1、 龍湖成本系統業務需求總結2.0版目 錄1、核算業務模型31.1成本系統主業務流程31.2成本控制模型41.2.1目標成本分解為合約規劃41.2.2合約規劃的執行51.2.3設置預警指標實時監控動態成本51.3動態成本核心算法61.4特殊業務的處理72、系統總述82.1模塊組成82.2系統框架圖103、業務單元組成103.1基礎設置103.1.1項目概況103.1.2產品構成103.1.3集團費項設置113.1.4合同類別設置133.1.5合作伙伴管理133.1.6成本控制指標設置143.1.7業務參數143.2成本管理單元143.2.1目標成本編制143.2.2目標成本分解163.2.3動態

2、成本監控193.2.4調整成本審批203.3合同管理單元213.3.1合同管理213.3.2非合同管理243.3.3合同變更263.3.4合同結算283.3.5付款計劃303.4資金計劃313.4.1月度資金計劃313.5付款審批343.5.1合同/非合同付款申請343.5.2付款登記363.5.3日常報銷373.5.4領/借款申請373.5.5付款審批383.6合同報表393.7項目竣工成本確認393.8項目成本總結403.9舊系統轉新系統方案401、 核算業務模型1.1 成本系統主業務流程n 項目成本生命周期的五個階段：1.目標成本測算階段、2.目標成本分解階段、3.目標成本執行和回顧階段

3、、4.項目竣工成本確認階段、5.項目成本總結階段。n 整個成本系統基于費項的目標成本來指導項目的動作，費項分控制和核算兩類，控制為主，核算為輔。n 第1、5階段以核算費項來計算目標成本和結算成本，以核算為主；第2、3、4階段以合同為主線來執行和控制成本，以控制為主。n 第1、5階段系統處理簡單，在核算級費項錄入成本明細即可達到管理要求，細節請參考目標成本編制n 下面我們聚焦系統在2、3、4階段是怎么實現控制成本的。1.2 成本控制模型要達到成本控制的目的，需要明確有控制要達到基準和實際控制的載體，經過前期充分的溝通及借鑒其它房地產公司的可實現做法，我們確認以控制類費項的目標成本為基準，以控制類

4、費項下的合約規劃為控制載體。 成本控制由目標成本分解為合約規劃、合約規劃的執行、設置預警指標實時監控動態成本三個業務流來實現。分別來闡述如下：1.2.1 目標成本分解為合約規劃n 集團統一費項很粗，管控的費項變少，讓費項控制轉為合同控制變為可能。費項變粗了，每個費項下需要簽訂的合同已經能大致預估出來，然后再以這些預估出來的合約規劃指導簽合同。這樣將對費項的成本控制轉移到對合同的控制，業務部門平常接觸的都是合同，合同控制更貼近業務部門的實際業務，使成本控制成為可能。n 通過制度的考核和程序的提醒機制，將費項目標成本分解為合約規劃，提前做簽合同的計劃，以指導后面簽合同，這可解決已發生虛少的問題。n

5、 因為在前期做合約規劃時，肯定有部分費用不明確，我們引入不可預見費的概念，來標明這些不明確的費項，可將不可預見費理解為費項的緩沖池，隨著實際所簽訂合同變化而變化。n 舉例如下，建筑成本費項的合約規劃分解圖：1.2.2 合約規劃的執行n 簽訂合同時，必須選擇一個或多個合約規劃，且一個合約規劃被一個合同選擇后，就不允許修改這份合約規劃及重復被其它合同選擇。這樣解決已發生成本虛多的問題，防止重復算已發生成本。n 只要合同簽訂時選擇了合約規劃，控制類費項的已發生成本就隨之發生變化，費項的動態成本也就實時更新。n 如果該費項下簽訂的合同金額之和大于合約規劃金額之和，自動從不可預見費里扣除所差的份額；如果

6、該費項下簽訂的合同金額之和小于合約規劃金額之和，自動將多余的金額轉到不可預見費里。1.2.3 設置預警指標實時監控動態成本n 設置動態成本報警指標。分集團級控制指標和公司級控制指標。每級指標又分報警指標和剎車指標。報警指標指超過此指標，系統給出提醒，但可以繼續簽訂合同；剎車指標指超過此指標，不允許簽訂合同，必須上報公司領導。n 集團控制對象：總開發成本（開發成本土地費），支持設置報警指標和剎車指標值。n 公司控制對象：2級費項，例：前期工程費（01-02）、配套設施費(01-03)。支持設置報警指標和剎車指標值。n 舉例說明：n 如果動態成本發生異常，項目成本經理需要及時關注并調整目標成本。具

7、體的目標成本調整流程見目標成本調整1.3 動態成本核心算法n 前面已經論述了項目目標成本控制的全過程，現在我們再細化解釋成本控制環節中的一個核心算法：動態成本計算公式u 不可預見費 目標成本已簽約金額未簽約規劃金額。如果沒有制訂合約規劃（項目初），不可預見費費項目標成本u 費項動態成本 如果不可預見費>0,取目標成本，否則取目標成本不可預見費u 如果正式合同金額小于合約規劃金額，余額（合約規劃金額正式合同金額）自動轉入不可預測費。u 如果正式合同金額大于合約規劃金額，差額（正式合同金額合約規劃金額）從不可預見費里扣除。u 詳細公式見EXCEL示例1.4 特殊業務的處理n 合約規劃與合同不

8、能一一對應，所簽合同只是原合約規劃的一部分，怎么處理？u 這說明所簽合同的范圍與當初合約規劃的范圍不同了，為保證合約規劃的完整性，需要將合約規劃剩余部分轉變為一個新的合約規劃。u 合同在選擇合約規劃后，系統自動將剩余部分生成一份新的合約規劃，并允許用戶修改新合約規劃的名稱和金額。u 新生成的合約規劃就可以指導下一份合同的簽訂。u 舉例說明：圖1圖2n 跨項目跨費項的合同怎么處理？u 系統需要支持一份合同可以選擇不同項目的不同費項的多個合約規劃n 公司簽訂的采購類合同，簽訂合同時，無法確定各個項目分配的金額，也就不能選擇對應的合約規劃，怎么處理？u 對于這類合同的處理模式：簽訂合同時，支持選擇公

9、司級的費項，并確定每個費項的金額，各費項金額之和為合同金額，各費項對應金額可以理解為公司級費項的入庫金額。u 定期再將公司費項的入庫金額轉移到各項目的費項上，此操作可理解為公司級費項的出庫金額。u 系統為保證“合約規劃合同”模型的一致性，需要在對應項目上自動生成一份“虛擬合同”。u “虛擬合同”不參與合同審批、合同統計分析。2、 系統總述2.1 模塊組成一級模塊二級模塊說明優先級基礎設置項目概況登記項目的構成、規劃指標、開發周期。產品構成登記項目下產品的構成，以及產品的規劃指標，包括：可售面積、建筑面積。集團費項設置設置集團統一的費項，用于界定成本控制、成本核算的層次，劃分項目、部門費用。項目

10、費項設置基于集團的項目費項，各項目可以擴展個性化的費項，得到項目的費項樹。合同類別設置設置集團統一的合同類別，不同的類別的合同審批流程不同合作伙伴設置管理合作伙伴基本信息，支持查詢合作伙伴的合同信息，付款信息成本控制指標設置設置集團、公司的成本控制指標參數（費項的報警及剎車系數）業務參數各種下拉選項、合同編碼規則、任務提醒設置等。合同管理合同管理管理合同信息，合同申請、合同審批。非合同管理管理與項目有關但沒有簽訂合同的費用。合同變更管理合同執行過程中所發生的設計變更、現場簽證等各種變更的詳細資料。合同結算管理合同結算時的終金額及相關應扣款。付款計劃根據合同付款條件、變更情況以及合同的執行進度情

11、況制訂合同的付款計劃。 付款審批日常報銷申請申請日常報銷。領借款申請申請領、借款，查看沖賬情況。（需要包含：沖賬的視圖）合同/非合同付款申請申請合同、非合同付款。付款審批處理集中管理對各種付款申請進行審批。付款登記財務人員集中對合同/非合同的應付款進行實際支付操作成本管理目標成本編制通過錄入各末級費項的明細（價量原則），編制項目的目標成本目標成本分解將項目的目標成本，在控制級費項上分解為合約規劃（含合約規劃信息和付款預測）動態成本監控查看各項目的動態成本、發起成本調整成本調整審批管理目標調整記錄、審批過程資金計劃項目資金計劃申請分項目報下月的資金計劃申請項目資金計劃審批管理項目的月度資金計劃審

12、批過程項目月度資金計劃查詢項目各月的資金計劃項目資金計劃執行情況項目月度資金計劃的實際執行對比。合同報表待定。為了讓用戶得到更好的體驗，我們嘗試在一些業務環節引入任務提醒機制，比如：目標成本分解提醒、成本預警提醒、各審批環節提醒等。2.2 系統框架圖3、 業務單元組成3.1 基礎設置3.1.1 項目概況a） 模塊知識點n 管理公司所開發的樓盤，支持錄入項目分期兩級結構數據n 項目信息：項目名稱、項目狀態、建筑面積、可售面積、套內面積、占地面積、景觀面積、項目地址等信息。（詳細的項目信息有待與龍湖確定）b） 疑問n 上級項目的相關面積是否需要由下級分期匯總？n 是否需要支持公攤項目？如獨立核算學

13、校等公攤項目的成本？3.1.2 產品構成a） 模塊知識點n 管理項目下各種產品，通過錄入產品的建安目標明細來確定項目的建安成本。n 產品不支持分級，例如下圖n 產品信息：產品名稱、建筑面積、可售面積、套內面積、占地面積、產品設計指標等信息（詳細的產品信息有待與龍湖確定）n 產品的用途：錄入建安類費項的目標成本和項目結算成本時，需要按產品分類來錄入。3.1.3 集團費項設置a） 模塊知識點n 如下圖，費項信息：費項代碼、費項名稱、費項類型、歸屬、是否建安費項、分攤模式。費項代碼費項名稱核算類型歸屬是否建安費項分攤模式05開發成本控制類項目項目建筑面積05-01土地費控制類項目否建筑面積05-01

14、-01土地取得價款 控制類項目否建筑面積05-01-02土地契約稅控制類項目否建筑面積.占地面積05-02-05行政及經營性收費控制類項目否占地面積05-02-05-01城市建設配套費控制類項目否占地面積05-02-05-02人防易地建設費控制類項目否占地面積05-02-05-99其他行政及經營性收費控制類項目否占地面積（1）規劃綜合費核算類項目否占地面積（2）招投標綜合服務費核算類項目否占地面積.05-05建安裝修工程費控制類項目是建筑面積05-05-01建筑工程控制類項目是建筑面積05-05-01-01地基與基礎工程核算類項目是建筑面積（1）地基處理費核算類項目是建筑面積（2）基礎工程費核

15、算類項目是建筑面積（3）三材核算類項目是建筑面積05-05-01-02主體結構及粗裝修核算類項目是建筑面積.10庫存控制類公司否10-01庫存鋼材控制類公司否10-02庫存水泥控制類公司否10-03庫存苗木控制類公司否10-99其他控制類公司否04管理費用部門04-01人工成本控制類部門否04-01-01員工薪資控制類部門否04-01-02員工福利費控制類部門否06財務費用控制類部門否07稅款控制類部門07-01營業稅及附加控制類部門否08中間科目部門n 費項為層級結構，最多支持9級n 核算類型：分控制類和核算類，控制類費項是集團統一的，用于項目成本的前期預測、事中控制，能實時查看及監控這些費

16、項的動態成本控核算類費項是對控制類費項；核算類費用于項目成本的事后核算，核算單個產品的單方造價，積累經驗指標庫，為下一個項目提供參考數據。n 默認3級為控制類費項，不同費項分支的控制費項級數可以不一樣，系統需要支持調整控制類費項的級數功能n 核算類費項是對控制類費項細化。集團可以不維護核算類費項。各公司費項可以在控制類費項下個性化設置。n 費項的歸屬：分項目、公司、部門。項目類費項是與項目成本有關的費項；公司類費項主要指庫存類科目，用于采購合同的中轉（需要在合同登記里詳細描述）；部門類費項是部門費用對應的費項，用于日常報銷。n 項目類費項，必須要有一個根費項，方便匯集和查詢項目總成本。（龍湖需

17、確定各費項科目及結構）n 費項需要區分建安與非建安：建安類費項是分產品錄入目標明細（價量原則）來計算各費項的目標成本；非建安類費項是按項目錄入目標明細（價量原則）來計算各費項的目標成本n 費項的分攤模式：將項目的目標分解為產品的目標時，需要設置分攤規則，在此可以設置默認的分攤模式，含：按建筑面積、按套內面積、按占地面積、按使用面積。b） 疑問n 部門類和公司類費項是否集團統一，公司級不允許調整？n 項目類、部門類、公司類費項是否在一起維護？n 費項的分攤模式只是在目標成本編制模塊，設置產品分攤模式時才用到，這里是否可能不要？3.1.4 合同類別設置a） 模塊知識點n 建立合同分類標準是規范化管

18、理合同的方法和手段，合同類別支持層級。n 合同類別信息：合同類別代碼、合同類別名稱、合同類別說明n 登記合同時，必須選擇合同類別。不同類別的合同，審批流程不一樣。n 需要為不同的合同類別定義不同的審批流程。同一合同類別不需要因為合同金額不同而定義多個審批流程，可以在審批流程里設定分支步驟。b） 疑問n 合同類別是否集團內統一？n 同一合同類別，是否有不同的審批流？3.1.5 合作伙伴管理a） 模塊知識點n 管理合同乙方單位信息。n 合作伙伴信息：合作伙伴名稱、合作伙伴全稱、合作伙伴地址等（詳細信息需與龍湖確認）n 支持查詢合作伙伴所簽訂的合同信息、付款信息。（詳細信息需與龍湖確認）n 通過制度

19、保證合作伙伴不重名，合作伙伴全稱指的合同上簽字蓋章的名稱，這樣可減少重復錄入合作伙伴的機率。n 系統提供合并同名合作伙伴的功能。3.1.6 成本控制指標設置a） 模塊知識點n 設置動態成本報警指標。分集團級控制指標和公司級控制指標。每級指標又分報警指標和剎車指標。報警指標指超過此指標，系統給出提醒，但可以繼續簽訂合同；剎車指標指超過此指標，不允許簽訂合同，必須上報公司領導。n 集團控制對象：總開發成本（開發成本土地費），支持設置報警指標和剎車指標值。n 公司控制對象：2級費項，例：前期工程費（01-02）、配套設施費(01-03)。支持設置報警指標和剎車指標值。b） 疑問n 不同項目的控制指標

20、可以不一樣嗎？n 集團級或公司級報警提醒對象？n 超過了剎車級參數，怎么能及時反饋給相關責任人知道？3.1.7 業務參數a） 模塊知識點n 設置業務模塊中的下拉列表選擇值。n 具體的參數在細化各業務模塊時再確定。3.2 成本管理單元3.2.1 目標成本編制a） 業務綜述目標成本即預算成本，是項目成本的第一稿，也是項目成本控制的上限。早期的地產公司在項目開發時根本沒有目標，起不到成本控制作用。其原因是在施工圖出來后，沒有能夠進一步對施工圖做概預算，得到項目的目標成本。該目標成本在沒有政府政策、市場環境發生重大變化的前提，是不能夠進行修訂的。對目標成本進行管理的意義在于，目標成本是以市場為導向，確

21、保項目目標利潤的保證。目標成本貫穿項目開發的整個過程，是事前控制的基礎。同時，動態成本需要及時同目標成本進行對比、糾偏，最終目的是保證項目開發的總成本在目標成本控制的范圍內。b） 系統流程c） 模塊知識點n 目標成本的費項明細在系統外計算（通過工程量清單匯集各費項的費項明細），成本系統提供錄入界面。n 在末級費項下錄入目標明細，支持批量錄入明細數據（價量原則）n 建安類費項，分別對項目的各產品，在末級費項下錄入目標明細，然后由各產品費項的目標成本匯集得到項目建安類費項的目標成本n 非建安類費項，在項目的末級費項下錄入目標明細，直接匯集為項目費項的目標成本。通過對非建安類費項設置“產品分攤規則”

22、，將項目非建安類費項的目標成本分攤到各產品費項的目標成本。n 目標成本需要提供鎖定功能，鎖定后，可以通過目標成本調整申請來調整目標成本。n 項目季度回顧要系統出的表格需要龍湖整理提供。d） 疑問n 總成本里的分攤標準是否指按建筑面積、占地面積、使用面積、套內面積來分攤？n 是否需要提供目標成本修訂功能？修訂模式可不走審批流程，直接調整目標成本。n 目標成本明細是否只能在最末級費項上錄入？3.2.2 目標成本分解a） 系統模型合約規劃分解b） 相關知識點n 合約規劃是對費項的目標成本按將要簽訂的合同進行分解，即可以按單個合同來做規劃，也可以一類合同來做規劃。u 集團統一的費項很粗，管控的費項較少

23、，這樣每個費項下需要簽訂的合同其實都能大致估算出來，龍湖的集團費項表.xls里已明確了各費項對應的合同明細。u 成本控制載體由對明細費項的控制轉為對費項對應合同的控制，一個項目的合同量大約在300份左右，且合同分類相對固定。業務部門接觸的是合同，而不是費項，所以對合同的控制能在業務部門落到實處。凸現出合同，隱藏費項（而不是去掉費項）。u 只要前期合約規劃好后，業務部門在申報合同時，只需要選擇對應的合約規劃，不需要再對合同進行成本拆分。這樣可減少業務操作人員的工作，也減少了出錯的可能性。如果是合約規劃選錯了，項目成本經理審批時會發現。u 只要合同簽訂時選擇了合約規劃，控制類費項的已發生成本就隨著

24、變化，費項的動態成本也就實時更新。u 龍湖需制訂合約規劃指引文檔。n 不可預見費的含義u 不可預見費作為費項的緩沖池，不屬于合約規劃，不可直接被合同選擇執行。u 如果該費項下的正式合同金額之和大于合約規劃金額之和，自動從不可預見費里扣除；如果該費項下的正式合同金額之和小于合約規劃金額之和，自動將多余的金額轉到不可預見費里。u 不可預見費的值太大，說明前期合約規劃做的太保守，實際合同金額遠遠小于合約規劃金額。u 不可預見費值小于0，說明前期合約規劃做的太樂觀，實際合同金額總是大于合約規劃金額。n 保證合約規劃的嚴肅性u 通過權限來控制u 第一版的合約規劃一經審核，不允許再修改，必須通過修訂的形式

25、來調整（修訂會留下歷史信息）。這樣可以跟蹤歷史，并可對比各個階段的合約規劃。u 合約規劃轉為正式合同后，合約規劃自動鎖定，不允許修改，保留原始值，可以通過規劃值 與合同正式值對比分析u 不通過版本來控制是，如果只是單個費項的某一個合約規劃調整了，就重新生成一個版本。不好查詢單個費項合約規劃的歷史修訂記錄。n 合約規劃要包含時間和金額信息，支持將合約規劃分解為付款預測。合約規劃信息相對復雜，需要重點關注本界面的易用性n 如果有的費項未做合約規劃，系統需要提醒項目成本經理及時做合約規劃。n 月底之前，提前5天，提醒項目成本經理及時調整合約規劃的付款預測。3.2.3 動態成本監控a） 系統流程b）

26、相關知識點n 動態成本具體算法說明u 不可預見費 目標成本已簽約金額未簽約規劃金額。如果沒有制訂合約規劃（項目初），不可預見費費項目標成本u 費項動態成本 如果不可預見費>0,取目標成本，否則取目標成本不可預見費u 如果正式合同金額小于合約規劃金額，余額（合約規劃金額正式合同金額）自動轉入不可預測費。u 如果正式合同金額大于合約規劃金額，差額（正式合同金額合約規劃金額）從不可預見費里扣除。u 詳細公式見EXCEL示例n 主界面上要顯示動態成本超目標成本比例（動態成本-目標成本/目標成本），如果超了“報警指標”，界面上要以紅色標識出，并通知項目成本經理關注。n 兩種類型的目標調整u 費項間

27、目標成本余額的調撥。如果A費項的不可預見費>0，項目成本經理即可根據A費項的合同簽訂情況，可以將A費項下多余的不可預見費轉移到B費項下。這在實際業務中很經常發生，A費項節省了，但B費項超支了，B費項是可以用A費項的目標份額，這樣也就不會因為B費項超支而引起總成本的超支。（舉供水合同為例）u 確實是當初目標成本預估少了，需要增加目標成本，這時就需要對指定費項發起目標成本調整申請，審批通過后，目標成本就發生變化。n 申請目標成本調整單的兩個起因u 被動調整：如果在項目執行過程中，發生費項的動態成本超2%，自動發送消息給項目成本經理，由項目成本經理查看異常成本，并提交項目成本調整單u 主動調整

28、：季度回顧時，項目成本經理根據當前的項目進度或市場，來預測相關費項的成本會有所變化，主動提交項目成本調整單n 項目成本經理的權力和責任都變大了。n 請龍湖提供目標成本調整審批流程、審批單據。c） 疑問A. 是否支持同時對多個費項發起目標成本調整申請？B. 是否支持費項結算功能？C. 本模塊的功能是不是多了點，將目標成本調整的功能都包含了，是否合理？3.2.4 調整成本審批a） 相關知識點n 管理目標成本申請記錄、審批流程處理。3.3 合同管理單元3.3.1 合同管理a） 業務流程b） 模塊知識點n 合同項目歸屬：項目無關、單項目成本、多項目成本。項目無關的合同不允許選擇合約規劃，單項目成本和多

29、項目成本的合同，必須選擇合約規劃。u 無項目合同即為公司級簽訂的合同。u 多項目合同多指采購類合同：采購鋼材、水泥。u 單項目合同指與一個項目相關合同。80%的合同都屬此類合同。n 合同信息：合同編號（自動生成）、合同名稱、所屬項目、甲方單位、乙方單位、丙方單位、簽約日期、簽約金額、相關主合同、付款計劃、關聯合約規劃。n 合同審批過程中，需要有人核對正式合同（審批過程中的附件）與審批表單（經辦人錄入的信息）的合同金額、甲方單位、乙方單位等重要信息是否一致。（通過流程設置及審批制度來保證，需要龍湖提供各合同類別的審批流程及審批表格）n 簽訂合同時，必須選乙方單位。選擇乙方單位時，需要提供模糊查找

30、功能，如果在合作伙伴庫里找不到對應的乙方單位，必須支持在線新增合作伙伴。n 合約規劃與合同的關系u 合約規劃大部分情況下指按合同類別的規劃的，部分情況下，一個合同對應的是合同規劃的一部分。舉例如下：圖2.1圖2.2建筑工程費項下的“主體工程合同”的規劃金額250萬，現簽訂了一份合同100萬，由經辦人判斷規劃的“主體工程合同”是否已全部轉成合同，如果是，系統會將“主體工程合同”的余額(250-100)萬轉為“不可預見費”，不可預見費變為250萬,如上圖為簽訂合同后的合同規劃及相關規劃金額，這時“主體工程合同”不允許修改也不允許被新的合同使用；否則，系統會自動將合約規劃“主體工程合同”的余額自動生

31、成一筆新的合約規劃“主體工程合同1”（用戶可以修改此合約規劃的規劃名稱及相關說明），如上圖2.2為簽訂合同后的合約規劃及相關規劃金額，這時“主體工程合同”不允許修改且不允許被新的合同使用，如果新的主體工程合同需要簽訂，可以選擇合約規劃“主體工程合同1”。u 總包合同，一份合同會對應不同費項的不同合約規劃。舉例如下：系統需要支持一份合同可以選擇不同費項下的多個合約規劃，單個合約規劃的對應合同后的處理同圖2.1、圖2.2。u 配套設施類合同，一份合同可能會對應多個項目的不同費項下的合約規劃， 系統需要支持一份合同可以選擇多個項目的不同費項的多個合約規劃，單個合約規劃的對應合同后的處理同圖2.1、圖

32、2.2。u 公司簽訂的采購合同，會跨多項目，簽訂合同時，無法確定各個項目分配的金額，也就不能選擇對應的合約規劃。對于這類合同的處理模式如下：簽訂合同時，需選擇公司級的費項（支持多選），并確定每個費項的金額，各費項金額之和為合同金額。定期再將公司費項的入庫金額轉移到各項目對應的費項上，系統為保證“合約規劃合同”模型的一致性，需要在對應項目上生成一份“虛擬合同”，“虛擬合同”不參與合同審批、合同統計分析。（龍湖需制訂如何在各項目間分配材料款制度）n 對于執行過程中終止的合同，通過合同結算來處理，將合同實際發生額作為合同結算金額，結算金額與合同金額的差額會生成一筆“結算調整”的合同變更；如果對原合同

33、中未發生部分簽訂了新合同，只需要重新登記一份新合同，并關聯上原合同，新合同的合同金額為兩合同金額之和，新合同的不計成本金額為原合同的合同金額，新合同的有效簽約金額合同金額不計成本金額。后續所有業務在新合同上進行。n 合同審批通過后，自動鎖定合同。有權限的人可以解鎖和鎖定合同，解鎖后可以修改非關鍵數據（哪些是關鍵數據）c） 疑問n 相對原系統，哪些功能不需要？現在明確不需要的功能有：合同評估、預算管理功能n 明源系統在錄入合同時，同步錄入的是合同上規定的付款進度，稱之為付款條件，反應合同的是合同信息，合同付款條件可以自動傳遞變為付款計劃，龍湖系統是否需要付款條件？n 付款計劃信息較多（款項名稱、

34、付款日期、付款金額、責任人、相關說明），還有付款方式子信息，很難實現批量錄入，怎么保證合同金額100%分拆為付款計劃n 可能出現的場景，項目目標還未定，但需要簽訂土地合同，且必須在系統里走審批流程，怎么處理？n 是否需要提供一個模塊處理公司庫存費項結轉金額到項目費項？模塊叫啥名？n 合同與合約規劃多數情況下不是一對一的關系，兩者的金額不一樣，付款計劃當然也不一樣，是否有必要將合同規劃的付款預測直接引為合同規劃的付款計劃？3.3.2 非合同管理a） 業務流程略b） 模塊知識點n 未簽訂合同且與項目相關的費用，通過登記一份非合同的來處理。n 非合同也支持制訂付款計劃、付款申請、實付款業務。n 非合

35、同信息：非合同代碼、非合同名稱、乙方單位、甲方單位、發生日期、發生金額、經辦人、經辦部門、相關說明。n 非合同項目歸屬：項目無關、單項目成本、多項目成本。項目無關的合同不允許選擇合約規劃，單項目成本和多項目成本的合同，必須選擇合約規劃。u 無項目合同即為公司級簽訂的合同。u 多項目合同多指采購類合同：采購鋼材、水泥。u 單項目合同指與一個項目相關合同。80%的合同都屬此類合同。n 簽訂非合同時，必須選乙方單位。選擇乙方單位時，需要提供模糊查找功能，如果在合作伙伴庫里找不到對應的乙方單位，必須支持在線新增合作伙伴。n 非合同與合約規劃的關系及程序實現說明同合同與合約規劃c） 疑問n 非合同登記后

36、，是否需要走審批流？n 非合同是否支持合同變更、合同結算業務？n 是否有必要將非合同和合同管理分開？3.3.3 合同變更a） 業務流程圖b） 模塊知識點n 引起變更的發生主要有以下一些原因：u 設計變更：1）由于設計單位的施工圖出現錯、漏、碰、缺等情況，而導致做法變動、材料代換或其他變更事項；2）由于發包單位設計部改變建設標準、結構功能、使用功能、增減工程內容，而導致 做法變動、材料代換或其他變更事項；3）由于工程管理部、項目部、監理單位、承包單位采用新工藝、新材料或其他技術措施等，而導致做法變動、材料代換或其他變更事項；4）由于銷售部、客戶服務部門、業主要求提出變更，而導致做法變更、材料代換

37、或其他變更事項。u 經濟簽證（現場簽證）：1）施工過程中出現的各種技術措施處理；2）在施工過程中，由于施工條件變化、地下狀況（土質、地下水、構筑物及管線等）變化，導致工程量增減，材料代換或其他變更事項；3）發包單位在施工合同之外，委托承包單位施工的零星工程；4）施工過程中出現的獎勵和索賠問題。u 技術洽商：略u 工程變更：略u 補充協議：合同相關金額或條款發生變化后，雙方會就原合同簽訂一份補充協議合同，這份合同是不能單獨進行付款，是屬于原合同的一部分，雖然登記的是一份合同（選擇原合同為主合同），為保證在主合同執行補充協議的相關付款，則會在主合同下生成條“補充協議”類的合同變更。u 預算調整：處

38、理合同的“預結算”業務，合同簽訂的是一份暫估價合同，合同執行一段時間后，雙方會協商出合同的相對準確的合同金額，協商出的金額與原暫估價的差額就作為一條“預算調整”類合同變更。u 結算調整：合同結算時，如果合同結算金額<>合同金額合同變更金額之和，系統會自動將差額生成一筆“結算調整”類合同變更n 如果合同只對應一個合約規劃，合同變更默認選擇合同對應的合約規劃；n 如果合同對應多個合約規劃，合同變更對應的合約規劃默認為空，經辦員必須手工從合同對應的合約規劃里選擇當前合同變更對應的合約規劃并確定各合約規劃的金額，支持多選。n 合同變更發生后，即相當于合同金額發生變化，對應項目的動態成本也會

39、隨之改變。n 為保證及時反應出項目的動態成本，需要變更能及時錄入系統。（龍湖需制定相關變更制度來規范）n 如果合同變更引起費項的動態成本超過“剎車指標”，不允許錄入變更。c） 疑問A. 合同變更信息待與龍湖業務人員確認？B. 如果合同變更引起費項的動態成本超過“剎車指標”，是否不允許變更？但這個時候變更已經都發生了，控制不允許錄入好像不合適？3.3.4 合同結算a） 業務流程項目施工完成后，即進入工程結算環節。工程結算由各項目職能部門上報結算申請，由成本管理部牽頭組織竣工結算的相關工作。在工程竣工結算造價審定階段，可以采用委托造價咨詢機構進行施工圖造價審定的方式。其中、咨詢費用采用造價核減額的

40、方式計取。就是測算出來造價金額與承包單位上報的偏差值來計算咨詢費用的金額，這樣可以形成相互監督的機制。此模式適用于在沒有采用“總價包干“的方式進行竣工結算審定的時候使用。b） 模塊知識點n 合同結算的作用，通常一旦合同結算，合同已發生就確定，便于成本控制。n 對于非工程類的合同是不需要結算的，比如營銷類的合同，合同付款完成（付款金額之和等于合同金額）后即認為合同執行完畢，系統自動結算。n 對于工程類的合同才有結算的概念，且是合同執行過程中必須做的環節，合同責任人要及時主動結算合同。n 如果結算金額<>合同金額變更金額，系統自動產生一筆“結算調整”的變更。這筆變更與合約規劃的對應關系

41、見【合同變更模塊】說明c） 疑問n 合同結算的信息待與龍湖業務人員確認？n 對于工程類合同，怎么保證合同結算信息及時錄入系統？如果不及時錄入結算金額，就不能反映真實的動態成本？n 如果結算對應的“結算調整”變更引起費項的動態成本超過“剎車指標”，是否不允許結算？但這個時候變更已經都發生了，控制不允許錄入好像不合適？3.3.5 付款計劃a） 模塊知識點n 付款計劃信息：款項類型、計劃付款日期、計劃付款金額、幣種、換算金額、付款說明、付款方式、計劃人、資金類別、主材甲供扣款、其它甲供扣款、確認人、確認日期。n 針對每筆付款計劃，需要繼續分解為多筆付款方式，付款方式信息：項目名稱、付款名稱、付款金額

42、、付款比率。u 項目名稱：下拉選擇，列表里顯示合同所屬項目，如果只有一個項目，第一行付款方式默認合同的所屬項目u 付款名稱：下拉選擇，列表值有轉賬(同城)、電匯(異地)、現金、三個月銀行承兌匯票、六個月銀行承兌匯票、銀行本票(同城)、自帶匯票。u 付款金額、付款比率：必填，付款金額之和等于付款計劃的計劃付款金額，付款比率之和等于100%。n 需要將合同金額100%拆分為付款計劃。n 每個月底前提醒合同責任人，及時調整合同的付款計劃。b） 疑問n 付款信息的資金類別、主材甲供扣款、其它甲供扣款、確認人、確認日期有什么用途？n 因為付款計劃的信息復雜，怎么保證將合同的合同變更金額100%制訂付款計

43、劃？合同變更、合同結算都會影響合同變更金額，程序強控制100%制訂付款計劃，增加了系統復雜性，以提醒的方式可否？ 3.4 資金計劃3.4.1 月度資金計劃a） 業務綜述地產公司對資金的管理非常重視，每月資金管理部門會要求各業務部門上報資金使用計劃，也就是月度資金計劃。集中匯總各部門、各項目的資金計劃情況，然后由公司統一調配資金給各部門、各項目上。b） 系統流程c） 相關知識點n 龍湖資金計劃組成如下：u 下月月度資金計劃：由成本系統提供。因為成本系統會考核下月資金計劃，數據相對很準確。u 本年下月以后月份資金計劃：年度資金計劃以前月實際發生下月月度資金計劃u 以后年度資金計劃：通過測算投資模型

44、，算出以后年度各月的資金計劃n 公司有制度考核員工下月資金計劃，所以系統能給出準確的下月項目資金計劃，但之后月份的資金計劃就不準了。n 系統在月底提前通知合同負責人調整合同付款計劃和通知項目成本經理調整合約規劃的付款預測。n 月度資金計劃需要考慮付款計劃的承兌業務：本月承兌支付、本月新增承兌。n 月度資金計劃需要考慮領借款。通過合約規劃的付款預測上報本月資金計劃，本月通過領借款支付。再次報月度資金計劃時，需要考慮排除掉此筆通過領借款支付出去的付款計劃。n 各業務部門都調整了三個月內的合約規劃的付款預算和已簽訂合同的付款計劃，可以由系統出一張三個月流動資金計劃表(龍湖提供三個月滾動資金計劃表的格

45、式)d） 疑問n 需進一步了解龍湖月度資金計劃申報、審批流程？n 是否需要考慮領借款只是支付付款預測的一部分？3.5 付款審批3.5.1 合同/非合同付款申請a） 業務綜述付款貫穿合同執行的整個過程，如何能夠使款項能夠及時、準確的支付出去，是保證工程施工順利開展的一個因素。同時保證款項的順利支付也避免了資金拿在手中而負擔高額利息的情況出現。做合同付款一定要制定付款計劃，付款計劃是保證企業資金合理調配的基礎數據，也是企業資金計劃管理的重點業務環節。在制定了付款計劃后，需要對付款計劃進行審批，并給予支付。地產公司一向重視付款的問題，一般對款項的支付都要走嚴格的審批流程。只有經過領導審批的款項才能夠

46、支付。b） 系統流程c） 模塊知識點n 付款申請單里必須要乙方單位提供的“發票號”。n 付款申請單需要明確款項類型，因為財務可能并不清楚當前實付款的款項類型。n 付款申請單信息：主題、申請日期、申請部門、申請人、付款單位、收款單位、開戶銀行、銀行帳號、付款金額、幣種、匯率、換算金額、付款方式、票據信息、沖賬信息、相關文檔、合同本月應付款金額、本合同本月已支付金額u 付款方式：項目名稱、付款名稱、付款金額，默認取付款計劃的付款方式，可以再調整。u 沖賬信息：可以選擇需要沖賬的“領借款”u 票據信息：收款單位提供的票據信息n 填寫付款申請單時，如果超過合同的付款警戒線，系統給出提示。n 本次付款金額超過上月報計劃金額，審批流程不一樣，需要提交更高層領導審批（付款審批單據的格式、審批流程）。d） 疑問n 需落實龍湖成本系統里的付款審批單各字段的用途？n 一筆付款申請對應多個票據？3.5.2 付款登記a） 業務綜述在制定了付款計劃后，需要對付款計劃進行審批，并給予支付。地產公司一向重視付款的問題，一般對款項的支付都要走嚴格的審批流程。只有經過領導審批的款項，財務才能夠支付。b） 模塊知識點n 引入財務應付款的意義：付款審批解決的是該不該付款，出納實付解決的是什么時候付款。通過財務應付款作為中轉，將兩者的職責分開，財務付款就更靈活了。n 付款申請審批通過后，系統自動生成