1、責任運營助力加納awa航空逆勢飛翔當前全球經濟不景氣，給企業的發展普遍帶來了壓力。在壓力之下, 一批企業逐步被逼岀了市場，而另一批企業卻能夠實現逆勢發展。加納awa 航空就是這樣一家實現逆勢發展的企業。加納非洲世界航空(awa, africa world airlines)由中國和加納共 同投資組建，中方投資者為海南航空、中非發展基金，占70%股份，加納 投資者為加納sas金融集團、加納社保基金，占30%股份。項目從2010年 10月開始籌備，于2012年9月21日正式投入運營。加納awa航空是海航 集團第一個真正意義上的非洲投資項目，也是中國企業第一個在非洲投資 的航空類項目。加納awa航空

2、基地設在阿克拉kotoka國際機場，目前擁 有3架erj-145型客機，主要執飛阿克拉至庫馬西、塔馬累、塔克拉等加 納國內航線，以及拉各斯等西非主要城市的區域航線。在awa航空成立之初，加納本地有7家航空公司。在成立四年后，當 地航空企業只剩下了 2家，awa航空就是其中之一。作為一家成立剛滿四 年，在加納這個地處西非、面積不大、但是航空業競爭相當激烈的市場環 境下，不僅能夠生存下來，而且能夠盈利、逐步成長壯大，究竟是什么神 奇力量使然呢？ awa航空有哪些過人之處呢？帶著這些疑問，我們走進了 加納awa航空總部，與awa航空ceo羅成作了當面交流。萬事開頭難，直面可持續發展挑戰 加納awa航

3、空作為一家中加合資的國際航空公司，在運營之初就面臨 著各方面的挑戰。一是中方股東和加納股東之間對公司的發展戰略存在分 歧。加納股東希與公司能夠快速發展，多引進飛機、多開航線航班，以增 加在當地的話語權，但作為在非洲的首個投資試點，海航則希望能夠穩中 求進。二是當地市場競爭激烈，公司的成本居高不下。公司規模較小，當 地市場容量有限，大量派駐屮方管理人員給公司的成本控制帶來巨大壓 力。三是融入當地存在天然劣勢。作為一家中資控股的公司，在競爭當地 政府訂單、獲得公眾和社區的認可等方面都面臨著巨大的困難。針對公司在成立初面臨的各種問題和挑戰，加納awa航空以責任運營 為導向，用國際視野制定詳細的解決方

4、案，積極推進本土化進程，用責任 擔當助力公司實現持續發展。坦誠溝通和調研，明確本土化運營方向和重點作為一家中加合資的跨國公司，awa航空在成立之初，并沒有明確、 清晰和一致的發展規劃。羅成在訪談中介紹：“面對分歧，我們沒冇直接反駁，而是本著尊重 加方意見以及對公司發展負責的態度，積極開展多次深度交流，在交流中 排除誤解、尋找共識。邀請加納股東信任的人參與到市場調研中來，用調 研報告、數據說話，讓加方逐步認識到公司面臨的風險和挑戰，從而在公 司發展戰略中形成共識。”主動設立聯席董事長，獲得加納各方的信任和支持為了加強股東z間溝通、彌合分歧，加快推進本土化發展，從2013 年開始，awa航空實行聯

5、席董事長制，即一名中方聯席董事長兼ceo,另 外邀請加納方股東選派一位董事長，負責召集董事會等事宜，但不對公司 的日常經營負責。這充分體現了公司對小股東的尊重，更好地調動加方股 東參與公司經營活動的積極性。在訪談中，羅成自信地說：“作為公司的聯席董事長兼ceo,我在當地 的重大活動中，主動推薦加方聯席董事長作為公司代表出席活動，給予加 方聯席董事長足夠的尊重。通過一次次重大活動的曝光和傳播，充分發揮 了加方聯席董事長作為公司代言人的作用，強化了公司在當地公眾中是本 土企業的形象。”推進管理層本土化，大幅降低公司運營成本在awa航空成立之初，海航曾派出20多人的團隊，赴awa航空負責 安全管理、

6、機務維修、人員培訓等方面工作。這也帶來團隊融合困難、運 營成本過高等一系列挑戰。awa航空迎難而上，果斷將管理層的本土化作 為大的方向，并結合公司運營實際逐步推進。加納當地法律明確規定，民航機務維修工程師等崗位，都必須有美國 faa （美國聯邦航空管理局,federal aviation administration）的培訓 合格證。羅成自豪地向我們介紹：“加納當地員工中，有一批人員知識和 技術素養都比較高，不少人擁有加納、美國或英國雙重國籍，在美國等西 方國家學習過，甚至工作多年，積累了比較半富的工作經驗。一定程度上, 加納的國際化水準不低于國內。我們本著人盡英才的原則，大膽把符合要 求的加

7、納當地員工安排在重要管理崗位。”經過磨合，awa航空成立半年內， 中方管理團隊從20多人減少到8人；1年內，屮方管理人員減少到4人。以本土文化育人，凝聚員工共識 結合海航集團文化和國際先進航空企業經驗，awa航空積極培育本土 文化，努力凝聚全體員工的共識。羅成詳細為我們介紹了 awa航空的文化。 他說：“我們用當地語言提出全新的企業文化管理。核心內容包括：分享 困難、分享成功、分享知識、互相尊重。其中，分享困難是要求員工對于 工作中的急難險重問題，能夠共同面對、共同解決；分享成功是要求員工 對于成功的喜悅能夠共同感受、共同受益；分享知識是耍求員工能夠主動 交流好的經驗、好的做法，共同提高工作水

8、平和效率；相互尊重是要求中 加團隊之間、管理層和基層員工之間能夠相互體諒，更多站在對方的角度 來思考問題。”在日常生活中，awa航空積極投身當地公益慈善活動，增強員工的使 命感和榮譽感，秉持海航集團“為社會做點事，為他人做點事”的企業理 念，在成立之初就設立了慈善基金會，在公司營造負責任、回報社會的企 業文化，積極投身當地教育、衛生、醫療等公益慈善活動。通過參與慈善 活動，也增強了員工的團隊意識，讓本地員工能夠更高效地投身工作。責任運營，實現經濟、環境價值雙豐收經過4年的努力，通過積極推進員工本土化，日前awa航空的運營已 經進入了良性循環的軌道，實現了經濟價值和社會價值雙豐收。在經濟價值方面

9、，主要表現在：一是主流航空企業互認。加納本土國 際化航空人才的大量加入，大大縮減了 awa航空通過國際航空運輸協會運 行安全審計認證(iosa, iata operational safety audit)的進程，這 為公司在西非與主流航空公司合作開辟國際航線、實行代碼共亨掃清了最 大的障礙，為公司開展國際業務提供了極大的便利。二是獲得當地政府的 支持。awa航空作為一家高度融入加納當地的公司，獲得了加納政府的人 力支持。政府一方面主動購買awa航空的包機服務，另一方面從政策層面 為公司獲得市場上的包機業務提供支持。這為awa航空的發展提供了新的 市場機會。三是運營成本大幅下降。員工的高度本土

10、化，在充分保障飛行 安全的情況下，使公司的運營成本大幅下降，為公司更好地參與市場競爭 提供了有力支持。四是在經濟下行的大環境下實現盈利。當前加納及非洲 整體經濟不景氣，加納航空企業大面積倒閉，本地航空企業從awa航空進 入時的7家，減少到2016年的2家。即使是在這樣非常困難的大環境下, awa航空實現了自成立以來的首次盈利，2016年1-9月份，凈利潤接近200 萬美元。在社會價值方面，一是為當地提供了更多就業機會。經過過去四年的 努力，在awa的200多名員工中，除了 4名中方管理人員，其余全部為當 地員工。awa航空的員工本地化率超過98%,成為當地木土化程度最高的 航空公司。二是樹立了良好的公司形象。awa航空積極推進本土化的行為, 獲得了當地政府、公眾和媒體等利益相關方的高度認可，獲評加納最佳航 空公司。未來展望以責任運營為導向，堅持本土化的發展策略，為awa航空的持續發展 奠定了堅實的基礎，引領公司進入發展的快車道。隨著業務的開展，awa 航空將