1、學士學位論文聯想集團的績效管理姓名 :學號 :院系：年級 :專業 :指導教師 :2014年 6 月 26 日聯想集團績效管理摘要 聯想集團作為中國本土經濟最具代表性的 IT 企業之一，在中國加入 WTO以后，在跨國公司真正發力圍攻后，它“突然”面對“十面埋伏” 。本文主要介紹聯想集團的績效管理的成功經驗 , 并以此剖析企業在發展的過程中如何最大限度地調動管理層和員工的積極性。關鍵詞 聯想，人力資源管理，績效管理Introduction to Human Resource Management in LenovoABSTRACT:LENOVO, one of the most represent

2、atives IT Corporation in China mainland, since we join WTO, since the moment of multinational corporations putting their hearts into Chinese markets, faced cruel competition. This paper mainly introduces the successful experience of performance management of Lenovo, , and to analyze how to mobilize

3、the enthusiasm of management and employees best, in the process of the development of Enterprise development.KEY WORDS:LENOVO,Human Resources Management,Performance Management目錄引言1一、聯想集團背景介紹1二、聯想集團發展歷程回顧1三、聯想集團發展中存在的主要問題2（一）競爭對手的威脅2（二）負面新聞增多使形象下降3（三）績效管理中的缺點31、目標管理法應用的局限性32、制度化考核手段的缺點33、多視角、全方位的考核形式

4、的缺點44、考核期限設置的缺點45、考核內容的缺點4四、聯想集團發展的對策建議4（一）尋求差異化競爭的道路4（二）提供更有價值的全方位的服務5（三）聯想績效管理應如何改進5結語6參考文獻6致謝6聯想集團的績效管理聯想集團的績效管理引言聯想集團從 1984 年創業時的 11 個人、 20 萬元資金，發展到今天已擁有近萬名員工，成為具有一定規模的貿、工、技一體化的中國民營高科技企業。時至今日，聯想拆分之后擁有聯想集團、神州數碼、聯想投資等等一些子公司，成為中國最具影響力的高科技公司之一。聯想集團之所以能成為今天國內信息產業的一個奇跡，這與它的人力資源的管理與開發是分不開的。聯想集團在人力資源管理上

5、將人力資源部門被定位為公司的戰略合作伙伴，傾力培養自己的人力資本，并且注重培訓文化。聯想集團的這些舉措對其他公司都有比較好的借鑒。一、聯想集團背景介紹1984 年 11 月，聯想集團的前身一一中國科學院計算所新技術發展公司成立。今天，聯想集團已經成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。聯想集團 2012 財年第三季度業績除稅前溢利達2.46 億美元，盈利達 2.05 億美元，再創歷史新高季度營業額創新高，達94 億美元，創新高全球電腦銷量達1,410萬部，全球市場份額達15.9% ，創歷史新高每股基本盈利為1.99 美仙或 15.42港仙。于 2012 年 12 月 31 日，凈現金儲備

6、為42 億美元。聯想集團到今天已擁有近 7000 名員工、 16 億元資產 , 成為具有一定規模的貿、工、技一體化的中國民營高科技企業。當外界紛紛探索“聯想為什么成功?”的時候 , 當一大批優秀的年輕人被聯想的外部光環吸引來聯想的時候, 我們不妨走入聯想內部,去看看聯想的績效管理。二、聯想集團發展歷程回顧回顧聯想的發展歷史，以2001 年為界大致可以將聯想分為柳傳志時代(1984 2001)和楊元慶時代 (2001)兩個時期。在柳傳志時代， 聯想為今天的發展打下了一個較好的基礎。聯想確定了具有1聯想集團的績效管理很強凝聚力的企業組織文化和一整套嚴格的管理操作制度。 這使聯想相對于當時的競爭對手

7、具有很強的競爭力。歸納起來，其精髓就是柳傳志提出的“建班子，定戰略，帶隊伍”的戰略操作程序和對于員工“入模子”的管理意識。所謂“建班子”，就是要組織一個團結協作、出色的領導集體，集體決策，分工明確，合力推動，協調分歧，有成熟的考核、獎懲體系，并目杜絕宗派主義的產生。 “定戰略”就是確定企業中長期目標， 并制定達到目標的戰略路線， 同時劃分出近期目標，及分解實現近期目標的步驟。 “帶隊伍”是指建立合適的組織結構，落實崗位責任制， 制定令行禁止的嚴格的規章制度， 采用充分調動積極性、 發揮創造力的激勵方式，加強企業文化建設，增強公司凝聚力，加強內部培訓，培養骨干隊伍和領軍人物。 而“入模子” 則是

8、對于進入聯想的員工進行有意識的教育和培訓，使聯想員工自覺接受和服從聯想的價值觀和組織文化，把員工個人的利益、發展追求與公司的長遠目標結合。2001 年，楊元慶接受帥任，標志聯想集團進入了一個新的階段。楊元慶領導聯想成功進行了 “Lenovo品”牌的塑造、 收購 IBM - PC 部門，聯想的國際化步伐也走得更快。 楊元慶指出， 聯想內部紀律嚴明， 過去即有開會不能遲到的規定，若遲到的人則得“罰站”懲處。另外，聯想努力在內部創造平等的環境。楊元慶強迫所有聯想員工，在內部不得稱呼他的職稱，而只能叫他“元慶” ，若說不出口的人， 楊元慶就緊握著他的手不放， 直到他愿意叫他的名字才能離開。 企業步入國

9、際化過程艱辛， 連宏碁董事長王振堂都曾表示， 與總經理蘭奇也得經過好一段時間的磨合和相互了解， 才有現在的共識及默契， 聯想為了打造國際化環境連細節也不放過，確實相當努力。三、聯想集團發展中存在的主要問題（一）競爭對手的威脅PC 核心業務受到競爭對手威脅， 其增長速度慢于惠普、 戴爾等主要競爭對手，市場份額有下降趨勢，見表 1。表 2-1 2004 年第一季度亞太地區PC 出貨量（不含日本）2聯想集團的績效管理（二）負面新聞增多使形象下降負面新聞增多，在消費者心目中品牌形象下降。根據清華BBS 論壇和小范圍對十聯想用戶的訪談， 聯想的消費者普遍反映聯想在產品質量可靠性、售后服務的及時性以及品牌

10、認知程度等方面均與宣傳存在較大差距。而且，被采訪對象普遍表示，最初購買聯想產品的原因在十聯想的宣傳、價格相對國外品牌便宜、對于國產品牌的支持和對售后服務的良好預期。然而，在購買后， 普遍感覺聯想的承諾不能兌現，今后基本上不會再考慮購買聯想的產品。（三）績效管理中的缺點1、目標管理法應用的局限性在實行目標管理中， 關鍵要準確找出組織的目標， 并清晰地加以剖析， 準確地一級一級下達到各部門、 各員工。目標是否能夠系統地、 明確地加以分解直接關系到目標的實現效果。 分解在不同部門的分目標往往難以一致， 使得相同層次的部門承擔不同的任務， 因此無法保證部門間考評的公正公平， 也不能為以后的晉升決策提供

11、可靠的依據。 聯想集團有多個部門， 其部門和崗位的工作成果并非都是可計量的， 而目標管理法是結果導向型的績效考評方法的一種具體體現， 以考評員工或組織的工作效果為主， 注重的是員工或團隊的產出和貢獻， 只適合生產性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位，不適合具有長期性、風險性、管理性的工作考評，因此所有崗位都采用目標管理法具有局限性。2、制度化考核手段的缺點3聯想集團的績效管理述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議， 會浪費大量的時間。 且上級的意見亦帶有一定的主觀性， 可能產生片面思考問題的情況， 最終導致員工個人目標偏離組織目標。量化考核、細化到人的考核方式，適合于那些目標周期短，易實

12、現的人員的考核。 聯想集團員工數量多， 部門多樣化， 細化到人的考核方式費時費力。且量化考核具有其局限性， 只適合于工作結果易于觀察的崗位， 對于那些工作結果不易觀察的崗位則不適合。如管理崗位。3、多視角、全方位的考核形式的缺點由于部門分工的不同， 不同部門之間相互不了解對方的業務， 部門互評方式的可能會出現相互包庇的問題。 或者由于部門之間的矛盾， 考評使的偏見， 造成考評結果的不準確。民主評議的方式，需要所有部門人員參加，不僅成本高，而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不多， 可能出現敷衍評議甚至形成只擁護自己部門的“利益小團體”，而失去民主評議的真正價值和意義。4、考核期限設置的缺點考

13、核期限應該與戰略規劃實現的期限和部門業務的特點聯系起來， 不同部門有不同的考核期限和考核周期。 聯想集團的 “員工績效考核和部門業績考核每季度進行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。”的考評期限過于死板，不具有靈活性。5、考核內容的缺點部門考核內容圍繞 “利潤中心” 展開，對于那些短期看不出經濟利益對企業長期發展有重要影響的部門則不適用， 如行政管理部門、 后勤服務部門、 文化創意部門、公關宣傳部門等。 員工考核內容為結果導向和過程導向， 并沒有根據員工的業務性質來決定其考核內容， 如某些以考察內在潛質為主的管理人員則不適用。四、聯想集團發展的對策建議（一）尋求差異化競爭的道

14、路中國市場是有潛力的， 這是給聯想的信心所在。 但遺憾的是在國際市場我們沾不到任何中國品牌的光， 這就需要聯想走不同十它們的道路，也就是說聯想要把競爭引向差異化競爭的道路上，而且差異化沒有技術創新的能力是不可能的，4聯想集團的績效管理這就是聯想為什么要提高科技。正是憑著自己對客戶需求的了解，聯想不斷創新的一代代家用電腦 :多媒體電腦、 功能電腦、因特網電腦、 雙模式電腦才讓DELL和其它國際品牌在這一塊市場上顆粒無收，我們相信未來在國際市場這也應該成為我們致勝的法寶。（二）提供更有價值的全方位的服務在商用市場聯想如何面對客戶需求就是標準化的大宗商品，應更精細化地來經營客戶，緊密把握客戶關系，梳

15、理業務流程外，聯想的致勝法寶將是服務，這個服務既包含通常意義的售后服務，也包含IT 服務的內含，也就是對那些更有價值的客戶，聯想能夠給它們提供這五個環節的關懷，從咨詢/方案設計到集成，到應用和開發，再到培訓/教育，最后是長期的運營維護，通過給他們提供更有價值的服務來更好地維護客戶關系，建立長期經營客戶的基礎。（三）聯想績效管理應如何改進1.目標管理法應用的改進將目標管理法運用在工作結果可計量、易觀察的崗位和員工， 其他崗位和員工則可以導入KPI 績效考核方法，形成以目標管理法為主， KPI 為輔的績效考核體系。2.制度化考核手段的改進定期檢查評議可以改為不定期檢查評議，當員工或主管發現其目標偏

16、離組織目標時可做及時調整， 員工個人作自我檢討， 主管要給與指導。 對目標周期短，結果導向的員工可以進行量化考核、細化到人，如銷售部。而對于那些考核結果難以量化的部門則可以采用非量化的考核方法。3.多視角、全方位的考核形式的改進任何形式的考核都應與其未來時段的職業發展相聯系，以減少個人偏見，主觀意志等因素對考核結果的影響。4.考核期限設置的改進員工績效考核和部門績效考核應該根據其目標計劃達成的期限和工作的性質來確定， 如市場部的員工應該每季度考核一次，而管理部門的員工可以適當延長考核期限。 不能所有部門和員工設立統一的考核期限。但是可以將員工的日常業務同目標管理聯系起來，為下一次工作奠定經驗基

17、礎。5聯想集團的績效管理5.考核內容的改進部門和員工績效考核內容均要與其業務性質相關，對于結果導向型的部門和企業應以利潤和工作業績作為考核內容，對于行為導向型的員工應以其行為作為考核內容，對于特征導向型的員工應以自信心、團隊精神等內在品質為考核內容。結語企業要尋求發展 ,一個很重要的因素在于人,只有將人的凝聚力都集中起來 , 才能夠盡可能地發揮企業的綜合實力。 聯想集團正是在它的發展過程中 , 逐漸地摸索出一套符合自己的人力資源管理體系 , 將聯想集團從小發展到大 , 從弱發展到強。在這個全球化的時代， 企業只有真正做好企業中最寶貴的資源人的管理，才能夠真正發展壯大，開拓新的天地。參考文獻1

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