1、12+ 市場需求呈多樣化、個性化趨勢市場需求呈多樣化、個性化趨勢+ 產品成本優勢逐步向物流成本轉移產品成本優勢逐步向物流成本轉移+ 進口長周期與國產化質量不理想的矛盾突出進口長周期與國產化質量不理想的矛盾突出+ 企業間競爭趨向供應鏈企業間競爭趨向供應鏈+ 技術進步越來越快技術進步越來越快, ,產品壽命周期縮短產品壽命周期縮短+ 加大外協與業務外包的力度將成為增強核心加大外協與業務外包的力度將成為增強核心 競爭力的途徑競爭力的途徑+ 用戶的需求周期短、變化多用戶的需求周期短、變化多31、高科技的發展和新產品開發，供應商開發難度越來越高。2、客戶需求提前期短，進口供應商供貨周期長的矛盾突出。3、關

2、鍵零部件供應商價格壟斷，開發新供應商難度大。4、國內供應商技術、質量不過硬。5、買賣各方不原犧牲自身利益，缺乏透明度，建立供應鏈合作 伙伴關系障礙多。6、erp系統在實施過程中，缺乏合適的外部環境，有效性受到 限制。7、高層領導的決策與采購業務部門的操作存在差距。8、客戶需求多變，給采購、計劃、生產與銷售的協調和快速反 應提出了更高的要求。4+ 擴大自身規模，推行擴大自身規模，推行“縱向一體化縱向一體化” ” + 企業擁有完整的原材料檢驗、倉儲機構和設施；企業擁有完整的原材料檢驗、倉儲機構和設施；+ 產品自制率高、生產周期長。產品自制率高、生產周期長。+ 企業擁有完備的成品物流設施。企業擁有完

3、備的成品物流設施。+ 實施先進管理方式，著眼于本企業的資源的最優應用。實施先進管理方式，著眼于本企業的資源的最優應用。5+ 增加企業投資負擔和風險。增加企業投資負擔和風險。+ 新項目建設周期長，喪失市場機會的風險大。新項目建設周期長，喪失市場機會的風險大。+ 企業從事不擅長的業務，成本高、生產經營效益差。企業從事不擅長的業務，成本高、生產經營效益差。+ 增大企業的行業風險、影響核心競爭能力的增強。增大企業的行業風險、影響核心競爭能力的增強。6+ 以銷售作為企業生產過程的起點。以銷售作為企業生產過程的起點。+ 注重廠與廠之間的協作和配套生產。注重廠與廠之間的協作和配套生產。+ 多品種小批量生產，

4、滿足不同需求。多品種小批量生產，滿足不同需求。+ 生產過程為看板生產，實現柔性制造。生產過程為看板生產，實現柔性制造。+ 以人為中心，充分調動人的積極性。以人為中心，充分調動人的積極性。1 1、準時化生產、準時化生產( (jit)jit)72 2、批量客戶化生產、批量客戶化生產個性化需求個性化需求單件生產單件生產低成本低成本大批量生產大批量生產+ 從本質上弄清顧客個性化的需要。從本質上弄清顧客個性化的需要。+ 推遲制造：推遲制造： 只有到最接近顧客需求的時間和地只有到最接近顧客需求的時間和地點才進行某一環節的生產。點才進行某一環節的生產。+ 顧客在虛擬環境下參與設計。顧客在虛擬環境下參與設計。

5、8 通過鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品，再到最終用戶的轉換過程。信息流、資金流信息流、資金流物流或服務物流或服務供應供應/ /供應商供應商需求需求/ /用戶用戶零售商零售商分銷商分銷商制造商制造商9供應商的供應商供應商的供應商訂貨量訂貨量訂貨量訂貨量訂貨量訂貨量供應商供應商核心企業核心企業訂貨量訂貨量訂貨量訂貨量銷售量銷售量1 13 32 24 410供應源供應源核心企業核心企業供應商供應商供應商的供應商供應商的供應商用戶用戶用戶的用戶用戶的用戶需求源需求源11+ 供應供應 (supp1y)(supp1y)+ 生產計劃生產計劃 ( schedule plan )(

6、 schedule plan )+ 物流物流 (logistics)(logistics)+ 需求需求 (demand) (demand) 集成供應鏈管理集成供應鏈管理同步化、集成化生產計劃同步化、集成化生產計劃供應供應生產作業生產作業需求需求物流物流基于基于internet/ intranetinternet/ intranet全球信息網絡全球信息網絡( (信息共享）信息共享）12供應鏈合作關系強調長期的戰略協作，強調為共同的利益而共同努力實現共有的計劃，和解決共同的問題，強調相互之間的信任和合作，與傳統的供應商關系區別如下表：傳統供應商關系供應鏈合作關系交易的主體物料物料+服務供應商選擇標

7、準單一強調價格多標準并行考慮 (質量、交貨期等 )供應商規模及供量小大供應商數量多少(少而精、長期緊密合作 )供應商穩定性變化頻繁相對穩定、長期緊密合作合同性質單一交易長期合同具開放性信息交流信息專有信息共享質量控制輸入檢查控制質量保證 (供應商對質量負全部責任 )選擇范圍當地投資評估在國內、外廣泛評估可增值的供應商13供應商方面供應商方面制造商方面制造商方面增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益的分享。增加了對未來需求的可預見性和可控能力，使供應計劃更穩定。成功的客戶關系有助于供應商的經營業績提升。高質量的產品增強了供應商的競爭能力。增強對采購業務的控制能力通過長期、有信任保證的訂貨合同

8、保證了滿足采購的要求。減少和消除不必要的購進產品檢查作業。14信息交流與共享機制信息交流與共享機制+保持信息的一致性和準確性。保持信息的一致性和準確性。+實施并行工程，供應商早期參與產品開發。實施并行工程，供應商早期參與產品開發。+建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。+注重供應商過程控制。注重供應商過程控制。+使用電子數據交換使用電子數據交換(edl(edl) )與信息共享，增強協同快速反應能力。與信息共享，增強協同快速反應能力。15建立供應商的激勵機制建立供應商的激勵機制+ 由貨比三家，到供應商相對集中。由貨比三家，到供應商相對集中。+ 進行供應商集成

9、，實施系統供貨，降低供應商成本。進行供應商集成，實施系統供貨，降低供應商成本。+ 培育有發展潛力和愿意共同發展的供應商。培育有發展潛力和愿意共同發展的供應商。+ 幫助供應商共同解決成本、質量、服務、交貨期等問題，同供應商幫助供應商共同解決成本、質量、服務、交貨期等問題，同供應商 建立雙贏的供應鏈合作伙伴關系。建立雙贏的供應鏈合作伙伴關系。+ 在產品試制或投入期，允許供應商存在較高的價格，但須承諾進入在產品試制或投入期，允許供應商存在較高的價格，但須承諾進入 成長期的降價幅度。成長期的降價幅度。+ 在付款期上給予優惠，但質量、服務和交貨期予以確保。在付款期上給予優惠，但質量、服務和交貨期予以確保

10、。+ 建立長期的雙贏的戰略伙伴關系。建立長期的雙贏的戰略伙伴關系。16從采購管理向供應商過程管理轉變從采購管理向供應商過程管理轉變+產品質量由事后把關轉變為過程控制產品+價格由看報價轉變為看價格構成和降價潛力+產品開發由自行開發轉變為供應商早期介入+信息傳遞由縱向傳遞轉變為橫向信息共享+供應商由單一供貨轉變為全方位物流服務+從要求供應商盡義務轉變為同供應商一起解決質量、 成本與服務等問題17從為庫存采購到為訂單采購從為庫存采購到為訂單采購jitjit采購采購v 與供應商建立戰略合作伙伴關系，簽訂供應商框架協議大大簡化v 交手續和成本。v 在同步化供應鏈計劃的協調下，制造計劃、采購計劃和供應計劃

11、v 能夠并行進行，縮短響應時間，實現了供應鏈的同步化運作。v 采購物資直接進入制造部門，減少采購部門的無增值的活動，實現v 供應鏈精細化運作。v 實現面向過程的作業管理模式的轉變，從根本上使供貨質量和服務v 水平得到保證。18從一般買賣關系向戰略合作伙伴關系轉變從一般買賣關系向戰略合作伙伴關系轉變19企業物流是指原材料、零部件、半成品和成品沿著采購、生產和銷售諸渠道的流動及其相關信息的跟進反饋等一系列活動。物流一體化就是將采購供應物流、生產物流和銷售物流有機結合起來，以較低的營運成本滿足顧客的貨物配送和信息需求。+ 提高企業內部物流的協調性，降低營運成本。+ 提高企業內部物流對市場需求的適應性

12、和快速反應能力。20如何建立生產和物料控制（pmc）同銷售變化相適應的柔性組織機構實施物料采購與物流運作分離強化采購的商務職能和物流的控制職能供應商集成與供應鏈合作伙伴關系的建立實施系統供貨 如何解決銷售計劃多變的難題建立drp系統，強化客戶服務。+21drpdrp22v與供應商共同解決質量、成 本與服務問題，全面貫徹公司物流成本控制的戰略。v全面實施采購框架協議v物料供應市場調查、供應商管理與潛在供應商開發。v 通過過程控制和持續完善，全面提升供應商整體素質，降低物料的全面成本。v 擴大免檢比例，降低檢驗成本，為實現“零庫存”創造條件。v 實施供應商管理客戶庫存政策（vmi）v獲得質量、成本

13、、服務的理想資源。v與供應商建立供應鏈戰略合作伙伴關系。采購采購v 以訂單為導向，制定協調一致的生產與物料計劃。v 有效地控制物料、在制品與成品庫存。v 充分利用內外部物流資源。v 根據生產進度拉動供應商適時供貨，并處理貨損貨差事宜。v 推進mrp/erp實施。v 不斷提升對客戶需求的快速反應和業務協調能力。v 有效地控制物料、在制品與成品庫存，降低生產與物流成本。v以時間換空間。v整合生產與物流資源。pmcpmc核心業務核心業務總體目標總體目標理念理念 業務要求業務要求業務分工業務分工23四、采購管理的目標四、采購管理的目標1、為企業提供所需的物料和服務2、力爭最低的成本3、使存貨和損失降到

14、最低限度4、規避采購風險5、同供應商建立長期的供應鏈合作伙伴關系24五、采購部門的崗位職責五、采購部門的崗位職責分析公司原材料市場品質、價格等行情。尋找物料供應來源，對每項物料的供貨渠道加以調查和掌握。與供應商洽談，并安排工廠參觀，建立供應商的資料。要求報價，進行議價，有能力可進行估價，并作出比較。采購所需的物料。查證進廠物料的數量與品質。對供應廠商的價格、品質、交期、交量等作出評估。掌握公司主要物料的市場價格起伏狀況，了解市場走勢，加以分析并控制成本。依采購合約或協議控制協調交貨期。呆料與廢料的預防與處理。 1 1、采購部門的職能有哪些、采購部門的職能有哪些? ?25建立供應商資料與價格記錄

15、。對采購物料進行abc分類。采購方式的決定。市場行情的經常性調查。詢價、比價、議價及訂購作業。交期的進度控制。進料品質、數量異常的處理。內外銷差價、退稅資料的提供。付款整理、審查。2 2、采購人員的工作內容主要有哪些、采購人員的工作內容主要有哪些? ?26新產品、新材料供應商的尋找、資料收集及開發工作。對新供應商品質體系狀況(產能、設備、交期、技術、品質等)的評估及認證，以保證供應商的優良性。與供應商的比價、議價談判工作。對舊供應商的價格、產能、品質、交朗的審核工作，以確定原供應商的穩定供貨能力。及時跟蹤掌握原材料市場價格行情變化及品質情況，以期提升產品品質及降低采購成本。采購計劃編排，物料之

16、訂購及交期控制。部門員工的管理培訓工作。與供應商以及其他部門的溝通協調等。3 3、采購主管的工作職責有哪些、采購主管的工作職責有哪些? ?27協助主管進行材料采購渠道的搜集。采購計劃的制定。市場行情的調查分析與統計。供應商評估數據的統計與分析。5采購人員的培訓工作。采購有關文件的編寫工作。4 4、采購主管助理的工作職責有哪些、采購主管助理的工作職責有哪些28主要原材料的估價。供應商材料樣板的品質初步確認。材料樣辦的初期制作與更改。替代材料的搜尋。采購部門有關技術、品質文件的擬制。與技術、品質部門有關技術、品質問題的溝通與協調。與供應商有關技術、品質問題的溝通與協調。5 5、采購工程師的工作職責

17、有哪些、采購工程師的工作職責有哪些? ?29訂購單的下達。物料交期的控制。材料市場行情的調查。查證進料的品質和數量。進料品質和數量異常的處理。與供應商有關交期、交量等方面的溝通協調。6 6、采購員的工作職責有哪些、采購員的工作職責有哪些? ?30各種采購單據與報表的收集、整理與統計。采購品質記錄的保管與維護。采購事務的傳達。7 7、采購文員的工作職責有哪些、采購文員的工作職責有哪些? ?31共同開發公司的采購戰略。開發新產品。對供應商進行選擇、評價、管理。對所采購的物料進行調查、分析、磋商。 采購團隊的具體目標還有很多，但都是圍繞著降低公司總成本、提高采購效率、進而提高整個公司的運作效率而提出

18、的。六、優秀采購團隊的組建六、優秀采購團隊的組建1 1、采購團隊的主要目標、采購團隊的主要目標321）多部門組成的采購團隊縮短采購時間。有利于采購問題的解決。發展協作、推動產品革新。推動企業整體戰略目標的實現。有利于團隊中每個成員的發展。2）有供應商參與的采購團隊3）有最終消費者參與的采購2、采購團隊的構成33第二部分第二部分 采購業務運作采購業務運作34一、采購業務流程一、采購業務流程1. 物料控制部門根據物料分析表計算出物料需求量。2. 物料控制部門開出請購單交給采購部門。3. 尋找合適的購買時機。4. 收集供應商資料。5. 詢價、比價、議價確定適當價格，選擇供應商。6. 與供應商簽定采購

19、合約并開具訂購單。7. 監督供應商按期按量交貨。8. 根據進貨驗收單或品質數量檢驗報告，核對供應商交貨狀況，并對不良品設法加以處理蔄e。 35一、采購業務流程一、采購業務流程36采購要素主要涉及：1. 對規范、圖樣和采購文件的要求。2. 選擇合格的供應商。3. 品質保證協議。4. 驗證方法協議。5. 解決爭端協議。6. 進貨檢驗控制。7. 與采購有關的品質記錄。 二、采購要素涉及哪些內容二、采購要素涉及哪些內容? ?371. 應制定并實施對采購品質進行控制的程序。2. 應對采購文件的編制、評審和發放實施控制，以確保準確地規定采購產品的要求并有利于供應商理解。3. 應對每一個供應商提供合格產品的

20、能力進行適當地評審，并確保向合格的供應商進行采購。4. 應與供應商就供應產品的品質保證達成明確的協議，以確保對供應商供應的產品的品質控制。5. 應與供應商就驗證方法達成明確的協議，以確保驗證方法的合理性和驗證結果的統一。6. 應制定與供應商解決品質爭端的規定，以利于及時解決和處理有關品質事宜。7. 應規定適當措施以確保嚴格控制收到的產品。8. 應保存與接收的產品有關的品質記錄和對采購進行控制的有關的品質記錄，以便證實或追溯。三、采購工作應如何具體實施三、采購工作應如何具體實施? ?38四、物料跟催四、物料跟催1、供應商責任不能如期交貨超過產能或制造能力不足轉包不善缺乏責任感制造過程或品管不良材

21、料欠缺報價錯誤392、買方的責任不能如期交貨、買方的責任不能如期交貨購運時間不足 規格臨時變更 生產計劃不正確 緊急訂購 選措訂購對象 催貨不積極 未能及時供應材料或模具 技術指導不周 遇有低價訂購40 制定合理的購運時間銷售、生產及采購單位加強聯系期中稽催，駐廠查驗準備替代來源加重違約罰則 3 3、確保供應商能如期交貨的措施、確保供應商能如期交貨的措施41第三部分第三部分 采購計劃與庫存控制采購計劃與庫存控制42一、現代物流計劃（一、現代物流計劃（mrpmrp、mrpmrp、erperp）（一）物料需求計劃mrp產生和發展 mrp (materiel requirements plannin

22、g)就是根據社會需求得生產最終產品所需的各種零部件及原材料的數量和時間，編制出物料需求進度表，以表明生產最終產品所需的零部件及原材料的準確數量和它們在生產周期內的訂單發出日期和收貨日期，從而為編制采購計劃，控制庫存量提供依據。 mrp 的主題是： 在正確的時間 在正確的地點 得到正確的零部件及原材料。43v 掌握正確可靠的生產計劃和生產作業計劃。掌握正確可靠的生產計劃和生產作業計劃。 v 正確地編制產品結構圖正確地編制產品結構圖v 正確掌握庫存資料，正確掌握庫存資料，v 正確規定采購交貨日期、定貨周期和訂購批量。正確規定采購交貨日期、定貨周期和訂購批量。v 確定各種材料和零件的總需要量及實際需

23、要量。確定各種材料和零件的總需要量及實際需要量。 v 按照實際需要量，向采購部門發出采購通知單。按照實際需要量，向采購部門發出采購通知單。4445mrp全面展開圖全面展開圖46（三）產品結構與零部件的分解（三）產品結構與零部件的分解桿 尾塑 料塑 料芯 管100000圓珠筆1件110000筆 桿1件1110000112000113000桿 身墊 環120000筆 心121000芯桿122000油 墨1件件件件克件件111100克克克克克11111件件件1111211201211101212101211211211111212001211000.050.10.030.150.050.0010.0

24、05112100111100塑 料帶 鋼芯 頭圓 珠珠 座銅 絲a銅 絲b213450產品結構層次克47注注: :采購或外協采購或外協自加工自加工完工日期完工日期倒排計劃倒排計劃1 12 23 3桿身注塑桿身注塑塑料采購塑料采購墊環外協電鍍墊環外協電鍍沖環沖環鋼帶采購鋼帶采購桿尾注塑桿尾注塑塑料采購塑料采購筆桿筆桿筆芯筆芯桿芯組成桿芯組成芯頭組成芯頭組成圓珠筆加工圓珠筆加工鋼絲采購鋼絲采購珠座加工珠座加工鋼絲采購鋼絲采購芯管成形芯管成形塑料采購塑料采購油墨采購油墨采購總裝總裝48（四）（四）mrp的編制方法的編制方法1. 1. 產品結構層次圖產品結構層次圖af2f2c1d1f1e1e2d1c1

25、d1f2e1f2e1bf1e1a 和 b 兩種產品結構層次圖層次成品或零部件第 0 層a、b第 1 層d、e、c、f第 2 層e、f、d第 3 層e、f492. 2. 產品及零件市場需求量產品及零件市場需求量a a、b b產品及零件市場需要量：產品及零件市場需要量：時間時間( (周周) )9 91010111112121313a a 1250 1250850850b b 460 460 360 360d d 270 270250250e 330e 330430430設設a a和和b b為兩種不同規格的產品：為兩種不同規格的產品： 1 1庫存量是指實際庫存數，庫存量是指實際庫存數，a a為為50

26、50件。件。b b為為6060件、件、c c為為4040件、件、d d為為 3030件、件、e e為為600600件，件，f f為為400400件。件。 2 2訂貨周期：訂貨周期：l la a為二周、為二周、l lb b為二周，為二周，l lc c、l ld d、l le e、l lf f各為一周。各為一周。 3 3定貨批量：定貨批量：a a批量不限、批量不限、b b批量不限、批量不限、c c批量為批量為500500件、件、d d批量為批量為 800800件。件。b b批量為批量為20002000件、件、f f批量不限。批量不限。50時間時間（周）（周） 4 5 6 7 8 9 10 11 1

27、2 13a總需要量總需要量庫存量庫存量 50收貨收貨訂貨訂貨 1250 850 50 50 50 50 50 0 0 0 0 01200 850 1200 850b總需要量總需要量庫存量庫存量 50收貨收貨訂貨訂貨460 360 60 60 60 60 60 60 0 0 0400 360 400 360c總需要量總需要量庫存量庫存量 50收貨收貨訂貨訂貨 1200 400 1210 40 40 40 340 440 440 440 230 230 230 1500 500 1000 1500 500 1000d總需要量總需要量庫存量庫存量 50收貨收貨訂貨訂貨 1500 1700 270 1

28、000 850 250 30 30 130 30 30 560 360 310 310 60 1600 1600 800 800 800 1600 1600 800 800 800e總需要量總需要量庫存量庫存量 50收貨收貨訂貨訂貨 1600 1600 2400 1200 1180 800 2060 430 600 1000 1400 1000 1800 620 1820 1760 1760 1330 2000 2000 2000 2000 2000 20002000 2000 2000 2000 2000 2000f總需要量總需要量庫存量庫存量 50收貨收貨訂貨訂貨 1600 4600 10

29、00 1600 800 2800 720 400 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1200 4600 1000 1600 800 2800 7201200 4600 1000 1600 800 2800 270庫存量、訂貨周期和訂貨批量等情況庫存量、訂貨周期和訂貨批量等情況511. mrp(manufacturing resource planning)1. mrp(manufacturing resource planning)的形成和發展。的形成和發展。2. mrp2. mrp在我國的應用情況。在我國的應用情況。第一階段的用戶：開展了實施第一階段的用戶：開展了實施mrpmrp前期工作的

30、用戶。前期工作的用戶。第二階段的用戶：基本上將形成初期第二階段的用戶：基本上將形成初期mrpmrp的用戶。的用戶。第三階段的用戶：基本上將形成閉環第三階段的用戶：基本上將形成閉環mrpmrp或者已經形或者已經形成成mrpmrp的用戶。的用戶。（五）制造資源計劃（五）制造資源計劃（mrp）5253mrp電腦系統功能基本資料管理：建立公司資料、供應商資料、物料資料、客戶資料、產品結構基本資料管理：建立公司資料、供應商資料、物料資料、客戶資料、產品結構 資料、銀行資料等。資料、銀行資料等。訂單管理：管理客戶訂單錄入與審批。訂單管理：管理客戶訂單錄入與審批。采購管理：管理采購訂單的錄入與審批。采購管理

31、：管理采購訂單的錄入與審批。庫存管理：管理按批次先進先庫、區別批次和不同供應商出入庫的庫存、盤庫存管理：管理按批次先進先庫、區別批次和不同供應商出入庫的庫存、盤 點、庫存調整等。點、庫存調整等。mrpmrp管理：管理計算物料凈需求的期量、生成采購和生產建議。管理：管理計算物料凈需求的期量、生成采購和生產建議。生產管理：管理生產單的錄入和批準以及現場生產進度等。生產管理：管理生產單的錄入和批準以及現場生產進度等。應收管理：管理應收和收款數據，進行已收和未收管理。應收管理：管理應收和收款數據，進行已收和未收管理。應付管理：管理應付和付款數據，進行已付和未付管理。應付管理：管理應付和付款數據，進行已

32、付和未付管理。成本管理：計算產品、訂單、生產單的標準成本與時間成本。成本管理：計算產品、訂單、生產單的標準成本與時間成本。財務管理：進行總帳及各類明細帳、分類帳的管理。財務管理：進行總帳及各類明細帳、分類帳的管理。經理查詢：供隨時查詢系統相關數據，包括：銷售單、采購訂單、生產單、經理查詢：供隨時查詢系統相關數據，包括：銷售單、采購訂單、生產單、 庫存量、物流交易、生產發料、退料、產品生產、物料遺失、反工、報廢、庫存量、物流交易、生產發料、退料、產品生產、物料遺失、反工、報廢、數量調整、盤點、產品出庫、產品退庫等。數量調整、盤點、產品出庫、產品退庫等。54（六）企業資源計劃（六）企業資源計劃 e

33、rp（enterprise resource planning） 1. erp 1. erp系統與系統與mrpmrp正系統的區別正系統的區別v二者在資源管理方面的差別二者在資源管理方面的差別 mrp mrp 系統主要側重對企業內部人、財、物等資源的管理；系統主要側重對企業內部人、財、物等資源的管理；erperp系統則提系統則提出了供應鏈（出了供應鏈（supply chainsupply chain）的概念。）的概念。v二者在生產管理方面的差別二者在生產管理方面的差別 mrpmrp系統把企業歸類為幾種典型的生產方式來進行管理，如重復制造、批系統把企業歸類為幾種典型的生產方式來進行管理，如重復制造

34、、批量生產、按訂單生產、按訂單裝配、按庫存生產等，針對每一種類型都有一套量生產、按訂單生產、按訂單裝配、按庫存生產等，針對每一種類型都有一套管理標準。而管理標準。而erperp系統則能很好地支持和管理這種混合型制造環境，滿足了企系統則能很好地支持和管理這種混合型制造環境，滿足了企業多元化的經營需求。業多元化的經營需求。verperp系統除系統除mrpmrp系統的制造、分銷、財務管理功能外，還增加了支持整個供應系統的制造、分銷、財務管理功能外，還增加了支持整個供應鏈上物料流通體系中供、產、需各個環節之間的運輸管理和倉庫管理；支持生鏈上物料流通體系中供、產、需各個環節之間的運輸管理和倉庫管理；支持

35、生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理；支持對工作產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理；支持對工作流（業務處理流程）的管理。流（業務處理流程）的管理。v二者在跨國或跨地區經營事務處理方面的差別二者在跨國或跨地區經營事務處理方面的差別 電子商務的發展使得企業內部各個組織單元之間、企業與外部的業務單元之電子商務的發展使得企業內部各個組織單元之間、企業與外部的業務單元之間的協調變得越來越多和越來越重要，間的協調變得越來越多和越來越重要，erperp系統運用完善的組織架構，從而可系統運用完善的組織架構，從而可以支持跨國經營的多國家、多地區、多工廠、多語種、多幣制

36、應用需求。以支持跨國經營的多國家、多地區、多工廠、多語種、多幣制應用需求。552. erp2. erp系統的功能組成系統的功能組成 （1 1）mrpmrp是是erperp系統的核心功能系統的核心功能 mrpmrp主要用于訂貨管理和庫存控制，它從產品的結構或物料清單出發，根主要用于訂貨管理和庫存控制，它從產品的結構或物料清單出發，根據需求的優先順序，在統一的計劃指導下，實現企業的據需求的優先順序，在統一的計劃指導下，實現企業的“供產銷供產銷”信息集成，解信息集成，解決了制造業所關心的缺件與超儲的矛盾。決了制造業所關心的缺件與超儲的矛盾。mrpmrp作為主生產計劃與控制模塊，是作為主生產計劃與控制

37、模塊，是erperp系統不可缺少的核心部分。系統不可缺少的核心部分。 （ 2 2） mrpmrp是是erperp系統的重要組成系統的重要組成 制造資源計劃制造資源計劃mrpimrpi是以將生產活動中的銷售、財務、成本、工程技術等主是以將生產活動中的銷售、財務、成本、工程技術等主要環節與閉環要環節與閉環mrpmrp集成為一個系統，覆蓋了企業生產制造活動所有領域的一種綜合集成為一個系統，覆蓋了企業生產制造活動所有領域的一種綜合制定計劃的工具。制定計劃的工具。 mrp mrp 通過周密的計劃有效地利用各種制造資源，控制資金占通過周密的計劃有效地利用各種制造資源，控制資金占用，縮短生產周期，降低成本，

38、提高生產率，實現企業制造資源的整體優化。用，縮短生產周期，降低成本，提高生產率，實現企業制造資源的整體優化。 mrp mrp 較好地運用了管理會計的概念，用貨幣形式說明了執行企業較好地運用了管理會計的概念，用貨幣形式說明了執行企業“物料計劃物料計劃”帶來的效益，實現了物料信息同資金信息的集成，保證了帶來的效益，實現了物料信息同資金信息的集成，保證了“物流物流”同同“資金流資金流”的同步，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實時做出決策。的同步，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實時做出決策。（ 3 3）發展功能）發展功能 erperp系統除了傳統系統除了傳統mrpmrp系統的制造、供

39、銷和財務功能外，還借助于網絡通系統的制造、供銷和財務功能外，還借助于網絡通信技術的應用，使信技術的應用，使erperp系統得以實現供應鏈管理信息集成，加快了信息傳遞速度和系統得以實現供應鏈管理信息集成，加快了信息傳遞速度和實時性，擴大了業務的覆蓋面和信息的交換量，提高了信息的敏捷通暢，增強了實時性，擴大了業務的覆蓋面和信息的交換量，提高了信息的敏捷通暢，增強了企業的競爭優勢，促進了企業業務流程、信息流程和組織結構的改革，推動了企業的競爭優勢，促進了企業業務流程、信息流程和組織結構的改革，推動了erperp系統通過網絡信息對內外環境變化的系統通過網絡信息對內外環境變化的“能動性能動性”，為企業進

40、行信息的實時處理和，為企業進行信息的實時處理和決策提供了極其有利的條件。決策提供了極其有利的條件。 562 2）牛鞭效應）牛鞭效應銷售預測困難的原因銷售預測困難的原因3 3）需求預測方法的局限性分析）需求預測方法的局限性分析4 4）缺乏對客戶需求管理給存貨帶來的問題）缺乏對客戶需求管理給存貨帶來的問題5 5）信息不準和低效率的信息傳遞）信息不準和低效率的信息傳遞1 1、存貨問題分析、存貨問題分析1 1）企業之間利益界限明顯）企業之間利益界限明顯規避自身風險的表現規避自身風險的表現v買賣雙方缺乏信任度和信息透明度買賣雙方缺乏信任度和信息透明度v買方為減少庫存和銷售風險，訂貨提前周期縮短，使賣方生

41、買方為減少庫存和銷售風險，訂貨提前周期縮短，使賣方生產準時交貨困難。存貨和呆料增加不可避免。產準時交貨困難。存貨和呆料增加不可避免。v分銷商或零售商合作缺乏誠意，銷售不暢，渠道中的存貨大。分銷商或零售商合作缺乏誠意，銷售不暢，渠道中的存貨大。572 2、采購預測的方法、采購預測的方法某公司某公司20022002年年1-61-6月的銷售情況如下：月的銷售情況如下：1 1）簡單平均法）簡單平均法2 2） 加權平均法加權平均法3 3）移動加權平均法）移動加權平均法月份月份1 12 23 34 45 56 67 78 8銷售量銷售量12012013013011011010010010510510610

42、658季度計劃季度計劃1月月2月月3月月本月實際完成情況本月實際完成情況計劃與實際差異計劃與實際差異計劃修正因素計劃修正因素差異差異分析分析客觀條件客觀條件變化變化短期短期預測預測新的月份計劃新的月份計劃2月月3月月4月月4）滾動計劃預測法）滾動計劃預測法591月月1002月月1203月月120實際需求實際需求80差異差異20%政府政策變化政府政策變化新產品競爭新產品競爭價格上漲價格上漲2月月96-1003月月96-1004月月120組織采購組織采購訂貨預告訂貨預告需求預測需求預測601 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212總需求總需求2702705050

43、70701001000 0150150 200200 1001000 080802020160160預期收到量預期收到量5050現有庫存量現有庫存量（期初）（期初）29029020202020凈需求量凈需求量50501001000 0150150 200200 1001000 080802020160160計劃發出量計劃發出量期末庫存量期末庫存量平均每周需求量平均每周需求量=100=100件；提前期件；提前期=2=2周；庫存費用周；庫存費用 =0.=0.2 2元元/ /件；調整費用件；調整費用 =90=90元元/ /次次某企業某企業a a原材料的需求情況如下：原材料的需求情況如下：三、不同需求

44、特征的物料采購批量控制三、不同需求特征的物料采購批量控制61+按需定量按需定量( (lot-for-lot)lot-for-lot) 即為滿足某一期凈需求按需求發生的頻率逐次分別確定訂購批量。即為滿足某一期凈需求按需求發生的頻率逐次分別確定訂購批量。總相關費用總相關費用= =庫存費用庫存費用+ +采購（調整采購（調整 ）費用）費用=40=40 0.2+80.2+8 90=72890=728元元適合適合: :供應商適時供貨和采購費用比庫存費用較低的情況供應商適時供貨和采購費用比庫存費用較低的情況。+經濟訂購批量經濟訂購批量( (eoq)eoq) 經濟訂購批量是指采購費用、調整費、與倉儲費用合成后

45、的相關總費經濟訂購批量是指采購費用、調整費、與倉儲費用合成后的相關總費用最低的批量。用最低的批量。總相關費用總相關費用= =庫存費用庫存費用+ +采購（調整采購（調整 ）費用）費用=1150=1150 0.2+30.2+3 90=50090=500元元. .適合適合: :需求較穩定的情況。需求較穩定的情況。+周期訂購批量周期訂購批量( (poq)poq) 批量等于事先決定的固定數目周期間的凈需求之和。批量等于事先決定的固定數目周期間的凈需求之和。總相關費用總相關費用= =庫存庫存費用費用+ +采購（調整采購（調整 ）費用）費用=880=880 0.2+30.2+3 90=44690=446元元

46、. .適合適合: :需求多變的情況。需求多變的情況。62（一）產生庫存的原因（一）產生庫存的原因預測不準或預測不準或需求變更需求變更質量不穩定質量不穩定交貨期不確定交貨期不確定供貨批量或供貨批量或周期長周期長設備故障率高設備故障率高超量生產超量生產四、庫存控制四、庫存控制盤點不準盤點不準63庫存的作用庫存的作用：v為預期的用戶需求提供存貨。為預期的用戶需求提供存貨。v平滑生產需求。平滑生產需求。 v可以從數量折扣中得到好處。可以從數量折扣中得到好處。v可以套購保值以防止通貨膨脹和價格變化。可以套購保值以防止通貨膨脹和價格變化。v防止由于惡劣天氣、供貨短缺、質量問題或防止由于惡劣天氣、供貨短缺、

47、質量問題或運送失誤所帶來的存貨告急。運送失誤所帶來的存貨告急。v避免原材料價格上漲的風險。避免原材料價格上漲的風險。（二）庫存利弊分析（二）庫存利弊分析64v 造成銹蝕、損壞、變質、失效的損失。造成銹蝕、損壞、變質、失效的損失。v 增加倉庫投資。增加倉庫投資。v 增加物料積壓的風險。增加物料積壓的風險。v 掩蓋了管理中的諸多問題。掩蓋了管理中的諸多問題。v 占用了流動資金。占用了流動資金。庫存的浪費：庫存的浪費：65v 原材料庫存，是已經購買的，但還未投入生產的存貨。原材料庫存，是已經購買的，但還未投入生產的存貨。v 在制品庫存，做過一些加工，但并未完成。在制品庫存，做過一些加工，但并未完成。

48、v 維護維修作業用品庫存，它們之所以存在是因為維護維護維修作業用品庫存，它們之所以存在是因為維護和維修某些設備的需求和所花時間的不確定性，需求作出和維修某些設備的需求和所花時間的不確定性，需求作出預測。預測。v 產成品庫存，是已經制造完成并正等待裝運的存貨。產成產成品庫存，是已經制造完成并正等待裝運的存貨。產成品必須以存貨的形式存在，因為用戶在某一特定時期的需品必須以存貨的形式存在，因為用戶在某一特定時期的需求是未知的。求是未知的。（三）庫存的類型（三）庫存的類型661. abc分析法（分析法（2080法則）法則） abcabc分析法是將庫存按年度貨幣占用量分為分析法是將庫存按年度貨幣占用量分

49、為a a、b b、c c三類。三類。 v a a級是年度貨幣量最高的庫存。這些品種可能只占庫存級是年度貨幣量最高的庫存。這些品種可能只占庫存總數的總數的1515，但用于它們的庫存成本卻占到總數的，但用于它們的庫存成本卻占到總數的70708080。v b b級是年度貨幣量中等的庫存，這些品種占全部庫存的級是年度貨幣量中等的庫存，這些品種占全部庫存的3030，占總價值的，占總價值的15152525。v c c級只占全部年度貨幣量的級只占全部年度貨幣量的5%5%，但庫存品種卻占庫存總，但庫存品種卻占庫存總數的數的5555。（四）庫存量控制的方法（四）庫存量控制的方法67建立在建立在abc分類基礎上的

50、策略：分類基礎上的策略：v 對對a a類存貨的供應商建立戰略合作伙伴關系。類存貨的供應商建立戰略合作伙伴關系。v 對對a a類存貨的現場控制應更嚴格，實施動態盤點。類存貨的現場控制應更嚴格，實施動態盤點。對對a a類存貨實施類存貨實施jitjit采購。采購。v 預測預測a a類存貨應比預測其他級存貨更為仔細精心類存貨應比預測其他級存貨更為仔細精心。v 對對c c類存貨適當加大進貨批量，減少進貨次數。類存貨適當加大進貨批量，減少進貨次數。v 對對b b類存貨給予一般控制。類存貨給予一般控制。68 2. 定量訂貨模型定量訂貨模型經濟訂貨批量模型經濟訂貨批量模型69基本的經濟批量模型的假設條件：基本

51、的經濟批量模型的假設條件：v 產品需求是固定的，并在整個時期內保持一致。產品需求是固定的，并在整個時期內保持一致。v 提前期（從訂購到收到貨物的時間）是固定的。提前期（從訂購到收到貨物的時間）是固定的。v 單位品的價格是固定的，無數量折扣。單位品的價格是固定的，無數量折扣。v 存儲成本以平均庫存為計算依據。存儲成本以平均庫存為計算依據。v 訂購或生產準備成本固定。訂購或生產準備成本固定。v 所有對產品的需求都能滿足（不允許延期交貨所有對產品的需求都能滿足（不允許延期交貨）。）。(1). 基本的經濟批量模型基本的經濟批量模型70 q q年持有成本年持有成本= =h h 2 2式中式中 q q單位

52、訂貨批量單位訂貨批量 h h單位持有成本單位持有成本 d d年訂貨成本年訂貨成本= =s s q q式中式中 d d需求，通常是年需求單位數需求，通常是年需求單位數 s s訂貨成本訂貨成本 d qd q年總成本年總成本tctc= =s+ s+ h h q 2 q 2進貨批量與持有成本、訂貨批量的函數關系進貨批量與持有成本、訂貨批量的函數關系71經濟批量：當持有成本與訂貨成本相等時的訂經濟批量：當持有成本與訂貨成本相等時的訂購批量購批量q0所對應的年總成本最低。此訂購批量所對應的年總成本最低。此訂購批量q0為經濟批量。為經濟批量。 d 年訂貨次數年訂貨次數= q0提前期atqb：訂貨點：訂貨點c

53、：最低庫存量：最低庫存量72 一家全國性輪胎公司的地區分銷商希望每一家全國性輪胎公司的地區分銷商希望每個批次大約售出個批次大約售出96009600個鋼帶子午線輪胎。年持有個鋼帶子午線輪胎。年持有成本是每個輪胎成本是每個輪胎1616美元，美元，訂訂貨成本是貨成本是7575美元。分美元。分銷商每年工作銷商每年工作288288天。天。 a.a.經濟訂貨批量是多少？經濟訂貨批量是多少？ b.b.庫房每年訂貨幾次？庫房每年訂貨幾次？ c.c.訂貨循環的時間長度為多少？訂貨循環的時間長度為多少？ d.d.如果以經濟訂貨批量訂貨，年總成本是多少？如果以經濟訂貨批量訂貨，年總成本是多少？案例案例1 1：73

54、tc = 持有成本持有成本+訂貨成本訂貨成本+購買成本購買成本 = (q/2)h+(d/q)s+pd式中式中 p單位價格單位價格(2). 數量折扣經濟批量模型數量折扣經濟批量模型74案例案例2 2 一家大醫院的維修部每年使用大約一家大醫院的維修部每年使用大約816816箱液體清箱液體清潔劑。訂貨成本是潔劑。訂貨成本是1212美元，持有成本是每年每箱美元，持有成本是每年每箱4 4美美元，新價目表表明，少于元，新價目表表明，少于5050箱的訂貨成本為每箱箱的訂貨成本為每箱2020美元，美元，50507979箱的是每箱箱的是每箱1818美元，美元，80809999箱的是每箱的是每箱箱1717美元，更

55、大的訂貨則是每箱美元，更大的訂貨則是每箱1616美元。確定最優美元。確定最優訂貨批量與總成本。訂貨批量與總成本。范圍范圍 價格價格/ /美元美元1-49 201-49 2059-79 1859-79 1880-99 1780-99 17100100以上以上 161675a、經濟批量再訂貨基本模型、經濟批量再訂貨基本模型再訂貨點（再訂貨點（rop）：一旦庫存持有數量降之某一事先確）：一旦庫存持有數量降之某一事先確定的數量，就必須再訂貨，避免因缺貨帶來損失。再訂定的數量，就必須再訂貨，避免因缺貨帶來損失。再訂貨時的庫存量稱為再訂購點。貨時的庫存量稱為再訂購點。再訂貨點的數量取決于以下主要因素：再訂

56、貨點的數量取決于以下主要因素：v 需求率（通常基于預測）需求率（通常基于預測）v 訂貨周期訂貨周期v 管理者可以接受的缺貨風險程度。管理者可以接受的缺貨風險程度。再訂貨點（再訂貨點（rop）=d ltd需求率（每天或每周需求量）需求率（每天或每周需求量）lt訂貨周期天或周訂貨周期天或周注：需求與訂貨周期天或周單位相同注：需求與訂貨周期天或周單位相同(3). 經濟批量再訂貨模型經濟批量再訂貨模型76案例案例 3 3tingting每天服用兩片維他命，每次訂貨每天服用兩片維他命，每次訂貨7 7天后就有人天后就有人把藥送到他家里。把藥送到他家里。ting ting 的再訂貨點是多少？的再訂貨點是多少

57、？解：解：需求率需求率=2=2片片/ /天天 定貨周期定貨周期=7=7天天再訂貨點（再訂貨點（roprop）=d=d lt=2 lt=2 7=147=14因此，因此， tingting應在還剩應在還剩1414片維他命時片維他命時再定貨。再定貨。 一旦需求或定貨周期發生變化，一旦需求或定貨周期發生變化，實際需區就可能超過期望需區，因此，為減少實際需區就可能超過期望需區，因此，為減少訂貨周期內的用光庫存（缺貨），再持有額外訂貨周期內的用光庫存（缺貨），再持有額外安全庫存十分必要。安全庫存十分必要。再訂貨點（再訂貨點（roprop）= = 定貨周期內的期望需求定貨周期內的期望需求+ +安安全庫存。全

58、庫存。77b、服務水平模型、服務水平模型 由于持有安全庫存需要支付現金成本，管理者務必仔細權衡持有安全庫由于持有安全庫存需要支付現金成本，管理者務必仔細權衡持有安全庫存的成本與遭受缺貨風險的損失。存的成本與遭受缺貨風險的損失。 訂貨周期服務水平的定義是，訂貨周期內的需求不超過供給的可能性。訂貨周期服務水平的定義是，訂貨周期內的需求不超過供給的可能性。如如95%95%服務水平表示在定貨周期內需求不超過供給的可能性為服務水平表示在定貨周期內需求不超過供給的可能性為95%95%，95%95%的供的供應商服務水平表示缺貨風險為應商服務水平表示缺貨風險為5%5%。因此，安全庫存取決于以下因素：因此，安全

59、庫存取決于以下因素：v 平均需求率與平均訂貨周期平均需求率與平均訂貨周期v 需求與訂貨周期的變化需求與訂貨周期的變化v 管理者想要達到的服務水平或愿管理者想要達到的服務水平或愿v 意承擔缺貨的風險。意承擔缺貨的風險。第一個模型：第一個模型：rop=rop=訂貨周期訂貨周期內期望需求內期望需求+ +z z dltdlt式中式中 z z標準差數標準差數 dltdlt定貨周期內需求的標準差定貨周期內需求的標準差適合適合訂貨周期內期望需求和標準差可以確定的情形。訂貨周期內期望需求和標準差可以確定的情形。78案例案例4 4 一家建筑供應商行的管理者從歷史記錄中得出一家建筑供應商行的管理者從歷史記錄中得出

60、結論，訂貨周期內的沙土需求平均為結論，訂貨周期內的沙土需求平均為5050噸。另外，訂噸。另外，訂貨周期內的需求符合均值為貨周期內的需求符合均值為5050噸，標準差為噸，標準差為5 5噸的正噸的正態分布。假如管理者愿意承擔不超過態分布。假如管理者愿意承擔不超過3 3的缺貨風險，的缺貨風險，請回答以下問題：請回答以下問題： a.za.z值為多少？值為多少？ b.b.應該持有多少安全庫存？應該持有多少安全庫存？ c.c.再訂貨點應該是什么？再訂貨點應該是什么？ 79 當必須在固定時間間隔（每周，一個月兩次等）下訂單時，當必須在固定時間間隔（每周，一個月兩次等）下訂單時，使用固定訂單間隔模型。在每一個