望值相匹配或超過期望值的服務，病人才會滿意。醫療消費是一個服務過程，同時，讓患者滿意也是一個全員營銷過程，在流程中的任何一個環節出問題都可能引起患者不滿意. 1。醫療服務中常見問題的診斷改革開放二十多年來,我國社會生產力大大提高，人民的健康期望值也日漸升高。在此宏觀背景下，我國醫療系統的建設也有了飛躍式的進步，醫院系統的功能日益增強.然而，由于衛生體制等原因,本應該形成一條“價值鏈"的醫院服務流程,卻存在著相互脫節的現象,其表現為：1。1部門主義嚴重。各部門按專業職能劃分，每個部門各管一段,

4、但其結果是：各部門只關心本部門的工作,“顧客就是上帝”的理念并未深入人心，醫院員工并不關心提供的服務是否以最快的速度滿足顧客不斷變化的需求；此外，在執行工作任務時，各部門都從本部門的實際利益出發，存在本位主義和相互推諉現象這些都是不可增值的服務的現象。1。2職能劃分過細。在醫院管理中最容易引起摩擦,導致推諉扯皮的現象。如病人在門診就診時的瓶頸在掛號、劃價、交費、取藥4個環節上，病人要排4次隊，輾轉幾個窗口，這就是職能劃分過細緣故。1。3不能及時發現和滿足顧客潛在需求.服務價值鏈告訴我們，醫院的兩個效益是由顧客的忠誠度決定的。顧客的忠誠度是靠顧客滿意度取得的，醫院提供的服務價值決定了顧客滿意度,

5、醫院內部員工的滿意度和忠誠度決定了服務價值,由于個人服務能力、服務技巧的差異，直接導致了醫院為顧客提供的服務處于波動狀態，顧客的潛在需求不能得滿足.1。4醫務人員的服務觀念需進一步轉變。對醫務工作者來說，過去在舊的生物醫學模式的影響下，只關心病人的治療，關心其局部病變而不關心人的整體，不能從生理心理社會醫學的結合上關心其身心健康和社會適應及勞動能力的恢復。從“以疾病為中心”向“以病人為中心”的演進,并向“以健康為中心"的升華仍需一個過程。1.5對市場分析的忽視。有效的市場分析，是制訂科學的計劃和政策的依據。而市場信息不全,不準確,信息傳遞不及時，信息管理不集中等,造成醫療信息不能及時

6、傳遞到決策部門，致使決策層不能及時、準確、全面的進行科學決策,貽誤時機。2.問題探源在醫療市場激烈競爭的今天，醫院管理基礎的“情境”發生了變化,即醫院生存與發展3C（顧客、競爭和變化）因素發生了變化：顧客:醫療市場的主動權已轉入顧客手中,醫療市場由賣方市場變為了買方市場,怎樣使顧客滿意，成為醫院的奮斗目標和一切工作的歸宿。競爭：以往那種以醫療技術為中心就能在競爭中穩操勝券的簡單競爭方式已被多層面的競爭方式TQCS（T：及時便捷的診療服務；Q：質量；C:成本；S：售前咨詢服務及售后服務、升值服務）所取代.誰能提供一流的技術和服務，誰就能贏得競爭。變化：在顧客和競爭兩股力量演變的背后，其實就是變化

7、的影子.3C因素的變化,促使醫院必須深度關注顧客需求和潛在的需要,并建立起一個完善的顧客導向服務體系.由此，醫院必須從重視內部轉變到重視環境；從重視專才轉變到重視團隊合作.面對醫療市場的變化醫院必須將更多的精力投入到如何使業務流程的管理更加順暢，提高服務質量，減少病人就診成本,從而從整體上提高醫院的經營效率這個主題上。病人服務流程中的所有活動涉及到如何使病人更容易的找到負責的部門、窗口和醫護人員并得到快速滿意服務的答案和問題的解決方法。優秀的醫院通常在管理業務流程方面有非常強的能力，并至少在一個業務流程的管理上面有很強的競爭優勢.3。醫療服務流程的整合重組3。1組織機構的重組在新流程實施之前，

8、對組織進行分析和變革，重構與之相匹配的運行機制和組織機構，才能實現對全過程的有效管理和控制。主要包括分析組織的人力資源、技術結構,設計新的組織形式,定義新的崗位角色,指導和培訓員工，提供必要的外部或內部轉崗服務,建設新的技術應用平臺等步驟。一方面我們通過減少管理層次,對傳統的組織模式進行職能性重構,使職能型結構轉變為網絡型結構,垂直業務結構轉變為水平業務流程，形成首尾相接、完整連貫的業務流程，加快內部事務的流轉速度和執行力度；其次,以病人為中心，重建面向患者的流程。在門診建立了“病人接待中心”,在住院處建立了“病人服務中心”，成立了“臨床檢驗中心”改變服務模式,縮短病人的等候時間，提高醫院單位

9、時間內的就診率。三是對長期缺乏市場的科室進行重組,利用現有的醫療資源擴編和發展市場前景廣闊的科室,對創傷骨科、神經內科、腫瘤科床位進行擴編，實現運營高效率。四是在精減的組織內部，對多元化團隊的管理保持開放型的溝通，以“共情”的思維模式來看待和理解他人的觀點-站在他人的角度思考問題以面對不同的價值觀、態度和行為.這樣的團隊才能保持新鮮的思維和活躍的工作氣氛，將來源于組織內部的團隊情感支持散發給顧客，使受眾感受良好的服務氛圍。流程再造前，醫院為傳統的事業本部制結構，機關設有醫務、護理、計劃、財務、勞動人事、工資、組織、科研、質管、等20余個職能處室,100余名員工，存在功能重疊，人浮于事的現象.2

10、002年，醫院對組織機構進行戰略性調整，成立了8部1室,人員精簡為57人.經過對原有的職能結構進行了重新設計,把原來的職能型的結構轉變成了流程型結構，垂直業務結構轉變成水平業務流程，形成首尾相接的完整連貫的新的業務流程。醫 院其他略保衛科后保部藥械科科研辦計生辦宣傳科院辦室組干科工資科護理部醫務部服務公司、維修、電梯等科室臨床、醫技、門診各科室流程再造前的機關組織結構圖（直線職能型)醫 院藥械門診醫技臨床質管部計財部院辦室黨宣部公關部科教部人力部護理部醫務部支持流程 核心流程以病人為中心流程再造后的機關組織結構圖(流程導向型)3。2 業務流程的重組3.2.1 概念 。業務流程重組（Busine

11、ss Process Reengineering，BPR）最早由美國MIT教授Michael Hammer在20世紀90年代提出。它強調以業務流程為改造對象和中心，以客戶需求和滿意度為目標，對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底的再設計,從而獲得可以用成本、質量、服務和速度等方面的業績來衡量的顯著改善。3.2。2 BPR的觀念重建。 業務流程重組不單純是患者就醫形式的改變，還包括服務觀念、服務方式、服務質量的轉變，因此,BPR的觀念重建是實施BPR的基礎。醫院領導和各級主管部門必須充分認識BPR的重要性和必要性，深入學習和理解BPR的理論,切實轉變觀念，通過宣傳、教育、組織學習等多種手段，努

12、力營造一個有利于BPR的寬松環境；明確醫院的工作目標，分析現有醫院業務流程,根據“以病人為導向"的原則,結合醫院的遠景目標制定新的流程。流程重組所牽涉的各相關科室主任既是學科帶頭人，又是行政負責人，科室管理、學科建設、技術引進、人才培養等很大程度上取決于他們.所以,相關科主任必須更新觀念，全力支持和配合流程重組工作。觀念再造舊系統新系統流程再造：面向職能面向流程組織再造價值管理體系圖3.2。3 BPR的流程重建 .認真分析顧客集中反映的問題和確實需求，結合我院實際情況，對原有流程進行系統性重新整合,提出流程重組的系列干預措施。從2000年開始,在全院范圍內推行了“入院有人幫，手續有人

13、辦，檢查有人陪，出院有人送，回家有人訪”的“幫、辦、陪、送、訪"的全程優質服務工程.臨床、門診等科室圍繞病人就診的“療效高、服務好、時間短、費用低”的四大要求，認真落實各項診療規定及制度。后勤、醫技科室面向臨床，實行下采、下檢、下取、下送、下修、下收等服務。機關職能科室定期深入病房解決實際問題.同時，優化了對全程優質服務中涉及的20余個流程進行了規范，如：門診取消掛號，將劃價、交費、取藥3個環節整合,3個窗口進行合并,減少患者在排隊上浪費的時間;建立電子排隊管理及門診醫生工作站，開設方便門診，建立專家候診室，開展綜合預約(集中預約),提供各種便民服務等；門診測血壓一項要求測量人員手、

14、耳、心并用,在測血壓的同時不能兼顧其他事項,影響了病人通過速度；在急診護士站配備電子血壓儀,可以有效提高測量的準確性，加速分診；調整專科服務模式 ，設立有關專科的“門急診病房”一條龍服務模式，充分發揮專科優勢,使專科服務在門急診病房醫院流程中前移；輔助檢查科室布局相對集中、門診抽血室負責門診患者所需實驗檢查標本的統一收集，一次性集中采血，負責檢驗報告的分發、與臨床的聯系、溝通和結果反饋,從而減少候診和候檢的時間,減少流程循環環節,提高了工作效率。 3。2。4 信息化手段的保證. 信息是業務流程的命脈，信息技術的利用程度是衡量業務流程合理性的重要指標.因此，我院引進了HIS、LIS為主

15、體的軟件系統，系統自動化程度高，操作簡單，極大地提高了醫院各項工作的效率和質量.條碼技術的應用，為患者提供了更快捷、準確的流程服務。數據倉庫技術的使用，增強了對基礎數據的多維分析能力，為醫學科研、教學、統計等提供了強有力的數據支持。網絡系統的應用,提升了醫院服務品質，取得了顯著的社會效益和管理效益.3。3員工激勵機制的重建3。3。1優化薪酬分配。價值分配方式牽動著每個員工的切身利益，直接影響著員工的行為。流程再造前，員工工作行為是圍繞著醫院管理標準完成醫院下達的目標任務,目標完成了，動力也就隨之結束了。流程再造后，我們通過建立了EAO全員績效評價體系，推行首席醫師負責制,實施 “寬帶薪酬”分配

16、辦法，提高了技術、管理、資本在分配中的比重,使醫院員工的工作中心都凝聚在如何更好更快地提高技術水平，滿足顧客的需求上，這本身就產生了進一步創新的動力和活力。3.3。2創造學習和晉級機會。培訓不僅能提高員工的技術業務水平，更能激發員工學習與進步的潛力。我們通過舉辦在職研究生班、短期培訓等形式，不斷提高組織的學習能力,形成全員互動的學習機制.3.3。3營造“家”文化.通過組織“家庭藝術節”、“兒童書法繪畫大賽"等活動，營造溫馨和諧的“小家”文化,通過開展專題講座、合理化建議征集和最有價值員工的評選等活動,提高員工的主人翁和參與意識，建立“真愛長久、親和是緣"的“大家"

17、文化,使廣大員工有強烈的歸屬感。3.3。4建立合理的獎懲制度。建立績效評價體系，實行“三工并存，動態轉換”,對優秀員工予以獎勵，如評選星級標兵、旅游獎勵、晉升工資、樹立學習型團隊標桿等；對績差員工，給予警告、經濟處罰、降職、淘汰等處罰。4。效果與評價醫療服務中價值鏈的整合，體現了各取所長、優勢互補、利益共享、風險共擔的原則。強化了管理意識、質量意識、服務意識和安全意識，引導醫院建立“優質、低耗、高效、便捷”的發展模式,從而實現服務價值的增值，具體效果主要表現在以下幾個方面：4。1從讓渡顧客的角度，做為市場經濟的供給主體-醫院將更加高度關注需求主體的意志變化和需求主體的個性化要求，更好地服務于顧

18、客，打造領先的增值服務體系,切實體現社會責任和服務“人性化”，建立醫患之間以人文關懷為基石的“新契約”.與再造前同期相比,門診病人由800人次/月增加到1200人次/月，住院病人由年均1。1萬人次增加到1.8萬人次，外界病人增加了45%，平均住院日17天,單病種平均費用下降了12%，病人滿意度由85。3增加到97。 2，業務收入同比增長。4。2從組織結構看,醫療服務價值鏈整合使職能型組織轉變為流程型組織（“隊"型組織）,其運作基礎不再是傳統的職能單位，而是被集合在一起的，全程執行流程運作的員工構成的“流程工作小組",是一種跨職能的自我管理的工作團隊，為創建“豫西南人民最信賴的學習型醫院"奠定了堅實的基礎。4.3從醫療服務模式創新的角度，醫療服務價值鏈整合是以流程為基本控制單元，根據醫院的經營方針和戰略規劃的要求,對醫院醫療服務運行的流程運用系統科學的方法，進行分析診斷、改造、再造和規范調控，以協調醫院內部各種流程之間的關系,保證它們相互匹配、相互支持，以實現流