1、關于HR咨詢顧問的幾點釋疑出咨詢方案只是咨詢診斷后的結果，只能從一個側面來反映顧問水準，關鍵是顧問的診斷水平和工具。麥肯錫的方案都可以找到藍本，可沒有一家公司能靠麥肯錫的方案征服企業，為什么？你首先必須具備麥肯錫的思維方法和診斷技巧。你所說的某公司出了咨詢方案，你們覺得虧，我想可以從幾個角度來理解：1、為什么在咨詢之前你們沒有提出整改措施？有些東西是別人點出來以后你才恍然大悟，進而否認人家的工作。2、很多企業老板存在外來和尚會念經的心理，但如果把家里打點到一定水平，請的和尚檔次肯定也不會低。如果請了低檔次的和尚，作為人力資源部門應首先診斷自己的水平，然后再去抱怨老板。3、目前人力資源咨詢顧問還

2、不是一個成熟的行業，很多從業者是中途改行，半道出家，所以無論從制度、人才、環境來說均是一個正待成熟的產業。如果自身沒有一定的甄別水平，請到一個低檔次的和尚也是很有可能的。4、咨詢顧問的重點不應該僅僅是給你們出方案、建制度，如果局限在這些工作上，這個咨詢顧問本身水平確實低。作為咨詢顧問，應該通過自己的經驗、學識，對服務客戶的戰略制訂、架構建設、流程再造和重組、管理秩序建設等方面提出自己的意見，并將這些意見來指導客戶企業的制度建設及管理規范工作。這是一個工作層次問題，人力資源部從微觀角度來進行人力資源工作，而咨詢顧問必須從企業全局出發提出人力資源發展的戰略性思維，否則，就象不知影舞說的，那咨詢費還

3、不如發給人力資源部員工作為獎金。關于人力資源的定位問題人力資源究竟該如何定位，是很多從事人力資源工作者的一大困惑。理論上到處可以看到人力資源非常重要，可在企業實際管理實踐和運作中卻未必如此。我想這既和企業領導自身的管理意識有關，也和人力資源工作者自身的工作能力和水平有關。我就幾個方面做簡單闡述，如感興趣可來信深入交流。1、人力資源是否真正切入到企業的決策層面A、人力資源戰略規劃應該根據企業的戰略規劃來制訂B、人力資源管理者能否從人力資源的角度影響公司戰略的制訂和實施C、人力資源管理理念是否灌輸到公司各個管理階層2、人力資源實際操作層面A、人力資源部對自己的定位是否合適？人力資源部不應是人力資源

4、功能的直接執行者，而應是輔助者，輔助各直線經理執行人力資源職能。人力資源部應通過各直線經理來推行人力資源工作，各直線經理是人力資源職能的載體。B、人力資源平臺建設。人力資源部應建立企業同一操作管理平臺，讓各直線經理通過這一平臺實現對下屬的管理，企業管理者和人力資源部通過這一平臺實現對企業及員工的管理，員工通過這一平臺實現對自己的管理和自我成長。這個平臺就是由大家熟悉的績效管理、培訓開發、薪資制度、組織設計、素質測評等模塊構成。如何對自己進行職業生涯規劃之所以出現職業生涯規劃，我想這和人的認識能力有關，就象老話說的：旁觀者清。看自己老迷糊，這時就需要職業生涯規劃，讓專業人士來做指點，掃除個人思維

5、上的盲區。關于規劃的理論就不多說了，我就按鳳凰的建議，結合個人的體會簡單談談。我原來對自己的職業生涯也比較模糊，甚至可以說是一片空白。后來我從朋友那里看到一篇“心靈雞湯”的文章，里面列出很多項目，如你未來5年最想達到的目標是什么？為達到此目的，你具備哪些優勢？那些劣勢？你會采取什么樣的途徑去實現？你有哪些可資利用的資源？等等。按照其提示認真做一遍，結合自己以前的工作經驗，我對自己的個性、未來規劃等進行重新認識和定位，并進行適當調整：我認為我的個性偏于內向，沒有太強的競爭意識，不善溜須拍馬，對功名也看得很淡，因此不適合在企業里走行政路線，估計這也是為什么我在很多企業做人力資源經理，卻總是做不長久

6、的原因。言談方面我不是很強，但我文字能力還可以，善于將自己的思想糅合外來材料整理成文字，這對于顧問業來說是可資挖掘的資源。在思維方面，我覺得自己的創新意識很好，也喜歡從不同的角度去研究同一命題。也就是說，我的研究興趣大于我的實踐興趣。同時，在專業方面，我畢竟也屬于科班出身，大學四年學的就是人力資源，畢業后也一直從事這個領域的工作，經驗還是比較豐富。綜合以上個性、專長、經驗等各方面因素，我給自己確定走專業顧問的路線，也不排除以后搞咨詢公司的可能，這和我的性格相吻合。以上所談的，是我對自己人生定位的方法。人不可能全部看透自己，但可以從一些細微末節的事上開始動手，而并不總是需要專家來指教。這，也是對

7、自己職業生涯進行的規劃。鳳凰兄如果對自己的生涯還是比較模糊，不妨試一試，先對自己有個全面的認識和判斷。摸清家底，說話底氣才足嘛！人才開發的幾個層次我認為學校教育是政府投資的人才素質基本開發，屬于廣義范疇；企業培訓是有功利主義的人才素質開發，屬于狹義范疇；個人自我學習和提高，是在內驅力作用下的人才素質開發，屬于微觀范疇。素質，肯定是靠后天培養的，即使是天才（我相信有天才存在），也需要后天的加深培養。比如方仲永，就是缺乏后天教育導致天才泯滅的例子。 人力資源為何不受重視我相反覺得人力資源經理的魅力相對來說比較高，之所以人力資源經理很難攀升到最高職位，我想和企業這個經濟體的活動和價值取向有關。企業首

8、要目的是贏利，是創造利潤，在原先的觀念中，銷售直接將產品賣出去，生產管理者制造最終產品，這都是直接創造利潤，而財務管理全盤帳務，對利潤進行直接管理和支配，所以，他們更容易受到企業主或投資者的親睞。現在人力資源的發展方向及已經達到的層次，讓我相信人力資源從業者的春天也即將到來。畢竟，現在的人力資源不是可有可無的純粹支出的部門，它開始和企業高端戰略緊緊地聯系到一起，甚至有理論支持人力資源也可以創造利潤（人力資源資本理論），等等，這些，我想將來一定會改變人力資源目前這種尷尬。關于“以人為本”的思考純粹以人為本的公司我想這個世界很難找。我很欣賞某個公司的曾經講的一個觀點：以人為本這句話缺少主語。象諾基

9、亞是講究科技以人為本。在一個企業，存在不同層次的人，素質、重要性也各不相同，如果單純談以人為本，對于企業來說是不可能的，甚至有點矯情。說個簡單的例子，在生產制造性企業，生產線上有幾千乃至幾萬工人，你能讓這個企業切實地將他們全部看成寶貴人才，貫徹以人為本的理念嗎？假如企業真這么做，恐怕其離倒閉的日子也會不遠了。如何將HR納入各級管理人員的考核范疇這是一個觀念的問題。 按大人力資源觀的解釋，人力資源應成為各級管理者重要的工作內容，而不想原來僅僅局限在人力資源部門。 如何將人力資源管理內容納入各部門考核，其實在設計考核量表時或多或少總有體現，只是沒有從概念上去明晰。比如，考核部門經理時，我們設計的指

10、標肯定包括：授權的能力、激勵能力、培養下屬能力等等，其實這就是人力資源管理的內容。關鍵在你如何去宣導這種理念。關于管理程序問題的另類思考我贊成程序化管理，但自己卻經常并不遵守。所以經常出現自己帶頭違反自己制訂的程序的情況。 比如招聘，我也制訂了十分詳細的規定，細致到不同層次、不同性質的崗位需采取不同的面試流程。但經常的情況是：我通過面試和觀察，基本可以確定該面試者可用還是不可用。后面的面試流程倒成了擺設。 我的意思是：流程再細致、再完善，能否出效果還得看是不是專業的人才在操作。有專業的人才，即使流程不完善，也能達到預期的目的，而如果人員素質不過關，再完美的流程也無非是簡單程序管理的附著品。 當

11、然，公司要規模化、正規化，加強程序建設畢竟是必不可少的。關于人力資源預算的簡單答復一、人力資源部應確定費用支出的種類，如工資成本預算、招聘費用預算、培訓成本預算、員工流失所可能導致的費用支出等。二、針對各種不同的費用支出，人力資源部應做好提前規劃，也就是該花多少錢，怎么花，花在誰身上，等等。同時，人力資源部還應作好應急準備，對付未來不確定性因素，保證預算的可伸縮性。三、人力資源部應有完善的費用支出價值衡量體系。不能說錢花就花了，應有一套標準來測算預算所產生的費用會給公司帶來什么樣的好處，也就是成本價值比。四、預算不是空中樓閣，不是閉門造車，必須和企業的銷售額、利潤率等等掛鉤。必須保證預算控制在

12、企業可承受的范圍之內。五、對預算的監控體制。對預算產生的那些費用，不能僅靠事后的核算，應有一套可行的事中監督機制。如何提升企業培訓層次對培訓的理解，我一直喜歡將其劃分成5個層次，最低的層次是知識傳授和技能更新，這是任何企業在任何時期都會進行的最基本的培訓，是整個培訓工作的兩塊基石。做好這兩塊培訓后，我們才開始思索怎么讓員工進行思維變革，比如培養逆向思維、散向思維等等，培養工作中的創造性。再次，我們就要考慮怎么幫助員工進行觀念轉化，揚棄舊的觀念，引進新的觀念，確保能和最先進、最有效的理念接觸并吸收。最后，我把進行心態調整作為所有培訓工作的最高端工作，認為調整員工心態是培訓工作的根本目的和最高目的

13、。所謂培訓，就是為了讓員工和企業之間找到契合的切入點，員工認同企業，企業認同員工，最終實現雙贏和共贏局面。關于人力資源戰略問題戰略的問題，說簡單一點就是確定要去哪里，以及究竟該如何去的問題。要真正做好人力資源工作，首先自己必須有通盤考慮，這個通盤考慮把它理論化、系統化，就是你開展人力資源工作的戰略。對人力資源的戰略思考，是衡量一個企業人力資源工作是否上水平的重要標志。制訂人力資源戰略不是閉門造車，必須和企業發展戰略緊密地結合起來，根據企業發展來確定各個不同階段人力資源工作的重點。純粹說戰略也許過于粗象，如果把戰略這個詞演繹一下，可能更好理解：人力資源戰略，就是因應企業發展戰略制訂的總體人力資源

14、發展思路，它應該包括具企業自身特色的人力資源管理理念、基本人力資源政策開發、人力資源操作平臺建設及運作、人力資源與組織文化、企業價值相互交融的方式和途徑等等。企業忠誠還是職業忠誠我覺得員工對企業是否忠誠，并不是看他是否一輩子都耗在同一家企業。如果在某家企業終日無所事事，這其實上對企業最大的不忠誠。從這個意義上說，離開企業恰恰是對企業的負責，是更高意義上的忠誠。隨著社會及經濟的逐步發展，人員流動必將越來越頻繁，層次也會越來越高，如果單純地以企業忠誠來衡量員工，既不符合時代發展的潮流，無法有效地激活人才的沉淀層，對員工也不公平，企業也未必能從中獲得利益。所以，我覺得與其談對企業的忠誠，不如談對基本職業道德的忠誠。淺談小企業如何吸引人才在一般人眼里，以為只有大公司才能吸引人才。我不否認大公司吸引人才有其優越性，但并不是所有人才只愿選擇大公司。根據馬斯洛的需求理論，人的需求分五個層次。在自我價值實現的需求上，到小公司創業比去大公司更加有誘惑。關鍵是小企業如何采取