1、以科學的項目管理，追求企業價值最大化摘 要：科學的項目管理，是項目取得成功的保證，它不僅能夠有力地推動企業技術進步，而且能夠培養大量的人才，從而使企業不斷適應環境的變化，在競爭中獲得長久的優勢，并使企業價值不斷趨于最大化。在改革開放的大潮中，安徽華茂集團有限公司始終堅持面向市場，狠抓項目管理。從本文提供的3個典型案例中我們可以清楚地看到：華茂集團項目管理的思路是正確的，項目管理的方法不斷趨于完善和科學。多年來，正是由于華茂集團緊緊抓住了項目管理，不斷推進項目建設，從而大大提高了自身的綜合競爭力，對企業的穩步、健康發展產生了積極而深遠的影響。從華茂集團項目管理成功的經驗和一些企業項目管理失敗的教

2、訓中，我們認為：科學的項目管理，是企業保持長期競爭優勢、實現穩步健康發展、不斷發掘更大價值的巨大推動力量。 關鍵詞：項目管理，企業價值，最大化，華茂集團 隨著市場經濟在中國的快速發展和全球經濟一體化趨勢的不斷加強，項目管理越來越受到中國學術界、企業界和政府部門的關注。人們逐漸認識到，由于項目活動具有一次性和獨特性的特點，采用常規的運行管理方法往往難以奏效，而必須組成專門的項目班子，采用獨特的項目管理方法，如范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、采購管理和交接管理等等。科學的項目管理，是項目取得成功的保證，它不僅能夠有力地推動企業技術進步，而且能夠培養大量的人才，從而使企業不斷適

3、應環境的變化，在競爭中獲得長久的優勢，并使企業價值不斷趨于最大化。安徽華茂集團有限公司成立于1958年，為國家大型一檔棉紡織企業和“520戶重點企業”之一。公司現有總資產14.1億元，擁有2個全資子公司、4個控股子公司。其中，安徽華茂紡織股份有限公司為本集團控股的上市公司。在改革開放的大潮中，華茂集團始終堅持面向市場，不斷推進企業改革和加強內部管理。1975年以來，企業一直保持贏利；1984年以來，先后15次獲得“安徽省百家最佳經濟效益企業”稱號；1992年以來，經濟效益綜合指數一直位居全國棉紡織行業前列；2000年，華茂集團公司被評為“全國紡織工業系統先進企業”和“全國紡織管理優秀企業”，并

4、被國務院批準作為“2000年重點宣傳的五戶國有企業典型”之一。2001年，在全國紡織行業形勢較為困難的情況下，華茂集團實現利稅、利潤仍然分別達到1.68億元和1.06億元，工業成本費用利潤率達15.56%，工業資金利稅率為16.38%，大大高于行業平均水平。高度重視項目管理，抓好項目建設，是華茂集團長期穩步發展、不斷提升自身價值的重要原因。從二十世紀八十年代初期開始，公司就把加強項目管理，推動項目建設作為適應競爭、加快發展的戰略任務來抓。自1985年以來，華茂集團比較大的投資項目共有12個，投資總額達到5.35億元，年平均投資約為3600萬元。為確保項目建設取得實實在在的成效，公司在實踐中逐步

5、形成了如下的項目管理思路和工作程序：1從企業發展的實際出發確定項目，勇抓機遇，注重實效。2注重項目前期調研，周密謀劃，準備在前。3在項目正式確定以后，即抽調人員，組成專門的項目領導機構以及各職能部門，統一協調，分工負責，對項目建設實行全過程和全方位控制，確保達到預定效果。4項目建成后，區別不同情況，采取不同的運作模式和管理方法。多年來，按照這樣的管理思路和程序，華茂集團的項目建設絕大多數都獲得了成功，使企業發展獲得了巨大的動力。 下面謹選華茂集團項目管理的幾個典型案例予以說明。 1 氣流紡項目本項目興建于1985年12月，1987年2月投產。項目主要內容為：以間接補償貿易方式從日本引進并安裝3

6、000頭氣流紡及部分前紡配套設備；購置并安裝9240枚國產紡紗及配套設備。項目總投資2993.6萬元人民幣。盡管當時“項目管理”的概念在中國還鮮為人知，但華茂集團在氣流紡工程的建設中所采取的做法，卻和“項目管理”的基本要求十分接近。1.1 項目背景二十世紀八十年代初，華茂集團共有8萬多紗錠，在生產中出現大量的廢落棉，再加上按國家計劃采購進來的低級棉，使得企業每年要安排近萬紗錠生產低支紗，因此急需一種新設備來消化廢落棉和低級棉，以釋放中高檔產品的生產能力。從技術方面看，氣流紡紗具有流程短、單產高、用工省等優點，其產品結雜少、著色率高，因而有利于降低生產成本，并具有良好的市場前景。當時，國內能夠生

7、產氣流紗的企業還比較少，而國內外紡織品市場對粗厚織物及其主要原料氣流紗的需求量卻很大，僅香港市場每年就需要85萬件。種種這些，促使公司領導班子決心抓住機遇，創造條件，盡快建成氣流紡項目。1.2 前期調研和準備情況在作出興建氣流紡項目的初步計劃以后，公司很快成立了項目可行性研究小組，由總經理任組長。從1982年1月份開始，項目小組對氣流紡項目的設備、技術、產品市場、土建、公用工程、質量控制、生產用工、成本費用等等進行了廣泛而深入的調研，于1984年11月提出了可行性研究報告。報告以詳實的資料和科學的分析，論證了興建氣流紡項目是必要的、可行的。與此同時，項目小組還在報告中對設備的選型、工藝流程、資

8、金安排、施工進度、原料供應、品種選擇以及今后的進口配件國產化替代等等問題提出了一整套計劃和方案，為項目的正式上馬和順利實施奠定了堅實的基礎。1.3 項目實施過程的控制早在編制可行性研究報告的時候，我公司就與安徽省紡織設計院進行聯系，擬由該院負責設計，并做好有關準備工作。1985年下半年，本項目獲得上級主管部門審批以后，我公司馬上成立了工程建設指揮部，下設設備、土建、水電汽、財務和技術培訓等專業小組，分頭開展設備談判、土建招標與施工、主輔機及公用工程安裝、資金籌措與使用、人員培訓與生產試驗等工作。該項目自1985年12月開工，由于事先籌劃周密，準備充分，再加上各方面配合較好，使得進展十分順利，于

9、1987年2月就投入了試生產，前后用時13個月，比原計劃提前了5個月。經過專家評定，氣流紡項目的工程質量、工藝、設備效能、產品質量等等均達到或超過了設計要求。1.4 項目建成后的管理模式氣流紡項目建成后，我公司根據其工序特點和產品情況，將其作為一個單獨的生產車間（后改為分廠）進行管理，由公司下達生產計劃，考核產品質量和各種消耗并落實獎懲，但在用工和工資總額上，由車間進行承包，減人不減資，增人不增資。通過這些辦法，鼓勵車間不斷改進質量、降低消耗，努力提高勞動生產率。1.5 項目的成效由于采用了較為科學的管理方法，使得華茂集團氣流紡項目不僅順利、高效地得以建成，而且在多方面取得了積極的成效：（1）

10、該項目的建成，標志著華茂集團由單一的環錠紡發展到了新型的氣流紡紗階段，產品種類由純棉紗、滌棉紗擴大到麻棉、滌棉等各種配比的oe紗，從而使產品結構得到了很大優化，更好地滿足了市場的需要；（2）該項目的建成使我公司的原料資源得到了綜合利用，成本有了很大降低，并有效擴大了企業的中高檔紗線生產能力，規模效益更加明顯。（3）該項目是通過間接補償貿易方式引進設備，在實施過程中，為我公司培養了一批熟悉外貿結算方式、掌握海關法規和商檢條例等各方面知識的人才。（4）從經濟效益上看，該項目投產后由于原料和人工成本低，產量高，產品銷路好，因而效益十分顯著，僅用了4年半的時間，即到1991年上半年就收回了全部投資。這

11、是一個典型的“現金牛”項目，投產后僅用4年多的時間就收回了全部投資，以后平均每年為企業創造利潤達300多萬元。 2 噴氣織機項目噴氣織機項目一開始作為華茂集團“八五”限上技改的一部分進行上報。后來在實施過程中，改為由華茂集團與香港豐事達投資有限公司共同出資500萬美元興建，其中華茂集團出資額為375萬美元，占75%的股份。對于華茂來說，這是一個典型的發展項目，其主要設備為120臺日本津田駒噴氣織機，其輔助及配套設備均從歐洲引進。項目主要產品為生產難度大、技術含量高的寬幅、高密防羽絨布、防靜電布、府綢布和彈力布等。它的建成，對于華茂集團增強技術創新能力、提升產品檔次、搶占國內外高檔次、高附加值紡

12、織品市場將發揮戰略性的作用。2.1 項目背景二十世紀九十年代初，國際市場對織物的需求日益呈多樣化和高檔化的趨勢。產業用布、裝飾用布與衣著用布的需求同步增長，粗厚緊密織物與細支疏松織物、功能性織物、化纖的化學變性和物理變形織物等高檔品十分走俏。不僅如此，國際市場上對織物普遍要求寬幅、大卷裝、無接縫。而當時，我公司所具有的有梭織機無論是在工藝性能上還是生產效率上都無法勝任生產此類產品的要求。在競爭日益激烈的紡織品市場，技術進步與產品創新已成為企業生存與發展的關鍵。如果不能及時把握國際市場需求演變的趨勢，搶先一步在改進技術裝備上大膽投資，取得突破性進展，那么企業在即將到來的新一輪競爭中將無以支撐，進

13、而不可避免地陷入被動局面。正是出于這樣一種危機感和對企業未來發展的戰略考慮，我公司決定立即啟動“引進噴氣織機及配套設備項目”的可行性研究。2.2 前期調研和準備情況1990年下半年，公司成立了噴氣織機項目調研小組，在國內開展大量的調研活動。小組成員多次前往國內引進噴氣織機的企業進行深入考察，交流取經；邀請中國紡織大學的教授和有關專家前來公司舉辦技術講座；全方位收集國內外紡織發展的情報，對不同機型的性能、價格及售后服務進行比較分析。經過約半年的調研、分析和論證，小組得出的結論是：引進120臺噴氣織機及配套設備在當時條件下正逢其時，在技術和資金上是可行的，對于企業參與未來的市場競爭和推動經濟效益的

14、提高是十分必要的。在此情況下，公司一方面抓緊項目的申報，一方面開始資金落實的工作，并委托安徽省紡織設計院提前進行項目設計。與此同時，在考慮企業實際和充分估計未來市場各種變化的情況下，擬訂了周密細致的引進設備和配件的合同方案，為開展設備談判作準備。2.3 項目實施過程的控制1992年初，噴氣織機項目在獲得上級主管部門批準后，正式進入實施階段。為加強對項目的控制和協調，公司成立了“120項目領導小組”，總經理親自擔任組長。領導小組下設各專業組，分別負責土建、設備與公司設施的引進與安裝、財務、海關、后勤等事務。4月12日，土建工程開工，6月2日，與外商簽定引進設備合同，12月底，設備、水、電、汽開始

15、安裝，1993年7月進入試生產，整個過程高效率、快節奏地進行。為了確保項目的質量和進度，上至項目領導小組負責人，下到一般工程技術人員，以高度的責任心和創業精神，密切配合，忘我工作，大膽創新，不僅達到了各環節之間的協調一致，而且大大縮短了進口設備的安裝時間，從而為設備運轉調試贏得了充裕的時間，為技術部門優選工藝參數、保證產品質量創造了有利條件。在噴氣織機項目實施期間，美元對人民幣的匯率有所上升，給公司帶來了一定的匯兌壓力。與此同時，國家出臺了對“三資”企業的一系列優惠政策，如所得稅的“兩免三減”、“進口先進設備關稅減免”等等。為了分散和化解投資風險，充分利用國家有關優惠政策，確保項目取得更好的成

16、效，我公司經中國銀行安徽省分行的引薦和介紹，與香港豐事達投資有限公司取得了聯系。當時，該公司正在國內尋找合適的投資項目，以抓住中國擴大對外開放的機遇，加快自身發展。經過深入了解，該公司對噴氣織機項目的前景十分看好，愿意與我公司合資舉辦。我公司認為，在投資規模不變和我公司絕對控股的情況下，通過合資方式興辦本項目，不會影響本公司提升裝備技術水平、優化產品結構、贏得未來競爭這一初衷的實現，而且還可以達到以下3個目標：1減少匯兌損失，分散項目投資風險；2享受國家給予“三資”企業的優惠政策，提高項目的投資回報水平；3通過合資方式興辦該項目，有利于本公司學習和嫁接現代企業制度，提升管理水平。綜合考慮以上各

17、方面因素，華茂集團最終決定與香港豐事達投資有限公司合資興辦噴氣織機項目，并組建安徽省豐華紡織有限公司。該公司注冊資本500萬美元，其中華茂集團出資375萬美元，占注冊資本的75%；香港豐事達公司出資125萬美元，占注冊資本的25%。2.4 項目建成后的管理模式安徽省豐華紡織有限公司設立董事會、監事會和經理層，董事長和總經理及監事會主席由我方人員出任，副董事長由港方人員出任。為了發揮集團效應，節約運營成本，豐華公司不設科室及后勤部門，相關業務均委托華茂集團各專業部門進行有償代理，所需后勤服務均由華茂集團相關部門有償提供。在這種模式下，豐華公司省去了大量的固定成本投入和管理費用開支，從而得以集中精

18、力開拓市場、開發產品和進行生產控制。2.5 項目的成效噴氣織機項目的建成，使華茂集團告別了單純依靠有梭織機織布的歷史。由于該項目全部主機和輔助設備均采用電腦控制，自動化水平高、運轉速度快、操作精度高而且性能穩，因而適宜多種高難工藝，使得開發、生產技術難度大的高檔坯布品種如虎添翼。自投產以來，豐華公司共開發出高密寬幅斜紋防羽絨布、防靜電布、棉錦布、高支超細薄織物等新品種100多只。這些形象新穎、功能獨特、質量精良的產品的研制與生產，不僅使得華茂集團產品的整體技術水平和結構層次有了質的飛躍，而且隨著它們源源不斷地投放國內外市場，使企業在獲取較高經濟效益的同時，也樹立了良好的市場形象和品位，知名度與

19、影響力不斷提高。從經濟效益方面看，噴氣織機項目從1993年7月投產以來，已累計生產坯布4983萬米，實現產品銷售收入3.99億元。雖然經歷了二十世紀九十年代紡織行業長達6年的嚴重困難，該項目平均每年實現利潤仍達250多萬元，2001年則達到了457.76萬元。從管理方面看，噴氣織機項目的成功實施，為華茂集團的干部和員工提供了學習先進技術和現代化管理、進一步了解和掌握國家有關法規政策及外經貿知識的良好機會，因而為企業的未來發展打下了基礎。 3 四萬錠項目本項目又稱“國產新型棉紡成套設備工業化實驗基地技改項目”，由華茂集團的控股子公司安徽華茂紡織股份有限公司利用2000年度配股募集資金1.68億元

20、予以實施，其中固定資產投資為1.64億元。項目主要內容為購置安裝國產新型棉紡成套設備，形成4萬錠中高檔紗線生產規模。3.1 項目背景世紀之交，面對中國即將加入wto和國內國際競爭不斷加劇的新形勢，華茂集團把改革創新、加快發展作為一項緊迫的任務擺上了議事日程。1999年9月，吳邦國副總理來華茂集團視察，鼓勵華茂要努力擴大現有的管理和質量優勢，不斷做大做強。這進一步增強了華茂集團全體成員抓機遇、求發展的緊迫感和壓力感。當時，全國紡織行業的壓錠改造工作正在緊張地進行，國家出臺了很多配套政策予以鼓勵。這使我們得到了啟發。淘汰必須與更新結合起來，只有在控制總量的同時努力縮小我們在裝備技術上與國際先進水平

21、的差距，才能從根本上使我國紡織行業走出困境，并在國際競爭中站穩腳跟。我公司在與中紡機集團的聯系和交往中，認識非常一致，并逐步達成了初步意向，即雙方共同探索“產、學、研”合作的模式和機制，通過對國產紡機、專用器材及配套專件進行全流程的工藝研究、性能測試，爭創中國一流的新紡機，滿足全國棉紡行業設備更新的需要，同時也使華茂集團進一步提高裝備技術水平和生產更高質量與檔次的紗線產品增添新的動力。“國產新型棉紡成套設備工業化實驗基地技改項目”由此應運而生。3.2 前期調研和準備情況此項目原由安徽華茂集團有限公司提出，后出于支持安徽華茂紡織股份有限公司發展以及資金籌措等方面問題的考慮，集團公司認為由華茂股份

22、公司承擔更為合適。在此情況下，華茂股份公司成立了項目籌備領導小組，下設辦公室，對項目進行認真調研、論證和精心的準備。由于此項目是國內首次利用成套國產棉紡設備，設備選型和配套顯得尤為重要。為此項目籌備領導小組負責人帶領各工序管理和技術人員先后輾轉7省1市，對21家中國紡機骨干企業和棉紡企業，就新型棉紡設備的使用狀況，包括工藝、性能、技術指標、質量水平等等，進行了詳細調研。在此基礎上，結合華茂股份公司的實際，擬定了項目設備的選型方案。與此同時，項目領導小組還邀請國家和省有關單位的紡織專家、教授對項目的設計、工藝方案等進行論證和研討，為確定項目的可行性及其順利實施提供了依據。還在四萬錠項目籌建期間，

23、項目領導小組就對項目建成后的管理機制、生產用工、產品質量等問題進行超前謀劃。首先是提前抽調和招收項目所需的運轉操作及設備維護人員，并開展崗位培訓與學習，使她(他)們熟悉新設備的性能，盡快掌握新設備的操作要領。其次是在公司內部精選了一批管理、技術和操作骨干，以老帶新，共同促進，使項目投產時，職工隊伍就有較高的素質，以便能夠迅速進入角色，勝任崗位。3.3 項目施工過程的控制2000年6月，四萬錠項目獲得國家經貿委批準立項。8月初，華茂股份公司召開2000年度第一次臨時股東大會，審議并通過了利用配股募集資金實施本項目的方案。為了抓住2000年紡織行業形勢升溫的大好機遇，力爭項目早日建成，華茂股份公司

24、把項目的建設期預定為一年，因此在配股方案實施之前，就以部分自有資金進行了前期投入，并于9月初開始土建施工。2001年1月17日，中國證監會作出批復，同意華茂股份公司實施該方案。2月27日至3月12日，華茂股份公司發行了2000年度配股，扣除發行費用后，實際募集資金達16815.11萬元。截止2001年10月底，配股資金已全部投入到了四萬錠項目的建設中，其中固定資產投資16427.73萬元，剩余的387.38萬元用于補充流動資金。在項目實施過程中，項目領導小組對設備采購和土建施工采取了“事前招標，事后審計”的做法，在確保質量的前提下，盡可能降低工程造價。由于按照市場化的機制進行運作，使得設備主機

25、投資降低了5%，輔機投資降低了7%，土建造價則節省了586萬元以上。由于四萬錠項目工期緊、任務重、要求高，項目領導小組動員各方面力量通力配合，土建施工交叉作業，合理安排，在較短的時間內就提供了設備的基本安裝條件。中紡機集團各主機廠家的領導親臨現場，并選派大批技術骨干與華茂股份公司的技術人員一起，不分晝夜地奮戰在工地。雙方密切配合，精心安裝調試每一臺機器，攻克了一個又一個難題。與此同時，項目領導小組還不失時機地開展“創新工程設備安裝勞動競賽”，鼓勵廣大技術人員提高安裝的速度和質量。在整個項目的建設過程中，無論華茂股份公司還是各配合施工單位，從領導到工人，從專業技術人員到駕駛員、炊事員以及醫護人員

26、，頂烈日，戰嚴寒，連續作業，表現出了極大的工作熱情和高度的敬業精神。2001年10月初，該項目初步完工，進入試生產階段，2001年底該項目生產趨于正常并正式通過竣工驗收。3.4 項目建成后的管理模式由于四萬錠項目位于華茂股份公司第五分廠內，與該分廠原生產車間緊緊相連，同時考慮到五分廠原有規模較小，故華茂股份公司決定成立新的第五分廠，將原五分廠作為一車間，四萬錠項目作為二車間，統歸新的第五分廠管理。這樣不僅可以節省一批管理人員，而且使第五分廠內部在人員、物資、生產能力等方面有了調劑的余地，實現了生產的規模化。3.5 項目的成效從經濟效益上看，據四萬錠項目擴初設計測算，該項目達產后每年可生產中、高

27、檔紗線5420噸，為企業新增銷售收入1.7億元，新增利潤2795萬元。該項目自2001年10月投入試生產，盡管還處于新設備和新工藝的磨合期，但到年底止已取得產品銷售收入1994.35萬元，創利潤104.47萬元。從用工上看，由于安排合理和設備自動化程度，該項目每萬錠配備的用工只有120人，與華茂股份公司其他紡部分廠每萬錠170人的水平相比，節約用工30%左右，因而具有較強的競爭力。從品種和質量上看，經過工程技術人員的反復摸索、試驗和調整，四萬錠項目的設備和工藝技術達到了二十世紀九十年代末國內先進水平，其運轉的穩定性的品種的適應性高于一般的紡機設備，因而為開發技術含量較高的中高檔紗線提供了較好的

28、條件。從有關對比試驗看，四萬錠生產的29tex、gj9.7tex、14.5tex等品種的質量高于華茂股份公司其他紡部分廠的水平，均達到了97uster公報20%的國際先進水平。以上3個典型案例是華茂集團長期以來重視項目管理、提高綜合競爭力、努力實現企業價值最大化的集中表現。從中我們清楚地看到：華茂集團項目管理的思路是正確的，項目管理的方法不斷趨于完善和科學，并在具體工作中取得了突出的成效。多年來，華茂集團狠抓項目管理，不斷推進項目建設，對企業的穩步、健康發展產生了積極而深遠的影響：資產規模快速擴張，抗御風險能力大大增強。1991年華茂集團資產總額只有1.96億元，其中固定資產原值1.03億元，

29、2001年這兩項已分別達到14.49億元和8.15億元。與此同時，資產負債率則從1991年的55%左右下降到2001年的41.66%，降幅達13個百分點。這充分表明，11年間華茂集團所控制的財產不僅擴張了7倍以上，而且結構有了明顯改善，資本實力及抗御風險的能力大為增強。生產能力和經濟增長水平明顯提高。1991年，華茂集團共有紗錠9.24萬枚、窄幅有梭織機1894臺，2001年已發展為紗錠18萬枚、氣流紡3584頭，窄幅織機已全部淘汰，并更新為1692臺中寬幅布機，其中門幅為190厘米的噴氣織機120臺。標志企業生產中、高檔產品能力的精梳設備從每萬錠0.57套提高到每萬錠1.97套，全自動絡筒機則從無到有發展到51臺。工業總產值，1991年為2.59億元，2001年則達到7.36億元，增幅為184.17%，“九五”期間工業增加值年平均水平為1.97億元，比“八五”平均水平提高77.48%。內銷外貿并駕齊驅，市場開拓成績斐然。多年來，由于華茂集團以成功的項目管理促進了產品質量與品種結構同步提高，棉紗和坯布的精品效應不斷顯現，在國內外紡織品市場樹立起良好的、穩固的企業形象。在中國大陸、東南亞及日本，織布廠要生產色織米通布，只有以華茂的“乘風”牌棉紗為原料才能做得好；而服裝企業則普遍感覺：用華茂的“銀波”牌坯布做出口服裝，風格就是不一樣。他們作為客戶，對華茂公司的忠