1、課程講義第一章 戰略管理導論：戰略與戰略思維本章共分為三節：第一節 戰略的含義與特征第二節 戰略管理的含義、過程及層次第三節 戰略管理學科的發展第一節 戰略的含義與特征一、戰略的含義戰略一詞由來已久，起初來自軍事與外交方面的范疇，通常被認為是在對抗條件下，克敵制勝的智慧和藝術。戰略一詞在中國起源于兵法，指將帥的智謀，顧名思義就是“戰爭謀略”；在西方，英文中“Strategy”一詞起源于希臘語“Strategos”，其原意是“將軍”，是指將帥本身，后強調指揮軍隊的藝術和科學。自20世紀60年代以來掀起了戰略研究的熱潮。許多著名學者都發表了自己的高見。1、 錢德勒；2、安索夫；3、明茲伯格；4、大

2、前研一；5、德魯克；6、吳思華綜上所述，我們認為，戰略是企業為取得或保持持續的競爭優勢，通過在不斷變化的環境中對經營范圍、核心資源與經營網絡等方面的界定，通過配置、構造、調整與協調其在市場上的活動來確立創造價值的方式。二、戰略的特征1、注重取舍；2、聚焦效能；3、強調重大；4、關注長遠第二節 戰略管理的含義、過程及層次一、戰略管理的涵義一般而言，戰略管理是涉及對有關未來組織方向和范圍做出決策和決策的實施，包括戰略制定和戰略實施。管理，簡而言之就是通過別人完成任務、達成目標。戰略制定著眼于“做正確的事”（doing the right things），而戰略實施關注的是“將正確的事做得更有效率”

3、（doing the right things right）。由于管理具有科學性和藝術性的特點，因此，戰略管理強調的是“如何讓人愉快、高效地做正確的事”。戰略管理研究的就是如何處理好高效、愉快和正確這三者之間的關系。二、戰略管理的過程戰略管理過程可以分為戰略制定、戰略實施和戰略評價三個部分。其中戰略制定包括戰略分析和戰略選擇。1、戰略制定戰略制定包括兩個方面：戰略分析與戰略選擇。（1）戰略分析。戰略分析包括企業使命與愿景、外部環境分析和內部資源與能力分析。（2）戰略選擇。戰略選擇包括三個階段：制定備選方案、評估備選方案和選擇方案。2、 戰略實施戰略實施就是將戰略方案轉化為實際行動并取得成果的過

4、程。在這一過程中，企業通過分解戰略目標設立年度目標、配置資源、建立有效的組織結構。戰略實施主要應考慮三個主要問題： （1）公司治理結構；（2）組織結構；（3）資源配置3、 戰略評價與變革戰略評價就是將反饋回來的實際成效與預期的戰略目標進行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進行糾正，以保證組織戰略目標的最終實現。由于戰略管理過程是一個動態發展的過程，企業進行戰略變革就是為了取得或保持競爭優勢，在外部環境與企業的內部資源與能力的動態平衡正在發生或將要發生變化時，對企業經營范圍、核心資源與經營網絡等戰略內涵的重新定義。三、戰略管理的任務戰略管理的任務的核心就是說明企業存在的理由，即在保持戰略

5、的動態性、靈活性和整體性的前提下，確定企業下一步“擬做”什么。而把“擬做”作為戰略管理的核心任務，實際上是對企業內外部環境中的可做、該作、能做、想做、敢做的一種綜合權衡選擇的結果。四、戰略管理的層次一般來說，擁有多個戰略業務單位（Strategic Business Unit，以下簡稱SBU）的企業戰略至少可以分為三個層次：公司層戰略（Corporate-level Strategy）、業務層戰略（Business Unit Strategy）和職能層戰略（Functional-level Strategy）。而對于只擁有單個戰略業務單位的中小企業，其公司戰略和競爭戰略是合而為一的。1、公司層

6、戰，又稱總體戰略，是企業最高層次的戰略。公司層戰略的關注范圍是由多個戰略業務單位組成的、從事多元化經營的企業整體。2、業務層戰略，業務層戰略也稱競爭戰略，它是在公司層戰略的指導下，就如何在某個特定的市場上成功開展競爭制定的戰略計劃。戰略業務單位是指其產品和服務有著不同于其他SBU的外部市場，從事多元化經營的公司往往擁有多個戰略業務單位。3、職能層戰略，職能層戰略是屬于企業運營層面的戰略，它是為了貫徹和實施公司層戰略和業務層戰略在企業各職能部門制定的戰略。職能戰略是企業內各主要職能部門的短期戰略計劃，一般可分為研發戰略、生產戰略、營銷戰略、人力資源戰略和財務戰略等。公司層戰略、業務層戰略和職能層

7、戰略共同構成了企業完整的戰略體系，只有不同層次的戰略彼此聯系、相互配合，企業的經營目標才能實現，第三節 戰略管理學科的發展一、戰略管理的興起與發展戰略管理理論，從其發展的先后順序來看，大致經過了以下三個階段的演變：1、 以環境為基點的經典戰略管理理論；2、 以產業（市場）結構分析為基礎的競爭戰略理論；3、 以環境、知識為基礎的核心競爭力理論。4、 戰略管理理論的新發展：（1）顧客價值理論；（2）商業生態系統理論；（3）邊緣競爭戰略理論二、戰略管理的主要流派戰略管理發展至今，可謂百家爭鳴，百花齊放。不同的學者對于戰略管理理論都有著不同的理解和認識，著名學者亨利·明茨伯格（Henry M

8、intzberg）在分析了了戰略管理理論研究人員的學術觀點后，將戰略管理理論歸納分為十大流派。1、設計學派。設計學派在20世紀60年代形成，是最早的企業戰略的基本理論學派，其代表人物是安德魯斯。設計學派的戰略思想：戰略是外部環境中的機遇與企業的資源能力之間的匹配，它是一個有意識的、深思熟慮的思維過程。在設計學派看來，企業只能有一個戰略家，而這個戰略家就是企業的最高管理者。2、計劃學派。計劃學派將戰略制定看作是一個規范的計劃過程，強調由受過嚴格培訓的計劃人員來完成，或者由那些與最高層管理者密切接觸的專業戰略規劃部門來制定。3、定位學派。定位學派是以邁克爾·波特為代表的，注重分析的學派。

9、4、企業家學派。與設計學派類似，企業家學派非常重視領導者的能力，強調最高領導者的直覺和判斷，認為這種能力是與生俱來的，強調領導者的遠見卓識和充分運用經驗。在企業家學派看來，企業的戰略不是集體智慧的結晶，而是領導者個人思考出來的產物，將戰略的形成絕對的集中在個別領導人身上，是企業家學派的重要特征。5、認識學派。認識學派是在認識心理學的基礎上發展而來的，認為戰略家的才能來自于對行業知識和經驗的積累，從而形成了自己的知識結構和思考過程。由于認識論的差異，認識學派又分為兩個分支：實證主義與主觀主義。6、學習學派。面對復雜多變的外部環境，學習學派強調一方面通過學習適應環境變化，另一方面更要通過創造變化來

10、進行管理。先行動后思考是學習學派的基本戰略思想。7、權力學派。權力學派將戰略看作是一個政治過程，在組織中由于存在著個人、集團和聯盟之間的利益沖突，使得任何決策的制定最后都是組織內部權力制衡的結果。8、文化學派。文化學派的研究主要集中在文化對決策風格的影響、阻止戰略變革、克服文化對戰略變革的阻礙、建立企業主導價值觀和解決文化沖突等方面。由于文化的深刻性和長期穩固的特點，該學派的一個局限性就是它會阻礙必要的變革。9、環境學派。環境學派認為環境的影響是最主要的，領導者和組織只能被動的適應環境變化，否則組織就會被淘汰。10、結構學派。結構學派認為組織在大多數情況下都可以被描述成某種穩定的結構，在特定的

11、時期內采用特定的結構形式，與特殊的內容相配導致組織建立特殊的行為，從而產生一套特殊的戰略。三、獲取超額利潤的基本戰略思維模式企業組織的存在的根本目的就是為了獲取超額利潤，企業戰略的建立便是基于這一思想，或者通過進入有利的產業，或者通過增加企業的競爭優勢來獲取。這兩種途徑便體現了兩種基本的戰略思維模式：1、行業結構模式。行業結構模式認為超額利潤是一種“機會帶動”的增長方式，而獲取超額利潤的關鍵在于外部環境，也就是說企業獲得高于平均水平的投資收益率的根本原因來自于企業所處的外部環境，而其中最重要的是與企業所選行業的特點相關的因素。2、資源結構模式資源結構模式認為超額利潤是一種“能力帶動”的增長方式

12、，而獲取超額利潤的關鍵在于組織擁有不同的資源和能力，也就是說企業獲得高于平均水平的投資收益率在很大程度上取決于企業的內部特點。第二章 戰略導航：使命、愿景與目標本章共分為三節：第一節 企業使命第二節 企業愿景第三節 企業目標第一節 企業使命一、企業使命的涵義企業使命（mission），是指企業之所以存在的理由與所追求的價值，它解釋了企業形成和存在的根本目的、發展的基本任務，以及完成任務的基本行為規范和原則。企業使命的含義體現在三個方面：（1）企業形成和存在的根本目的；（2）企業生存和發展的基本任務；（3）企業達成目的、完成任務的基本行為規范和原則。為了使企業的內涵能夠清楚明確地傳達給組織內外的

13、相關人士，企業使命往往會形成于企業的使命陳述，具體而言企業使命又通常包含兩方面的內容，企業哲學與企業宗旨。 1、企業哲學。指企業全部生產經營活動（包括戰略管理活動在內）的指導思想，即為企業生產經營活動所確定的價值觀、信念和行為準則。 2、規定企業去執行或打算執行的活動，以及現在的或期望的組織類型。二、企業使命的重要性1、企業使命為企業的發展指明方向；2、企業使命是企業戰略制定的前提；3、企業使命是企業戰略的行動基礎。三、企業使命的確定1、使命表述的要求（1）使命表述反映了企業家個性，它是企業家人格及價值的折射；（2）使命表述不能僅靠外部策劃；（3）使命表述需體現企業深層價值；（4）使命表述應該

14、從直覺上升為理性思考，并不斷自我發展，讓員工對其充實和完善。2、使命陳述的構成要素（九種要素）用戶；產品或服務；市場；技術；對生存、增長和盈利的關切；觀念；自我認知；對公眾形象的關切；對雇員的關心。3、使命陳述的寬窄界定要制定有效的企業使命必須滿足三點：第一，使用性原則。使命不是設來好看的，而是給企業上下員工甚至約束企業的一個經營理念。第二，使命必須體現企業的深層次的目的。第三，必須易于理解和便于記憶。4、確定主要經營領域5、創建優秀企業文化 第二節 企業愿景一、企業愿景的內涵“企業愿景”是企業未來的一副前進藍圖，是企業前進的方向、意欲占領的業務位置和計劃發展的能力，它具有塑造戰略框架、指導管

15、理決策的作用。一個構思良好的愿景規劃包括兩個主要成分：核心經營理念和生動的未來前景。1、核心經營理念核心經營理念包含核心價值觀與核心目的。核心經營理念界定了企業基本價值觀念與存在的理由。（1）核心價值觀核心價值觀是一個組織的重要和永恒的信條，它是一小部分不隨時間而改變的指導原則。核心價值觀無需外界的評判，它對于企業內部成員有著內在的價值和重要性。（2）核心目的核心經營理念的第二個成分是核心目的，是組織存在的理由。有效的目的反映了人們在組織中從事工作的理想動力。它并不是僅僅描述組織的產量或目標客戶，它抓住的是組織的靈魂。2、生動的未來前景包括兩個部分：一個10年30年實現的大膽目標，一個對實現目

16、標后將會是什么樣子的生動描述。（1）大膽的目標BHAG目標：B是宏偉(Big)、H是驚險(Hairy)、A是大膽(Audacious)、G目標(Goal)（2）生動的描述“描述”重要的組成成分：激情、感染力和令人信服，把握住這三點相信愿景的描述一定會更加生動。二、創建企業愿景1、在創建愿景之前應對以下幾點進行思考：（1）各部門描繪企業整體及本部門未來目標（2）各部門提出自己認識的愿景（3）共同決定企業愿景（4）評估愿景（5）取得各部門對愿景的承諾2、愿景的主要特征：（1）它應當簡單易懂；（2）應當有引吸力；（3）應當有助于建立一整套的標準；（4）應當具有可操作性。3、企業使命與愿景的異同 第三

17、節 企業目標一、企業目標的含義和作用1、含義：企業目標（Objective）就是在一定時期內綜合內外部環境和資源，設定的一個預期要達到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。企業目標是一個富有彈性的體系，它的基本構成不是固定不變的。2、分類：（1）按目標的層次劃分：總體目標、中間目標、具體目標（2）按目標預期實現的時間來劃分：長期目標、短期目標（3）按目標的業務性質來分，服務目標、盈利目標、社會責任目標等3、建立目標需考慮的因素（1）盈利能力；（2）市場；（3）生產率；（4）產品；（5）財力資源；（6）物質設施；（7）研究開發；（9）組織結構與活動；（10）人力資源；（11）顧客服務；（12）社會

18、責任4、企業戰略目標體系的建立三、企業戰略目標體系的建立1、戰略目標體系的內容戰略目標體系是由各不同的戰略目標組成的，戰略目標是企業使命和功能的具體體現。企業的戰略目標是多元化的，既包括經濟性目標，也包括非經濟性目標；既包括定量目標，也包括定性目標。2、戰略目標體系的建立（1）制定戰略目標的原則：平衡性原則；權變原則；定性定量結合原則。（2）建立戰略目標體系的基本要求：全面、詳細、重點突出；先進合理、積極可靠、留有余地；各類別、各部門、崗位的目標可相互制約，但應協調一致。3、平衡記分卡平衡計分卡強調：財務和非財務衡量方法必須融入組織所有級別雇員的信息系統。第三章 外部環境分析：機會、威脅與產業

19、競爭 本章共分為三節：第一節 宏觀環境分析第二節 產業與競爭環境分析第三節 外部環境分析的方法 第一節 宏觀環境分析一、宏觀環境分析1、含義宏觀環境，是指那些給企業帶來機會或者造成威脅的主要社會力量，他們直接或者間接的影響著企業的戰略管理。宏觀環境，顧名思義，包括那些在廣闊的社會環境中影響到一個產業或企業的各種因素，它是從大的范圍著眼，處于企業面臨的各種環境的最外圍。宏觀環境的分析可以幫助企業判明關鍵環境力量及其對企業的影響，預測其發展趨勢，并且判明企業目前及將要面臨的機會和威脅。2、影響因素：（1）政治法律因素：政治結構；國家政策、方針；政治形勢；各項法律法規。（2）經濟因素：經濟增長率；可

20、支配收入支出模式；利率和匯率；通貨膨脹和通貨緊縮。（3）社會文化因素：人口因素；受教育水平；生活觀念；風俗習慣；文化傳統。（4）科技因素：新技術的發明/發展；科技成果轉化速度；信息與自動化技術的發展；國家及企業研發資源的投入比例。（5）全球化因素：經濟全球化；科技的應用；智力資產；文化價值觀；競爭面貌的改變。 第二節 產業與競爭環境分析一、產業主要特征分析1、定義：產業是由一群生產相近替代品的公司組成，它們的產品有著許多相同的屬性，以至它們為爭奪相同的顧客群而展開激烈的競爭。2、特征二、五種競爭力量分析1、潛在進入者的威脅：進入壁壘；對現有企業報復的預期。2、現有企業間的競爭3、購買者討價還價

21、的能力4、供應商討價還價的能力5、替代品的威脅6、第六種力量：互補者。互補者指的是銷售能夠增加產品價值的產品的企業，兩者結合在一起可以更好地滿足顧客的需求。三、競爭對手分析 1、對競爭對手的分析，主要包括四個方面的要素：未來目標、現行戰略、假設和能力。2、獲取競爭對手信息的主要途徑四、產業驅動力分析1、定義所謂產業驅動力是指導致基本的產業與競爭狀況改變的主要因素，其分析步驟分為兩步：一是識別出各種驅動力；二是分析出這些驅動力給產業帶來的影響。2、常見的產業驅動力（1）產業產期增長率的變化；（2）科技創新；（3）政府宏觀調控政策的制定及法律法規的出臺；（4）購買者對于差異化產品和標準化產品偏好的

22、轉移；（5）產業全球化；（6）社會關注點和生活方式的變化；（7）成本和效率的變化。五、市場結構分析1、市場結構劃分的標準2、市場類型的劃分及類型3、不同市場結構中的企業對策六、戰略群組分析1、定義：戰略群組是指產業內在同一戰略要素上采取相同或相似戰略的一組企業。2、戰略群組的特征3、戰略群組分析的意義七、關鍵成功因素分析1、識別KSFs（1）顧客選擇不同品牌產品的基礎是什么？（2）產業中的企業需要擁有什么樣的資源和能力才能獲得成功？（3）企業怎樣才能保持持續的競爭優勢？2、常見的關鍵成功因素3、不同產業的關鍵成功因素八、產業價值鏈分析1、活動成本分析2、產業利潤結構分析九、產業吸引力分析產業吸

23、引力是指產業因其具有良好的經濟性等原因，而對企業產生參與其中競爭的吸引能力。產業吸引力的大小既是決定產業競爭激烈程度的主要因素之一，也是決定企業經營戰略導向的主要因素之一。 第三節 外部環境分析的方法一、外部環境分析的步驟1、搜索：找出環境變化和趨勢的早期信號2、監測：持續觀察環境變化的趨勢，探索其中的含義3、預測：根據所跟蹤的變化和趨勢，預測結果4、評估：依環境變化或趨勢的時間點和重要程度，決定企業的戰略和管理二、環境預測方法和技術環境預測常用的技術和方法大致可以分為定量技術（quantitative techniques）和定性技術（qualitative techniques）。1、定性

24、技術：銷售人員估計、管理人員評價、德爾菲法、情景法、頭腦風暴、關鍵事件分析。2、定量技術：回歸分析、趨勢外推法、動態模型三、外部環境分析的EFE與CPM法1、外部因素評價（EFE）矩陣（1）外部因素評價矩陣（external factor evaluation matrix）可以幫助戰略制定者歸納和評價經濟、社會、文化、環境、政治、政府、法律、技術及競爭等方面的信息。（2）建立步驟步驟1 列出影響外部環境的因素步驟2 賦予每個因素一定的權重，以表明該因素對于企業經營成敗的相對重要性步驟3 按照企業先行的戰略對各因素的有效反應程度為個因素進行評分，范圍為14步驟4 將每個因素的權重與相應的評分相

25、乘，得到各要素的加權得分步驟5 將所有因素的加權分數相加，以得到企業外部機會與分險的綜合加權評分值對于任一企業來說，其可能的綜合加權分數最高為4.0，最低為1.0，平均綜合加權評價值為2.5。無論因素有多少，總加權分數為1.04.0之間。2、競爭態勢矩陣（CPM）（1）競爭態勢矩陣（competitive profile matrix）用于確認企業的主要競爭者及相對于該企業的戰略地位，主要競爭者的特定優勢與劣勢。（2）建立步驟步驟1 由企業戰略決策者識別外部環境中的關鍵戰略因素步驟2 賦予每個因素一定的權重，以表明該因素對于企業經營成敗的相對重要性步驟3 對產業中個競爭者在每個戰略要素上所表現

26、的力量相對強弱進行評價，范圍為14步驟4 將各戰略要素的評價值與權重相乘，得出各競爭者在相應因素上相對力量強弱的加權評價值第四章 內部環境分析：資源、能力與核心競爭力 本章共分為五節：第一節 內部環境分析的目的和重要性第二節 企業資源與能力第三節 企業價值鏈第四節 企業核心競爭力第五節 內部環境分析的IFE矩陣分析法 第一節 內部環境分析的目的和重要性一、內部環境分析的目的1、弄清企業現狀，包括資源、能力、已有業績和存在問題等，這些因素都是企業可自行控制的；2、了解企業現已確定的將在戰略規劃期內實施的改革、改組、改造和加強管理的措施，并預測其成效(因這些措施在制定戰略規劃時都必須考慮)；3、明

27、確自身同競爭對手相比的優勢和劣勢。外部環境的分析主要回答“企業可以做些什么”，而企業內部環境分析則主要回答“企業能夠做些什么”。二、內部環境分析的重要性第二節 企業資源與能力一、企業資源企業的資源(Resources)是指企業經營活動所需要的各種各樣的有形和無形輸入，形式多種多樣，從唾手可得的普通投入要素，到高度差別化的資源。1、 分類：（1）有形資源。有形資源是指具有固定生產能力特征的實體資產以及可自由流通的金融性資產。（2）無形資源。無形資源是指那些根植于企業的歷史、長期以來積累下來的資產。二、企業能力能力（capability）是指運用、轉換與整合資源的能耐，是資產、人員和組織投入產出過

28、程的復雜結合，表現在整合一組資源以完成任務或者從事經營活動的有效性和效率。1、能力的分類：（1）個人能力。包括與特定產業（或產品）有關的創新與專業技術能力；管理能力；人際網絡能力。（2）組織能力。包括業務運作能力；技術創新與商品化能力。2、資源與能力的關系第三節 企業價值鏈一、企業價值鏈的概念邁克爾·波特（1985）在其競爭優勢一書中提出了“價值鏈”的概念并對其進行了深入的研究。波特認為，企業的每項生產經營活動都是其創造價值的活動，這樣，企業所有不同且相互關聯的生產經營活動便構成了創造價值的動態過程，即價值鏈。二、基本活動1、內部后勤；2、生產作業；3、外部后勤；4、市場和銷售；5、

29、服務三、輔助活動1、采購；2、技術開發；3、人力資源管理；4、企業基礎設施四、價值鏈分析的步驟1、研究生產產品或服務的所有活動，辨別每種產品的價值鏈，確定優勢和劣勢活動。2、分析各產品價值鏈的內在聯系，即一項價值活動(比如采購)的執行方式與另一項價值活動(比如生產作業)成本之間的關系。3、分析不同產品或事業部之間價值鏈的相互融合的可能性。第四節 企業核心競爭力核心競爭力的概念最早是由普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默爾（Gary Hamel）兩位學者通過多年的潛心研究，于1990年提出的。核心競爭力的四個層次：1、 企業資源；2、 企業能力；3、 企業競爭力；4、 企業核心競爭力

30、。一、核心競爭力的形成標準1、有價值的能力：消除威脅和利用機會；2、稀少的能力：不是許多公司都擁有的；3、難于模仿的能力：歷史的：獨特而有價值的主之文化和品牌；模糊性因素：競爭能力的原因和應用不清楚；社會復雜性：經理之間，供應商及客戶間的人際關系、信任和友誼；4、不可替代的能力：沒有鄧加戰略資源或能力。二、核心競爭力對企業的價值1、提供企業不易被模仿的競爭優勢；2、提供組織進入新市場的潛力；3、提供組織進入新市場的潛力；4、提供企業更好的綜效。三、核心競爭力構建流程1、由上向下法2、由下向上發第五節 內部環境分析的IFE矩陣分析法內部因素評價矩陣(Internal factor evaluat

31、ion matrix，簡稱IFE矩陣)是對內部戰略管理的分析進行總結。這一戰略制定工具總結和評價了企業各職能領域的優勢與弱點，并為確定和評價這些領域間的關系提供基礎。建立IFE矩陣的步驟如下：1、 列出通過內部分析確定的關鍵因素；2、 給出每個因素的權數；3、 對各因素給出14分的評分；4、 以每個因素的權數乘以其評分，得到每個因素的加權分數；5、 將所有因素的加權分數加總，得到企業的總加權分數。無論IFE矩陣包含多少因素，總加權分數的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5?？偧訖喾謹荡蟠蟮陀?.5的企業的內部狀況處于弱勢，而分數大大高于25的企業的內部狀況則處于強勢。第五章 總

32、體戰略：配置、構造與協調 本章共分為七節第一節 戰略類型基本框架第二節 集中化戰略第三節 一體化戰略第四節 多元化戰略第五節 并購戰略第六節 國際化戰略第七節 聯盟戰略 第一節 戰略類型基本框架通常一個大型公司其戰略是分層次的，有公司層次、事業層次和職能層次的戰略。公司層次的戰略即總體戰略或公司戰略所關注是是如何通過配置、構造和協調公司在多個市場上的活動來創造價值的方式。業務層次的戰略即SBU戰略或競爭戰略所要解決的是如何在一個具體的、可以識別的市場上取得競爭優勢；職能層次的戰略即職能戰略是要落實如何在各自的職能領域采取有效的行動以實現總體戰略與競爭戰略的戰略部署。公司層與事業層次的戰略是真正

33、意義上的戰略，而職能層次的戰略屬于戰術。第二節 集中化戰略一、集中化戰略的含義與分類1、含義集中化戰略（Concentrated growth strategy）是穩定型與擴張型戰略中廣泛采用的一種戰略類型。它是集中生產單一的或小數幾種產品或服務，面向單一的市場信息不開發或很少開發新產品或服務或新服務，這時企業的發展主要通過市場滲透（用現有產品的現有市場上取得更大的控制權）和市場開發（用現有產品去開拓新市場包括國際市場），來實現生產規模的擴大和利潤的增長。2、分類：（1）單一經營：指企業只有一種產品，或雖有少數幾種產品但企業銷售額的95%以上來自某一種產品的情況。（2）主營經營：指企業生產少數

34、幾種產品，但企業銷售額的70%-90%來自某一種產品的情況。二、集中化戰略的利弊1、優點：（1）產品和市場單一，業務比較單純，領導和員工全力投入，這就享有專業化的優勢；（2）產品品種少，有可能加大生產批量，贏得經驗曲線效益和規模經濟效益，獲得低成本優勢；或者在產品質量、性能、服務上狠下功夫，形成自己的特色，獲得差別化優勢；（3）業務比較單純，在技術和管理上遇到的問題肯定少些，平時就著力解決；遇到突發性危機，一般也能從容應對，平衡渡過。2、風險：（1）如產業規模受到限制，則會束縛企業優勢的發揮；（2）隨著科技的進步，人民生活水平的提高，消費傾向的改變，社會對產品或服務的需求也在不斷變化。第三節

35、一體化戰略一、一體化戰略的含義和分類1、含義：所謂一體化戰略就是企業將原來可獨立進行的、相互連續或相似的經濟活動組合起來。2、分類：（1）縱向一體化：相互連續的活動的組合。細分為：前向一體化戰略和后向一體化戰略。（2）橫向一體化：相似的活動組合。3、橫向一體化和縱向一體化的區別：實行縱向一體化戰略，企業一般都要跨產業經營，而實行橫向一體化戰略，企業不會跨出原產業。二、縱向一體化戰略的利弊1、向前一體化戰略的利弊2、向后一體化戰略的利弊三、橫向一體化戰略的意義及適用性第四節 多元化戰略一、多元化戰略的含義和分類1、含義多元化戰略(Diversification strategy)，或多樣化戰略或

36、多角化戰略，是指企業在原主導產業范圍以外的領域從事生產經營活動，是通過開發新品或開展新業務來擴大產品品種或服務門類，來增加企業的產量和銷量，擴大規模，提高盈利水平。2、分類：（1）相關多元化：又稱同心多元化戰略(Concentric diversification strategy)。其特點是，新增的產品或服務與原有產品或服務在大類別上，生產技術上或營銷方式上是相似的、相關聯的，可以共同利用本企業的專門技能和技術經驗、設備或生產線、銷售渠道或顧客基礎。（2）非相關多元化：又稱復合多元化戰略(Conglomerate diversification strategy)。其特點是，新增的產品或服務

37、與原有產品或服務毫不相關，不能共用企業原有的專門技能、設備、生產線、銷售渠道等。（3）既相關多元化又非相關多元化：這是指前兩種戰略的組合（Combination），其特點是，企業經營的業務中，一部分是相關的多元化，可共同使用技術經驗，生產設備、銷售渠道等，另一部分卻是不相關多元化，跨入別的產業。二、多元化戰略的動因1、實施多元化戰略有利于獲得更多的戰略協同機會；2、實施多元化戰略有利于培養公司的整體競爭優勢；3、實施多元化戰略使企業能更好地匹配外部環境。三、多元化戰略的風險1、企業多元化戰略分散了企業資源；2、多元化戰略加大了管理的復雜性和監管難度；3、多元化戰略的實施很可能會導致企業核心能力

38、的缺失或削弱，最終陷入“大”而不“強”的尷尬境地。四、多元化戰略的管理關鍵1、處理好多元化戰略與集中化戰略的關系；2、正確分析企業經營所處的環境；3、處理好相關多元化與非相關多元化的關系；4、正確選擇打算進入的業務；5、企業多元化經營的根本依托核心競爭力。第五節 并購戰略一、并購的類型1、統一2、收購3、控股二、并購的歷史與新特征1、并購的歷史2、并購的新特征：（1）跨國并購得到進一步發展；（2）巨型化趨勢更為明顯；（3）橫向并購與剝離消腫雙向發展；（4）企業并購的動機在于尋找戰略優勢；（5）并購得到了各國政府的默許乃至支持。三、企業并購失敗的主要原因1、高溢價收購；2、盲目擴張收購；3、購后

39、整合不力導致失敗；第六節 國際化戰略一、發展階段二、企業國際化經營動因1、尋找新的市場、擴大市場規模；2、為了盡快收回巨額投資；3、更好的獲得某種資源、能力，鞏固已有的或形成新的競爭優勢。三、公司層國際化戰略1、國際本土化戰略。國際本土化就是將戰略和業務決策權分權到各個國家的戰略業務單元，由這些單元向本地市場提供本土化的產品。國際本土化注重每個國家內的競爭，認為各個國家市場情況不同，因此以國家界線來劃分市場。2、全球化戰略。全球化戰略是指在不同國家市場銷售標準化產品，并由總部確定競爭戰略。3、跨國戰略。跨國戰略尋求全球化的效率和本土化的反應敏捷的統一。四、國際化競爭的范圍和方式1、選擇參與競爭

40、范圍：（1）全面參與世界競爭，即企業的全部產品面向全世界，全面出擊；（2）世界性集中化；（3）國家性集中化；（4）選擇受到保護的局部市場。2、選擇進入外國市場的方式：（1）出口；（2）許可證與特許權；（3）合同制造；（4）交鑰匙工程；（5）管理合同；（6）合資經營；（7）收購；（8）新建設施；（9）生產分享 第七節 聯盟戰略聯盟(Alliance)戰略又稱合作戰略(Cooperative strategy)，戰略聯盟是一般指兩個或兩個以的上經濟實體為了實現特定的戰略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權和非股權的方式建立的較為穩固的合作關系。一、聯盟戰略類型與動因1、類型（1）產權角度：合資、股

41、權參與和契約式合作三種（2）產業鏈角度：橫向聯盟、縱向聯盟、混合聯盟三種2、動因（1）市場全球化，競爭加??；（2）技術環境的變化；（3）規模收益遞增、競爭全球化趨勢。二、聯盟戰略的要素1、以業務戰略為基礎規劃和設計聯盟；2、以動態理念管理聯盟；3、建立恰當的聯盟組合；4、建立企業內部的聯盟支持管理體系。三、聯盟戰略的建立與管理1、戰略缺口；2、動因；3、選擇合作伙伴；4、聯盟的談判與設計5、聯盟的實施與管理第六章 競爭戰略：價值創造與構筑可持續競爭優勢 本章共分為四節：第一節 競爭優勢和價值創造第二節 基本競爭戰略分析第三節 競爭優勢的來源于維持第四節 可持續競爭優勢的構筑第一節 競爭優勢和價

42、值創造一、競爭優勢在市場競爭中創造和充分利用競爭優勢對于企業來說是至關重要的。但是，競爭優勢的獲得并不是輕而易舉的。日本著名的戰略家大前研一曾說過：殘酷的競爭要求企業在戰略的三角中，即：企業、顧客、競爭對手之間進行非常嚴謹的換位思考。1、顧客價值顧客價值的大小，一方面取決于顧客認知利益，即顧客感覺到的收益總和；另一方面取決于顧客認知價格，即顧客為獲得和使用該產品與服務而付出的成本。2、競爭對手企業為顧客創造了更多的價值，但這并不意味著企業就獲得了競爭優勢。具有競爭優勢的企業都是那些能比競爭對手創造更多、更好顧客價值的。尤其是在競爭比較充分的行業，分析競爭者的行為更是至關重要。在市場容量一定的情

43、況下，一種產品市場份額的提高，就意味著另一種產品的市場份額正在被蠶食。因此，任何企業要想保住原有市場份額或是更進一步的擴大市場份額，就必須要具有優于競爭對手的能力。二、企業價值的創造1、可察覺收益和消費者剩余可察覺收益是指消費者主觀意義上對產品價值的判斷。消費者剩余是指產品市場價格與可察覺收益之差。2、價值創造企業創造的價值=消費者的可察覺收益投入成本 =消費者剩余+生產者剩余 =（B P）+（P C） =B C而可覺察收益B=可覺察毛收益使用成本交易和購買成本注：C，代表成本，即在原材料轉變為成品過程中犧牲的價值；B，代表消費每單位某一商品的可覺察收益，即每單位產品對消費者而言的價值；P，代

44、表商品的貨幣價格；三、顧客矩陣和生產者矩陣顧客矩陣由可察覺價格（Perceived Price，簡稱PP）和可察覺使用價值（Perceived Use Value，簡稱PUV）兩個變量構成。生產者矩陣由有效性和成本效率兩個變量構成。 第二節 基本競爭戰略分析一、成本領先戰略成本領先戰略的目標是想方設法建立一個單位成本比競爭對手更低的成本結構。1、 成本優勢的獲得：（1）控制成本驅動因素：規模經濟；學習曲線；投入成本；生產能力利用；價值鏈聯系；垂直一體化；時機選擇；相互聯系；組織政策；社會因素。（2）重構企業價值鏈。2、 成本優勢的選擇3、 低成本的優勢和缺陷二、差異化戰略差異化的目標就是通過創

45、造一種顧客認為重要的有差別的或獨特的產品或服務來獲得競爭優勢。1、差異化優勢的獲?。?）目標顧客的確定；（2）顧客價值分析；（3）差異化的創造層面；（4）差異化優勢的獲?。寒a品特性；產品銷售；服務與支持；產品識別與認知；組織管理；其他。2、差異化的優勢和缺陷三、集中化戰略1、集中差異化戰略 集中差異化戰略的實施必須具備以下一些條件：（1）有很強地學習能力和研究能力，能根據消費者的特定需求生產出適合銷路的產品；（2）有較強的創造能力和營銷能力，能在特定領域里樹立起“市場專家”的企業形象；（3）企業各部門能密切合作，能緊密的圍繞戰略目標來開展組織活動。2、集中成本領先戰略四、最有成本供應商戰略最優

46、成本供應商戰略是通過綜合低成本和差異化為顧客所支付的價格提供更多的價值。其目的在于使產品相對競爭對手的產品擁有最優的價格和特色。簡單的來說，最優成本供應商戰略實際上就是既低成本又差異化戰略。它綜合了總成本領先和差異化戰略的強調點：低成本和差異化。五、戰略鐘第三節 競爭優勢的來源于維持一、競爭優勢的來源1、環境的變化導致新的市場機會的出現2、價值鏈的重構改變了現有的市場競爭規則3、企業的內部變革使得企業更具競爭優勢二、競爭優勢與博弈論三、競爭優勢的保護為了避免其他企業通過模仿而獲得與自身相匹敵的競爭優勢，企業一般都會設置一定的模仿壁壘。分析競爭者模仿的過程，我們可將其分為四個階段，即辨認激勵分析

47、資源獲取。第四節 可持續競爭優勢的構筑一、為什么需要構筑可持續競爭優勢二、動態競爭下的可持續性競爭優勢三、移動靶位、搶占先動優勢可持續競爭優勢的獲取1、移動靶位。構成移動壁壘的因素有：規模經濟、產品差異性、轉移成本、資金需求、分銷渠道、絕對成本優勢等。2、搶占先動優勢四、隔絕機制可持續競爭優勢的維持策略1、拉達與競爭對手的差距2、防止競爭者進入或模仿3、不斷尋求新產品第七章 戰略選擇的方法：戰略匹配與選擇 本章共分為四節：第一節 影響戰略選擇的因素第二節 戰略選擇分析框架第三節 戰略選擇的方法第四節 戰略評價的方法第一節 影響戰略選擇的因素一、戰略選擇的必要性二、影響戰略選擇的因素1、企業戰略

48、決策者的影響：對待外部環境的態度；對待風險的態度；企業戰略決策者的需要和價值觀。2、企業過去戰略的影響3、企業文化的影響4、企業內外不同利益主體的影響5、其他因素的影響：時間因素；社會義務和道德因素。第二節 戰略選擇分析框架一、戰略的建立與選擇過程戰略選擇過程的參加者應包括先前參與過企業任務制定和企業內、外部分析的管理者和一線員工。二、戰略制定的框架戰略制定框架（strategy-formulation framework）可以幫助企業戰略決策者在若干個可供選擇的戰略方案中進行確定、評價和選擇。第一階段：信息輸入階段，概括了制定戰略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競爭

49、態勢矩陣；第二階段：匹配階段，通過將關鍵內部及外部因素排序而制定可行的戰略方案，第二階段所采用的方法包括：優勢劣勢機會威脅矩陣（SWOT矩陣）、戰略地位與行動評價矩陣（SPACE矩陣）、波士頓咨詢集團矩陣（BCG矩陣）、內部外部矩陣（IE矩陣）、產品市場演變矩陣（P/MEP矩陣）和大戰略矩陣（GS矩陣）；第三階段：決策階段，所用的方法為定量戰略計劃矩陣（QSPM矩陣）。第三節 戰略選擇的方法一、優勢劣勢機會威脅矩陣分析法（SWOT）二、戰略地位與行動評價矩陣分析法（SPACE矩陣分析法）三、波士頓咨詢集團矩陣分析法（BCG矩陣分析法）四、內部外部矩陣分析法（IE矩陣分析法）五、產品市場演變矩陣

50、分析法（P/MEP矩陣分析法）六、大戰略矩陣分析法（GS矩陣分析法）第四節 戰略評價的方法一、戰略的定性評價法1、根據檢驗標準，擬定若干具體問題；2、回答上述的這些問題以考察戰略符合標準的程度；3、評價優劣并決定其取舍。二、戰略的定量評價方法（QSPM矩陣法）定量戰略計劃矩陣（quantitative strategic planning matrix，QSPM）是對備選方案的戰略行動的相對吸引力做出評價，從定量的角度來評判其戰略備選方案的優劣程度。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個步驟：1、在QSPM矩陣的左欄上根據先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到關鍵外部機會與威脅和內部優勢與劣勢，并給出

51、相應的權重。2、將得出的匹配的戰略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。3、確定每一組備選方案的吸引力分數（attractiveness scores, AS）。根據所考察的關鍵因素與備選戰略的關系給出評分。評分值在之間，根據機會、威脅、優勢和弱勢來分別確定。第八章 公司治理：委托-代理關系與利益相關者需要 本章共分為四節第一節 公司治理概述第二節 公司治理與戰略管理第三節 董事會企業戰略的決策、評估部門第四節 高管薪酬戰略執行者的激勵機制第一節 公司治理概述一、公司治理問題探討的必要性二、公司治理的定義對于公司治理概念的定義，到目前為止還沒有形成一個統一的共識。國內外學者紛紛從不同的角度出發，得出了

52、不同的定義。1、 科克倫(Phlip L.Cochran)、沃特克 (Steven L.Wartick)2、 錢穎一、青木昌彥3、 吳敬璉4、 張維迎三、公司治理中存在的博弈問題公司治理過程其實就是權力、責任、利益和風險等在不同利益相關者之間分配的過程，最后的結果也是不同利益主體間相互博弈的結果。在公司治理中一般都存在以下幾種博弈關系：1、股東間的利益博弈關系；2、股東與高級管理層之間的博弈關系；3、獨立董事與大股東之間的博弈關系。 第二節 公司治理與戰略管理一、公司治理的戰略意義1、公司治理結構對戰略管理主體有著重要的影響力；2、公司治理結構將直接關系到企業戰略目標的選擇；3、公司治理模式的

53、不同直接決定了企業監督機制的差異。二、我國公司治理的影響因素三、公司治理模式1、外部治理。外部治理主要是利用產品市場、經理人市場、資本市場等市場機制，給企業以競爭壓力，迫使企業要建立起適應激烈的市場競爭的公司治理。2、內部治理。內部治理是公司法所確認的一種正式的制度安排，構成公司治理的基礎，主要是指股東會、董事會、監事會和經理之間的博弈均衡安排機器博弈均衡路徑。簡單的來講，就是權力與責任在股東會、董事會、監事會和經理之間的分配問題。四、公司治理機制中平衡記分卡的引入第三節 董事會企業戰略的決策、評估部門一、董事會與戰略管理董事會設立的最根本目的就是為了保證企業戰略決策的正確性，確保戰略決策與企

54、業的基本目標、愿景、價值觀相輔，并能監督企業戰略的正確實施。二、董事會的職責三、董事會構成與獨立董事1、董事會的構成董事會一般由董事長和董事組成，董事又可分為內部董事和外部董事兩種。（1）內部董事。內部董事即來自于公司內部，可能為公司的股東、管理人員或公司的職員；（2）外部董事。外部董事則為來自外部的無關聯董事（也就是獨立董事）和咨詢顧問等。2、我國的獨立董事制度存在的主要問題（1）獨立董事在董事會中所占的比例較低，獨立董事對董事會的影響力較小；（2）由于知識背景和精力的限制，導致獨立董事對于企業的關注還不夠深入，這也限制了他們在決策過程中作用的發揮；（3）獨立董事的選聘權一般由大股東掌握，而

55、獨立董事出于自身利益的考慮極有可能會和大股東站在同一利益線上，這也就出現了“獨立董事懂事了，卻不再獨立”的現象。（4）董事市場發育還不完善，市場對獨立董事的監督和約束還不到位。（5）獨立董事的薪酬和激勵制度還存在很大的問題。四、董事會規模與戰略管理效率五、領導結構與企業績效六、董事會戰略管理能力的提升 第四節 高管薪酬戰略執行者的激勵機制一、高級管理層在戰略管理中扮演的角色分析1、強有力的執行者2、勇敢的變革者3、指的信任的領導者4、好的傾聽者二、激勵方法對經理人實施激勵可以有多種方式，比較常見的有：基本工資、獎金、股權所有權激勵、股票期權激勵、延遲報酬制度、解聘等。三、美國與日本的經理人激勵機制分析四、我國的高管薪酬1、存在的問題2、解決方法第九章 組織結構：戰略實施的組