1、IPD5.1_DRY_RULN培訓一10.10索引第一夭祖ma- 2J3 -翔訊詫- g預測流程30-36-32-43_第二天42Q第三天第四天JdUW 幻謐58-63OM MM MB系統設計概要64-74-5沁-_ 39衛乙_產胡開發98-113斉銷計劃流程生命周期階段流程ipb：i5r114-125126-133134-M6147159IPD5.1 DRY RUN培訓客戶需求管理商業模式的需要滿足客戶需求是我們生存的唯一理由。”我們的商業模式是以客戶需求為導向。“任總講話為什么要有OR流程什么是OROR是offering Requirement的縮寫。OR項目是華為在IBM顧問指導下開展的

2、FE項目之一，目的是:1.統一需求管理。2主動收集需求，準確把握市場機會點。市場銷仰人員需求實現延遲.理解惜誤我們C經承諾了這個特論頭爛額的研發人員領導播示:/箜在8月刑發貨我C經向客戶承認在F個版本中支特丿播恢怒的客戶你們說3月捉供XX功能.怎么到了6月還沒出來？這個缺陷不及時處理, 問題會很嚴匝！3.降低緊急需求叱車，提升版本交付質暈,產品包需求（OR）流程的重要位置緊急產品需求端到端的需求管理流程框架子滾弄PMT/RAT ft-功能第門PMT/RAT/SEG項目范HIIPMT/PMTPDT/TDT/ 平fr/M*客戶 行業分析如嫦定內PDT 總體俎HUx巾場研友需求 過鴻需求 分析解籽分

3、類-tta證實分發確定外收象價他需求外滋需求內部而求需求管理組織體系C-PMT |PMT：組合管理團隊I C-RMTPL-RMTPL-Rh仃.中央平1今RMTR-RMT- RQA - RQAPL-RMT 產品線需求符理團隊 I c-PMT lPCPMTPL-RAT 需求分析團隊- -RQA 需求質就監督R-RMT 地區部需求管理團隊PMT LEADER 屬于 PMT 成員之一，解決與市場管理（MM）流程的銜接需求的收集環節一需求提交渠道的統一、規范緡求承諾電f流在處理需求時, 具流程是白上而下的-個流稅 如右圖,但又是自下而上的逆向流程。需求承諾電子流2006OnSZXUA04-DS收集分析分

4、配n實現騎證 1需求的驗證和確認銷售項目需求管理的總體原則需求承諾的接納處理貴任主題是乞 RMT,今后并 PDT 無權接受來門全球產骷行銷體系 括公司各產品行銷處、 各地區部產品行銷部） 、 國際國內銷售體系 （包扌舌國際各代表 處、 國內各辦事處） 、全球技術服務體系（包括公司各產品技術服務部、各地區部產用 技術服務部）直接反饋的需求。所有希求承諾必須錄入到客戶需求/承諾電子流，以規范的方式傳遞給 RMT.郵件、電 話、傳真等方式只可以作為必要的溝通手段。所冇需求的對外答復必須以面向市場發布的產品功能淸單（也包括市場技術指導書、山 務簽單附件等）為基礎，對于功能淸單未包括的需求，必須經過 R

5、MT 給出答復口徑，7 對外答復和承諾。確認RAT參與TR評H需求早期確認例行需求確認此過程的主要活 動：需求常規確認凡未經 RMT 批準的答復和樂諾，冬產品線不承擔提供的責任。發生任何客戶投訴時，Fl 農處、辦事處白行負責。CCM角色的設立及其主要職責/EPL-MKTG 和地區部 MKTG 設立客戶需求承諾經理 CCM (Customer Commitment M色.作為 PLMKTG 面向銷售項口的需求管理接口人.其主要職責是：負貴銷售項口投標階段至交付階段的客戸需求承諾笞理。負責受理投標項冃組提交的標書不滿足項和需求，負責監控、推動 RMT 提供對標書不祜 項和需求的答復、承諾、解決方案

6、及相關技術資料。負責將銷偉項冃中需求錄入需求/承諾電/流，及負責需求/承諾電子流的閉環管理。在合同簽訂后的交付階段.對項 I需求承諾的開發狀態進行監控， 存在交付風險時負談 組織RMT、PDT.產品經理解決。對于新進入某國家、某運苗商的項口，CCM 負貴推動地區部 PL-MKTG 把借口規范、網 范、與網上設備互聯互通的所有斶求調杳.分析淸楚，作為此項目的礙求錄入需求/承 i 電子流。項 E1 開蛤 項 H 開始 項冃比頂 項 H 丸項 標項 H 町行性分析 項目町行性分析 階書 段制對!日策略及總體力矣 作頊 II 塢略儀總休力*h 竹制作總成階 Bt2 標仝標投標nn 產品經理PDT 文為

7、人於rTGin 人員杯 1$不港標 1$不型昧衣足項匯 g足攻匯總WS投標禍投杯轉 制作 作CCM攔動 鼻交.iRMTifiK RMTif審NO 吋合 JWUITTG：AAT 支舞團隊 C-RMT.PL-RMT 對外令作部等 希求評答箜口徑、解決方案 答復口駅解決方案 配 Wf、技術資料 、配出.技術滋料等 滿求評審過程JfelKffXXa 技術限務他 PM評標答標評標階(段澄澄清NO昱否中標 址否中、不需新需求簽理 頊目結束檢汁命 sfe 需求/爲劉 承音錄入電rAR 比敦入電 fM 電，誡矣閉處理YES合 同 談技術 flj 務談対 技術商務 M 判姐縱需求鏡認 細縱雷求 3 認 需 舫需

8、求鮮理 舒需求整 ft輸出需求鋼認文檔 輸出斎求鋼認文檔 作為介糾附件 件為 ftHM 件需求笹認饒來.XK41M、需求/,*諾求入血 r 諭 術/,*訊：衣入電 r it.合 WKtr 命何簽 tr對 CCL 進行評束.在 對 CCLitt 行評審 ftL字CCLOftRMT CCL.3-進行組合分析簡介目的主要交付件通過各細分市場進行排用， 確定產品線要投資的 細分市場和機會:SPAN結果，選定目標細分市場 各II標細分市場的SWOT分析PMT利川戰略地位分析(SPAN)和財務分析(FAN)的結果對冬細分幣場進行排序 從市場吸引力和競爭地位兩個維度進行評佔.選擇進入市場吸引力人仕產品線競爭

9、地 位高的細分市場：PMT再對每一目標細分市Step2進行市場 細分場進行比STEP1更詳細的SWOT分析。MM流祿昨4 -制定業務策略和計劃目的主要交付件制定產品線的業務方向和策略，并磯定針對不同 業務要素的策略和計劃:產品線業務汁劃 產品線產品路標PMT J-不同的假設制定三個不同的備選方案.在每個備選方案中，運用安索夫矩陣 確定毎個11標細分市場木來三年每年的收入和利潤H標.IPMT評審這些備選方案并 從中選擇一個方案.從而確定產品線及每一II標細分市場未來3年的|標。PMT根據IPMT確認的產品線及II標細分市場的冃標和方向，確定每一目標細分市場的 定位.并詳細制定六個業務要素.包括產

10、品包.價格.分銷/渠道.集成營銷傳播、 技術支持.訂單履行的策略和計劃，和對風險進行評估PMT根攜業務計劃制定出投資組介并IfiPDVEn對所冇要投資的項目進行排序.乳 合行程產骷路標。MM流祿嗎5-融合和優化業務計劃簡介Steol I Step2Step3Step4 I At/rSteiJS. Step6贏場円進翩場進孫F H嚅舲 乃超?H嚅翩?目的主要交付件對產品線的業務計劃進行審視和整介.形成經過 優化的、能夠實現公司和產品線業績11標的投資 組介和業務計劃。經批準的產品線/公司業務計劃 產晶線和公司產品路標C-PMT審視并產甜線業務計劃和產骷路標.進行公司整體組介分析和握供乞領域投資

11、分配建議：PL-PMT更新產品線業務計劃和產品路標：制定公司業務計劃：Step2進行市場細分Step3進行細合 分析EMT/IRBif審并批準各產品線和公司業務計劃。MM流祿晦6 -管理業務計劃和評估績效目的主要交付件執行業務策略和計劃， 評估業務計劃和流程 的執行惜況以及提議糾正措施。Charter任務書PBCMetrics報告糾正行動計劃在準備倚動個產胡包/解決方案之前，PMT組織制定任務書和初始產胡包業務計劃并 提交IP MT評審.如IPMT批準任務書.則組建PDTPDT按IPD流程操作“PMT使川衡記分興的方法來跟蹤業務計劃的表現，使管理丿/能夠J解所有產骷線. 細分市場和產品包/解決

12、方案的表現。 根據村關業務計劃的目標來評估績效.包括收 入.利潤.市場份額.客八滿意度和忠誠度、 營銷效率、技能資源等。通過這些評估 分析.可能會紺耍進行戰略上的改變.或需耍車新平衡組合。運用平衡記分卡方法設計的MM度量指標（Metrics內部業務：業務計劃及時評審訊 任務節及時通過率 規劃不卅序致的PCF山場響應速度MM流程符合度團隊成員穩定反 團隊運作健腋反 會議出席率悶題猴計關閉率 人均客戶拜訪次數財務：銷仰收入増長率革新與學習，MM變革迸展抿標MM流程推行現在的狀態標準試點推行功能級集成世界級推行受用.聊入 試的花住推行20%推行仃進展完全推行80%完全推行100%理解市場 wiSLi

13、rm 場 細分場 wfjf/iti 場敵2細分布場分析3巾場細分標準形成了能力止布開發主鏗方 rti 的山?建立&了 BUM 斥進 TW 枚 mrw，心處牧集 r&持續更新 JKUK 床HUVHJ 場希鏗的變mn與 j 令iUhmo 分衍.制定 業務型略與計劃 4 便川方法5業務訊位畑臺6財務分析7分折 1：H8業務 i|劃9決 tftkW合帛仃功能放域經理都 如道爼合方沬論莊木業務那門內執行跨業務髀門執行無縫的他 MMii許理業務 il 劃 4 iff A 汝果lOJftKft 統11.任人12.釧分市場/皺收正在選 Wlftk選擇了指標描標成為 It 理康統不可分割的一的分

14、ifi 祐中達藥業界 A推薦：參考書籍書名作者營銷管理PhillipKotlerCrossingtheChas m（跨越裂 谷）GeoffreyA. M oore發現利潤區A.Slywotzky. D. Morris市場細分Malcolm McDonald, IanDunbarTPM評估分數我們現在的 位P?（1.8）2005年中的MM TPM得分是1.8.離公司TP的II標還有很大的簽距.MM的推行還任巫辻34競爭戰略競爭優勢MichaelE.PorterIPD5.1 DRY RUN培訓預測是什么？銷售預測址對木來最 可能的銷售水平的客 觀判斷。耍貨偵測 是對木來最 可能發貨需求量的判 斷通

15、過分析客戶盅求， 制定銷售預測和要貨 j 驅初公司齊環巧運作，最終滿足客戶需求 C預測流程開局預測有什么作用？預測是戰略規劃的基礎.資源計劃的龍頭以預測為尿礎制定公司未來的業務發展汁劃CBP.駅動 制定長遠發展策略.人力資源規劃.倩1定資產投資規劃盛-住預測基礎上制定銷住II標.并為此投入相應資源和展幵 銷售計劃。分析新產品市場空間和需求制定預測，輸入IPD流程, 供產品路標等參考。驅動產能規劃.生產計劃.采購計劃.保證及時供貨.并 控制庫預測與MM、IPD、ISC、財務等流程的接口關系產品路標/PDT報告yess計劃1.02.03.0To-MMi5.0了場管理64理解和汗ilHirtr 場制

16、逐歧務優化細分作分析irtIC-BP夠務計劃產品預測疋 SS 計劃執竹怖況供應商計劃客 戶番ISCtfc成供應鏈S&OP幵 發生5AM期PD集成產品開發生命周期預測驅動預算、銷售收入、資金計劃制定。預測是客戶服務水平的重要保證端到端的運作（從客戶端到客戶端）:兵馬欲動，糧草先行!預測出問題將會葬送公司!預測偏小造成供貨不及時，客戶滿意度下降, 丟失幣場機會：預算偏小.資金準備不足：欠 料、生產銭停匚制約銷售II標的完成造成庫存積壓資金積壓加人運作成 本.佞蝕利潤預算偏大，資金準備過盤，影響 公岡財務安全減值損失.利息損失.物料報廢 損失影響新產品上市進度預測偏大物沛i云作對秤預測流程對

17、PDT項目組的需求從開發階段開始.提供新產品/部件的開發進度、路標、功能.配置、幣場定位等倍總客戶遷移計劃.技術J彷相關信總.以使為6iTR5之后啟動ESSil創控制和預測制定做準捉供版木切換佶息轉給il妥的同時.需嚨知會預測人員.提詢期金少3個月。捉供產品停產佶息及相關政策.通過止式聚道發布給預測人員.研發進度出現變化后特別足開發階段屈到發布詢的進度.需及時如會預測部門。IPD5.1 DRY RUN培訓IPD管理體系IPD管理體系保障IPD的有效運作指標、考孩組織結構.ffi色管理體系包括:決策標準 撮作上的 戰略上的評審、操作規他、政策領導才能溝通交流ITM1C-PMTPL-PMT-產 品

18、 與產 品 與解 決 方解 決 力案 主 管* E1?餡&02MC-ark)n 的密勺務主笛務飾產品線、裁洵外j 售OtK祥外怖優VtPf.公調供用進公細厲內旃仰主諦.國內 tn 倂公 ajmarketfng主悅marketing公訶全球技耒運作主全璋技術tt戰略主 tt運作主戰咯主優n眼務主管BR&ITBR8dTZHUGUANZHUGUAN功能 81:門3 遷發布牛令卅期MarkeI_卻f產品線產品線主詩IPMT：IM乳cetin中央平W 臺IPD業務管理體系架構戰略9客 戶常務委 員會SCSC4EMTi總裁CFC人 litIRBIRB：:戰略 Marketing 戰咯與 J

19、jMarkeiingMark&ingM 扒 keting IH? l/?r注;WffEMl戰略與容戶空（SCSCS）,W*員介FMC）的主任跨 部門團隊是IPD集成的最佳產品開發要素之跨部門團隊是由市場、開發、制造、采購、財務、用服等*自不 同功能部門人員組成的團隊。跨部門團隊給我們帶來；-團隊關注于產品，為產品的成功負責：-團隊的決策綜合考慮各功能部門情況，使決策更全面，減少偏頗-充分利用團隊成員的跨領域知識，提高決策質量團隊成員代表各口功能部門，保證溝通渠道的順暢，“推倒部門間的 “墻重量級團隊董亙藥，面罠麗摘鬥茯襄弱槪：堯分頑行在 隊中的職責；充分代表功能部門；充分貢獻領域“知識

20、”團隊的建設目標：團隊以業務為驅動，堆F共同的II的，星于半實作出決策讓團隊成為公司文化的巫耍組成部 分。職能結構、輕彊級團隊結構匸作任務在職能部門內 完成山職能經理協調權力和法任在職能經理項u經理角色足協調人.in員足 職能部門的聯絡人次娶的出任共同承擔，但權力仍 然在職能經理一方、垂ht級團隊結構頂目經理在不絢部門中發揮宜 按的.綜舍性的彫響.組員完 全代農的職能部門項H的報導權及責任在項LI經理及組員一方.但仍保留與廉 職能部門的聯系IPD5.1 DRY RUN培訓任務書開發流程（CDP）目錄CDP概述活動說明定義/更新市場策略和冃標市場環境分析顧客需求分析 競爭分析開發盈利計劃開發項目任務書及評審產品項目任務書材料包項目任務書材料包(Charter Package):描述市場機會， 是IPD流程中產品包/解決方案決策評審點材料包(DCP Pac