1、公司HRM分析報告本次HRM分析主要采用了員工代表面談、員工行為觀察、整理匯總 歷史資料等方法。通過這些方法基本清晰公司人力資源管理的現狀，并對 公司在HRM各個環節中出現的問題進行了重點分析，形成了以下報告：、公司HR的結構情況與分析1. 各層級人員比例：截至到 2016年5月12日，公司在冊員工 2163 人（含人事代理員工131人）。其中，高層管理人員人中層管理人員人，基層人員人。備注:2.干部與工人比例：干部10933.在崗與非在崗比例：其中在崗丿4.男與女職工比例：其中男職工在崗17帖人 豐在崗如$人£高層、數普層17部門人只與副職崗人數 分析：公司人數量副等，管 理人員不

2、足，公司的現代企業 基層領導、副三總師458 人。類公員體管理說 謄產量不足大量非在 崗人員的存在，增加了公司的1817人，女職工346人Eeneral注：女職工主要分布在：機關 的行政、人資、檢測、工會及 社保后勤部門、各分公司以及 在公司本部駐地的項目部。男職工主要分布在：公司5. 人員學歷結構：中專技校167人，大專學歷490人，本科及以上學 歷487人，中專（高中）以下 1019人。中專（高 中）以下衣科及以上U%大專general分析：大專以上學歷人員較少， 尤其是全日制本科及以上學 歷人員偏少，大量的低學歷人 員充滿在各生產管理崗位，管6. 人員年齡結構：5060歲的有889人，4

3、650歲的有375人，4145歲的有149人，3640歲的有168人，3135歲的有334人，30歲及以下的有248人。3135：1&-40歲.8%4C50歲，分析：公司人員的年齡結構不 合理，45歲以上人員占較大 比例，管理上缺乏生機，工作 主動性、積極性不高，使公司7公司所屬各單位人員分布情況：機關及二級機構212人，分公司387人，項目部1042人，助勤人員64人，非在崗人員458人項目部 Ltner.il二級機枸磁分析:分公司 general公司的人員分布極不合理。項目部的人員數量太少,一多半的人員不在施工一線,8.干部隊伍專業技術職稱結構：高級職稱109人，中級職稱384人，

4、助理級職稱405人，員級職稱106人，沒有技術職稱的干部 89人沒有恥稱 員級班稱呂珀 10%V高級職稱 10%H中跚稱35%助理級職 稱37%分析：優勢：干部隊伍中的青年 人才較多，有活力，充滿向上 的激情。9.工人隊伍技術等級結構： 高級技師50人，技師145人，高級工608人，中級工215人，初級工52人中級工 general初級工 j：r nrrdl高級技dj技師SCneral高級工 ger»raf分析：優勢：公司擁有一批經驗豐富、穩重的生產工人。劣勢：熟練掌握技術的高二、公司HRM的現狀診斷總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于歷史原因、企業

5、文化、體制等企業自身的原因，人力資源管理仍 存在著觀念滯后、結構不全、功能不到位、職能未充分發揮的問題，且已 嚴重影響和制約著公司未來的發展。（一）公司人力資源管理理念方面存在的問題1. 公司對人力資源管理沒有足夠的認識公司管理層缺乏戰略性人力資源管理觀，未完全樹立人力資本觀念， 人力資源管理對于公司的發展戰略來說，只是事務性職能工作而已，還沒 起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。2. 公司管理層未形成參與人力資源管理的理念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有中高 層管理者的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不足，認為人力 資源管理是人力資源管理部門的事，

6、因此，公司管理層很少有人力資源管 理意識，很難主動地將本職工作與人力資源管理結合考慮問題。（二）目前還未形成動態的人力資源規劃人力資源規劃是一項持續的、 動態的工作， 隨著公司不斷的改革發展， 需要平衡人力資源的供給和需求，使公司對環境適應能力更強，更具有競 爭力。 但從公司目前的情況來看， 沒有進行人力資源的中、 長期戰略規劃， 沒有做好分專業類別的人才儲備計劃，常常是 “頭痛醫頭，腳痛醫腳”， 依據職位空缺或臨時緊急任務招人、聘人，往往造成人員與職位匹配度不 高，產生“湊合”狀態。（三）缺乏有效的工作分析，沒有形成工作說明書工作分析是招聘、培訓員工的基礎，是對員工進行績效考核的依據， 也是

7、工作評價和薪酬設計的依據。目前公司在工作分析上存在的問題主要 如下：1. 公司在理論上不清楚工作分析的基礎性作用， 實踐上也無法利用工 作分析的信息作用于人力資源管理其它模塊的實踐。2. 缺乏對部門職責的科學界定。 公司在制定部門職責時， 往往套用其 它單位或書本上的內容，沒有對本單位進行客觀合理的分析，也沒有根據 環境變化進行調整、改進。3. 缺乏分工明確的崗位職責。 在日常工作中，經常是上級臨時安排的 任務太多，甚至有些和崗位本職工作不關聯，造成部門人員認識不清，養 成了等待指示工作的習慣，使得部門工作懶散、沒有目標。在工作分析中，各個崗位具體的工作內容、 工作應達到的指標和標準、 工作環

8、境條件、工作關系及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題，然 后形成工作說明書，但顯然我們目前還沒有做好，因此，這就成為我們下 一步提升的方向。（四）員工的培訓與開發問題培訓開發的目的不僅僅局限于在工作技能的提高上，更多的應看成是 投資人力資本的途徑，從而打造企業和員工共同發展的學習型組織。企業 在幫助員工有了更好的職業發展的同時，才能獲得更大的人力資本。但公 司目前在員工培訓和員工職業發展方面存在如下問題：1缺乏對培訓的需求分析：公司培訓部門只進行培訓需求調查，這些 調查內容大多是員工主觀意向，不能從企業戰略目標、工作說明書、績效 考核的結果中去發現企業的培訓需求。目前公司所做的培訓，大多著眼

9、于 取證、高技能人才評價等短期任務的完成上，沒有長遠規劃。公司未對員 工績效進行分析，不能根據員工績效考核的結果而分析、整理出員工績效 偏差的主要問題，以及產生偏差的主要原因和偶然性因素。2缺少評估和反饋環節：由于公司沒有建立科學的培訓效果評估體系，在一個培訓周期或培訓項目結束后，就無法對培訓的效果進行科學的評估 精心整理和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓的真正作用。另外，還缺少反饋 環節，對今后開展培訓工作缺乏借鑒意義。（五）員工職業生涯規劃問題1. 缺少員工職業生涯規劃： 公司缺乏對員工個人發展的指導， 沒有為 員工設計晉升路線，在決定晉升時，沒有明確的標準與依據，上級領導主 觀因素較大

10、，既未起到對員工的激勵作用，對公司和個人發展也不利。2. 沒有設計員工發展通道：公司沒有參照員工實際情況實時安排員工 輪崗、兼崗、晉升、換崗等多種發展通道，也就沒能從多個角度體現員工 的價值和能力，讓員工工作有成就感。（六）績效考核的問題目前公司現行的績效考核基礎性工作薄弱，沒有建立完整、規范的績 效考核及其實施管理制度，致使績效考核工作的信度和效度不高。 主要 體現在：1.公司目前尚未形成績效管理體系，只是為績效考核而績效考核，未 將員工績效問題作為一個管理體系對待。2.未將績效考核與整個績效管理工作結合成有機整體，員工上級極少 有效的進行績效面談和改進指導。3. 績效考核結果沒有得到充分利

11、用， 將績效考核的結果只限于用于薪 酬的發放， 而運用完之后， 就一直將考核結果束之高閣， 既不向員工反饋， 幫助其改進工作，又不作為企業高層管理層決策或人力資源管理部門制定 人事政策的依據。4. 考核流于形：打分隨意性較強，中高層并未認真對待下屬工作績效 考核。5. 單一考核主體：員工的考核主體就是直線上級，容易發生人情因素 決定的成績，同時因此導致的考核不公平，也容易引發上、下級關系的緊 張和矛盾。（七）薪酬福利管理問題在員工的心目中，薪酬不僅僅是薪金上的數額，更象征著員工的工作 和責任，是對員工的才能、貢獻、地位和價值的承認，可以激發員工對工 作的滿足感、價值實現感和成就感。但公司薪酬福

12、利管理存在的問題有：1. 未進行科學的工作評價。工作評價的內容主要包括工作任務和責任、 完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標實現的相對價值的大小、工 作環境和風險等。公司沒有進行科學、合理的工作分析，因此也無法進行 工作評價，并藉此制定合理的薪酬體系。公司在薪酬設計時未綜合考慮工 作環境條件、工作風險性等付酬因素，其后果是使這類工作環境條件下的 員工因未能在這方面得到經濟補償而產生強烈的不公平感。2. 薪酬激勵手段單一： 除了工資和績效獎勵外， 極少其它的方式激勵， 不能滿足各層次員工的需要。而且，在薪酬發放上，拖欠問題嚴重，沒有 建立員工薪酬保證金。3. 薪酬制度缺乏公平性：員工不僅關心

13、報酬的絕對數量，也關心報酬 的相對數量。員工總是把自己的投入和產出與其他人的投入和產出進行比 較。一般來說，員工在進行比較時通常考慮的因素有： 技能、 學歷、 資歷、 經驗、能力、業績、工作環境、工作責任等。但公司目前現實是沒有很好 的體現不同員工間的差距，所以也間接損害了部分優秀員工的心，讓他們 感受到了不公平。4. 福利制度不完善：沒有全面考慮員工的需求，福利形式少，激勵性 小，而且社保、公積金拖欠嚴重，員工幸福感小。（八）招聘配置中存在的問題結合員工們反映的意見和實際問題，總結如下：1. 還沒有規范的招聘管理手冊， 只有一個簡單的招聘管理辦法， 只對 招聘選拔流程有一個說明，沒有清晰不同

14、崗位任職資格，造成內部近親繁 殖、人員同質現象嚴重，缺乏異質互補和競爭活力，同時公司出身于老國 有企業，照顧職工子女進入，根據領導“面子”、“條子”進人的現象更 是難以避免。招聘進入的人事代理人員很多都難以勝任工作。2. 招聘需求計劃缺乏， 部門和項目缺人時， 總是臨時要人， 臨時申請，沒有整體規劃意識3招聘方法缺少科學性，主要就是沒有科學的篩選程序和測評辦法。4招聘渠道單一局限，在獲取中高端人才資源上力量不足。5. 內部選拔機制不完善：可以內部競選的崗位沒有安排內聘，導致專業需求不符合。同時配套的人才梯隊建設也未開展。6. 參與招聘選拔的各部門負責人、高層領導缺少一定的招聘技能和相 關培訓，

15、所以主觀性較大。7. 負責招聘的專員其招聘專業技能和素養還需進一步提升。三、總結和建議公司現正處于改革階段，人才決定著企業的生產力和發展力，基于公司目前人力資源管理的現狀，尤其是在人力資源規劃、工作分析、績效 考核、薪酬管理、員工培訓、職業發展方面存在著較大的問題，因此公司 人力資源管理進行系統變革刻不容緩。通過分析診斷，公司人力資源管理的改革方向有如下方向：.I（一）在所有中高層中樹立真正的戰略性人力資源管理意識，將人力 資源管理理念融入我們的經營管理、生產管理、項目管理中。（二）進行科學、規范的員工工作分析，審視梳理工作流程，完善人力資源管理流程。評定各崗工作飽和度，提出定崗定編建議。（三）各部門負責人要提出自己的人力資源需求（要有能力做得出需 求分析和自己團隊的人力資源規劃， 做不了的必須接受培訓和學習）， 同時人力資源部要依此推出配套的人才儲備計劃和人才梯隊規劃、激勵政 策等，并報批、公示，按公示的方案落實執行。（四）動態跟進人力資源變化，每季度進行一次人力資源盤點，實現 人才的招聘配置優化。（五）用針對性、差異性語言描述崗位職責，梳理影響崗位工作績效 的關鍵事件，建立崗位勝任素質模型（六）針對生產經營做出年度具體的培訓計劃和應用跟進，目標是