1、人才流動的資產特征及應變策略楊立安經濟的競爭歸根結底是人才的競爭。許多中國企業在創業和發展過程中，人 才匱乏是其最大的障礙，人才問題是最為關鍵的問題。尤其是在加入了 wto后， 這一問題已顯得更為突出?？梢哉f，在經濟全球化日益加深的今天，一個人才呈 凈流失狀態的企業是一個岌岌可危的企業；一個人才僅僅保持穩定的企業是一個 正在走向衰敗的企業；一個人才總量在增長，但增長速度低于競爭對手的企業是 一個已經出現危險信號的企業。所以，企業在人才競爭中如逆水行舟，不進則退。 中國許多企業深知這一道理，相繼采取了一些應對之策，但在激烈的人才競爭中 還是顯得力不從心。本文試對人才流動時呈現出來的資產特征進行分

2、析，提出企 業對面人才流動應采取的對策。一、人才流動的資產特征人的才能本身是一筆資產，人才在將自身才能進行“投資”時，這筆資產也 顯示出一般資產的特征。具體說來，人才流動的資產特征如下：（一）預期事業機會的概率與期望影響人們作出流動決策的，除了現實的收入外，還有預期事業機會的概率。 所謂預期事業機會的概率，筆者定義為某一類工作崗位上的人員所占該組織同等 教育程度人員的比例。可以將各類人員進行統計，將高層決策者、中層骨干（包 括技術骨干和管理骨干等）、一般工作者等等逐一分類，算出各自所占同類教育 程度人員的比例即為各類崗位的事業機會概率。與事業概率相伴的是事業期望，類似于股票或期貨的預期收入。如

3、果要估算 事業期望值的大小，則需要將各級各類崗位在人們心目中的滿意程度進行量化。 如在某人心中，成為高層決策者為100,即假設在其心目中成為高層決策者的滿 意程度為100；再如中層管理者為80、60不等，一般工作者為40等等。則各類 崗位的預期概率與相對應的滿意程度量化值的乘積之和為事業的期望值。即：事 業的期望值=刀（事業機會概率*對應崗位的滿意程度）。如某人所在企業由高層決策到一般工作崗位的概率依次為0.05、0.20、 0.30、0.45,在此人心中對各類崗位的滿意程度值如上所述，則其事業的期望值 為100*0. 05+80*0. 20+60*0. 30+40*0. 45=57,其預期對

4、事業的滿意程度可達570 如果此人可選擇去另一單位工作，其事業的期望值大于57,則其愿意跳槽。由于種種原因，一些企業能夠實現人們心目中的理想目標的概率相對較低、 人們預期個人事業的期望不高，是導致這些企業人才流失的重要原因。筆者提出“事業的期望值=刀（事業機會概率*對應崗位的滿意程度）”，這 一公式是對維克托弗魯姆（victor ii. vroom）提出的“激勵力=效價*期望率” 1理論的延伸。（二）事業機會的頻率在現實中，一些在企業中不斷得到提拔、成長中的人工作相對穩定，而那些 提拔機會比較少的人，不管是從來沒有提拔過（如剛工作的年輕人）或是已經提 拔到一定職位、已沒有太多提升潛力的人（如已

5、獲得高級職稱的人），流失得比 較多，原因何在呢？下面的分析可以對此做出解釋。如果把個人事業的機會與資 本投資機會相比較，就會發現頻率（資，金周轉率）非常重要。一筆資金投資于 商品流通，這筆資金帶來的收入不僅僅取決于商品的加價率，而是取決于商品加 價率和資金的周轉次數。100貨幣單位的物品如果加價率為40%,單位時間內（如 一年）周轉一次，則其創造的收入為40貨幣單位；如果加價率為20%,單位時 間內周轉率為三次，則其創造的收入為60貨幣單位（不計復利）。對于商人而 言，為了提高資金的周轉率，有時候“放血清倉”，以比進貨價還低的價格出售 商品，但“降價買賣未必是虧本買賣”，他將積壓的資金變現后用

6、于周轉，降價 的損失可以賺回來。一個人也是如此，他如果在某一企業一次提升到較滿意的崗位，但是等待提 升的時間很長；而他若在別的單位能經常性得到提升，盡管每次提升的幅度并不 十分滿意，但累計起來很滿意，則他選擇后者就不足為怪了。對那些熱衷于跳槽 的人士而言，他并不能保證每一次跳槽都能成功，有時候也采取一些“放血清倉” 的做法，但正是在不斷的跳躍中，他不斷地獲得機會。因此，那些在企業中不斷 得到提拔的人，其事業機會的頻率高，因而工作相對穩定；而那些成長機會比較 少的人則更傾向于跳槽到事業機會頻率相對較高的單位去謀求發展。（三）事業機會的貼現與靈活性偏好如果某個人要在以下二者中選取其一：現在獲得10

7、0貨幣單位，或者10年 后獲得200貨幣單位，通常的情況是選擇前者，盡管按目前的利率計算，100貨 幣單位存款到10年后總額不到200貨幣單位。之所以如此，是因為人們對貨幣 存在一種靈活性偏好，即人們現期持有貨幣的意愿要高于將來持有等同于現期貨 幣數量的貨幣。將來貨幣換算成現期貨幣，需要貼現。貼現率與利率相關。n年 后的200貨幣單位的貼現值為200/(l+r) , r為利率。對于機會而言，也存在貼現與靈活性偏好。如果需要等待較長時間才能獲得 機會，則這種機會貼現后的滿意程度會變得較低。因此，一些企業提供的待遇低 一些，機會等待時間長，一旦獲得機會，則有很好的發展潛力；而另外一些企業 薪金待遇

8、要略高，雖然將來發展潛力不大，但人員流動自如，面對這樣兩種情況, 許多人會選擇后者。(%1) 事業機會的峰值機會與資金除了在前述頻率、貼現、靈活性偏好等方面有相似之處以外，也 存在一些區別。比如機會與人才的年齡有一定的關系，由于年齡與工齡也有關系， 因此機會與年齡有關系隱含著與工作經驗有關系。一個人剛開始工作時年輕但缺 乏經驗，這時候機會多而質量不高，年富力強而又有一定工作經驗的人才可以得 到最好的機會，機會在這個時候會達到峰值，然后，隨著年齡的增長機會又會減 少。而資金與時間則不呈現這種關系。由于機會具有峰值這樣的特點，許多年輕人不愿意到機會出現頻率低的崗位 工作。而希望機會不斷，從而使個人

9、事業的峰值達到最高。二、對策造成企業人才流失的原因是多方面的，既有體制方面的原因，也有其他企業 人才關系方面的原因，更有企業自身的原因：在一些企業中人才獲得事業機會的 概率小、機會出現的頻率低、存在大材小用現象等等，這些因素匯集在一起，常 常使人覺得英雄無用武之地，這正是這些企業在人才競爭中處于劣勢的癥結所 在。在新經濟時代，經濟的競爭實際上就是人才競爭，高素質人才在相當長一段 時間內都將處于供不應求的賣方市場，也就是說，人才流動是無法回避的現實。 面對人才流動，決策者既不要驚惶失措，也不能掉以輕心。需要企業經營決策者 認真研究人才流失的原因，積極采取相應的對策：第一，要營造寬松的職業生涯 發

10、展空間。國外許多企業組織，為了有效實現組織目標，都會根據組織條件和職 業人的自身素質，幫助職業人設計其職業生涯，將企業組織目標與個體職業發展 有機的結合起來。而在國內的一些企業中，職業生涯設計還沒有引起重視。真正 意義的人才注重的是自己的成長性及自己的發展空間是否與企業經營理念緊密 相關，即對企業有認同感。企業的成功來自于員工的成功，應倡導企業與員工之 間的戰略伙伴式的雙贏關系。從這種觀念出發，現代企業總在力圖改變傳統的“人 管人”的層級組織模式為“發展團隊”的扁平組織模式，從而成為一個不斷發展 著的學習型組織。只有努力為人才營造寬松的職業發展空間，幫助員工找到職業 生涯發展和企業發展的結合點

11、，才能使企業變成能吸引人、能留住人、有發展前 途的企業。第二，要制定有效的薪酬策略。薪酬在一定程度上是人才成功的標志、 地位的象征和才能的體現。企業要想留住人才，必須采用有效的薪酬策略，可以 大膽借鑒股票期權制度，實施企業股權結構多元化，大力發展新型的合伙制、購 股權、員工持股和技術作價入股，給各種人才以遠期收益的權利，還是有助于留 住人才的。第三，善用情感管理方式。所謂情感管理就是管理者以真摯的情感， 增強管理者與員工之間的情感聯系和思想溝通，滿足員工的心理需求，形成和諧 融洽的工作氛圍的一種管理方式。情感管理注重員工的內心世界，其核心是激發 職工的正向情感，消除職工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通實現有效的 管理。情感管理雖然是軟件管理，但其所激發的深層次的精神動力卻是相當巨大 的?！皩嵺`證明，情感管理是形成組織凝聚力的源泉，是融洽企業內人際關系的 土壤，它使企業成為富有人情味的機構”。2因此，企業必須高度重視感情 投入，積