1、【最新資料,Word版，可自由編輯！】施工企業目前面臨下諸多難題和困惑：如何從粗放經營 向集約經營轉型，抓住機遇？如何避免因隨機發展導致的戰略陷阱？面對擴張，如何構建運作流暢的多層次、多區域的縱向 和橫向管控體系？在跨區域高速發展中，如何進行管理風險控制？如何進行多兀化，特別是，建筑企業進入房地產行業為 何很難成功等等。一、傳統施工企業發展模式已經到了窮途末路1、大部分施工企業發展沒有明確戰略指導，發展隨機性很 強：接到什么類型的項目就干什么類型的項目，隨機發展， 目標和運營方式隨時進行調整的發展模式下，企業一方面不 可能對發展戰略進行深入思考，而是“腳踩西瓜皮一一滑到 哪算哪”，也無法在特定

2、的領域定向積累和發展相應能力， 長此以往，徹底喪失步入良性發展的軌道，也就注定不能獲 得持續競爭優勢并發展出穩定的商業模式。2、行業低門檻，同質化競爭，大多數施工企業深陷產業利 潤池中處于底層，難以自拔：目前，大部分施工企業主要業務集中在產業鏈上利潤水 平最低的業務，并一方面受到產業鏈上高端價值環節的擠 壓，另一方面，原本不高的利潤還受到諸如分包、轉包、回 扣的侵蝕，企業處于低水平、低能力低附加值項目 低收入、低利潤低積累，無發展低水平、低能力的 惡性循環之中，難以自拔?？纯词┕て髽I上市公司寥寥無幾 就可以知道情況有多嚴重了，江蘇這么一個建筑大省，只有 區區一個金螳螂（還是做裝飾的）上市，可憐

3、啊。3、管理水準嚴重制約了施工企業的快速發展： 經營管理理念和水平較差缺乏應用先進的經營管理手段 的沖動，信息管理技術和 電子商務 在建筑中的應用幾乎還是 空白。無論是在工程設計、 項目管理 還是信息系統方面，計 算機軟件的應用水平都比較低，許多設計、施工企業，包括 大型企業，甚至缺少國際招標所要求的應用工程軟件如 ETABS、 Primavera 等；在施工中采用先進的施工工藝和材料 的力度不大，科技含量不高。此外，對于建筑法律、規范、專業技術標準以及相關配 套技術文件的條文缺乏準確理解，設計、施工過程中隨意性 較強很是普遍。4、由于掛靠和分公司帶來的風險管理問題突出： 總公司的管控能力有限

4、，監管不嚴，就面臨巨大的風 險。而且，由于總公司承擔了所有風險，風險被數倍放大， 集團發展的穩定性顯著下降。由于掛靠，分公司經營問題導 致集團財務、法務和稅務整體受損的案例越來越多。二、建設施工企業模式創新的六大利好利好之一：中國資本市場高速成長，為建筑施工企業集 團進軍資本市場提供了更大的可能目前工程建筑板塊一只有共有 29 家上市公司，這個這個 行業龐大的公司數量，巨大的產值和帶動效應之間極度不相 稱，而且上市以后對于并購，增發，發債等資本運作手法能 夠應用的又少的可憐。象上海舜元頑強的兩年內三次介入 “*ST 天橋， *ST 迪康和 *ST 天發，不借到殼誓不罷休的建筑 企業還少之甚少。

5、首先要積極發展資本運營。通過產權結構調整、內部資 產重組、組織優良資產上市、發行債券等方式，拓展資本運 營渠道。其次要實現資本與實體資源的結合。充分利用自己 的行業競爭優勢，把資本和核心競爭力有機地結合起來，融 投資者和承包商為一體，通過融投資帶動工程總承包，積極 探索采取建設經營轉讓（BOT、建設擁有經營（BOO、建設擁有經營轉讓（ BOOT等方式，積極參 與國內外的路橋、能源以及其他基礎設施建設項目。在這方 面，中國建筑工程總公司和一些國有建筑企業都有成功的實 踐。日本著名的六大建筑公司：大成、清水、鹿島、竹中工 務店、大林組、能谷組都在使用金融工具比如給甲方提供 貸款來議標獲得工程來支持

6、他們的建筑產業，從而形成我們 常說的產融結合。利好之二：房產行業的持續高速發展：城市化進程的不 斷深入，奧運會、世博會的召開，都為施工企業進軍房產、 市政領域，實現跨行業發展，提供了新的契機。施工、房產屬于相關度很高的行業，極易同周期、同方 向波動，在客觀上增加了企業面臨的行業周期發展風險。同 時，兩大產業都屬于資源型產業，對資源的爭奪肯定會比較 突出，如何確定一個主要方向，實現兩個產業的協調發展需 要有極強的集團控制力，整合協同效應才有可能實現。大部 分建筑業上市公司介入或轉向房地產業，如北京城建已完全 退出建筑業并進入房地產行業，浙江廣廈主營業務轉為房地 產業，此外，深天健、運盛實業、中國

7、武夷、ST 中福、大連國際、梧州中恒、中川國際等公司已介入房地產行業。但建 筑行業轉房產后鮮少有做的好的！利好之三：外資設計咨詢及建筑服務準入的放寬，為建 筑施工企業構筑戰略聯盟提供了便利。浙江精工集團是國際合作利好的第一批受益者之一。通 過與德國布萊斯 . 戴姆勒集團、英國國際鋼結構公司、“日本 溶接焊工協會實現聯盟及深度合作后，公司的核心能力和技 術水平得到了低成本、快速、顯著地提升。公司得以承接了 一大批具有深遠影響的工程：承接了世界最高樓上海環 球金融中心鋼結構工程；承接了中國第一個可開啟式鋼屋蓋 工程，號稱“南鳥巢”的南通體育會展中心、體育場； 承接了國內第一項 2008 年奧運場館

8、鋼結構專業分包招投標項 目天津奧林匹克體育場館鋼結構工程；同時 還承接了全 國最大的首都國際機場三號航站樓工程等等。利好之四：施工企業可通過并購獲得重要資質和技術能上海建工集團成功收購香港建設 （原名：熊谷組） 后，有 效地強化了核心能力，特別是提高了在高難度的橋、隧領域 的技術實力，為上海建工在上海及全國各地的高難度橋隧工 程招標中的優異表現打下了堅實基礎。香港建設原為創建于 1973 年的熊谷組，于 1987年在香港 聯交所掛牌上市。香港建設在拓展海外市場以及基礎設施、 土木工程等 建設領域具有相當的優勢，承建香港迪斯尼樂 園、香港西部鐵路等工程，同時還投資了深圳地王大廈、北 京王府飯店、

9、海南洋浦開發區等。此次收購將使上海建工集 團進一步做大做強，同時吸收國際先進的管理經驗和技術， 提高總體競爭實力。利好之五：新型建材、不可再生資源、高技術領域投資 的逐步變得更為寬松，為施工企業的多元化提供了可能。施工企業面臨的最大風險之一是企業發展所面臨的行業 發展周期性風險，即使進軍房產行業、實現基于產業鏈延伸 的多元化發展，也無法從系統的高度避免這種風險，因此， 施工企業必須要積極拓展基于產業周期互補的多元化發展， 更多投資機會和投資窗口，為施工企業建立一個良好的、風 險更低、更均衡的產業組合提供了可能。方大集團是其中的典型，該集團在原有建筑幕墻和結構 施工的基礎上，現已形成新型建材產業

10、、機電一體化工程產 業、半導體照明及光電子產業等三大產業體系。新型建材產 業包括各類建筑幕墻、鋁塑復合板、單層鋁板、節能環保門 窗、鋁型材、新型采暖散熱器、特種結構等；機電一體化工 程產業包括地鐵屏蔽門、自動門、特種門等；半導體照明及 光電子產業包括氮化鎵 (GaN基 藍、綠、白光LED外延片和 藍、綠、白光LED芯片以及集成電路、半導體照明等。方大 集團的產業組合，既有一定的協同，也在產業周期波動上避 免了“共振”，集團發展步入更高、更穩定、更具后勁的新 階段。同樣，如以工程施工起家的東方集團、梅雁股份已轉型 為涉及多行業領域的綜合類公司，匯通水利的主營業務轉向 電子通訊類。三、建筑施工企業

11、模式創新一定要基于戰略規劃1、唯有戰略規劃才能對行業本質進行深度的研究，進行再 剖析，再思考，設計并實踐新的發展模式。建筑施工行業一般被認為是勞動力密集型、低技術含 量、低員工素質、低附加值行業，如果沒有進行深入系統的 戰略思考、研究、規劃、實踐和反思，形成有機地戰略管理 循環，則企業很可能就停留在路徑依賴式的低水平重復階 段。由于看不清哪些能力需要發展、需要積累，甚至是定向 積累，因此，集團不可能發展出足以打破低水平重復巡回的 新能力，集團也就了無希望和生機。嚴介和和太平洋建設在一段時間以來，受到不少質疑， 被負面新聞所困擾，企業的運營、發展，重要的投資項目受 到負面影響。其中有外部環境的原

12、因，也有太平洋建設在管 理上的某些不足，甚至有嚴介和個人的某些弱點因素。但不 能只以成敗論英雄，不可否認的是嚴介和和他的太平洋建設 在中國建筑施工企業戰略規劃和發展模式創新上有不少獨到 之處，值得玩味和借鑒。如嚴介和用BOT的手法，介入市政工程，并低成本購并大型國有施工企業。雖然太平洋建設目前有一些負面新聞， 但不能掩蓋嚴介和在該領域的探索。太平洋建設集團以 BT模式大規模介入市政工程市場，即 帶資建設城市基礎設施后再移交業主，由業主分期還款。例 如，假設太平洋集團為某城市建設一個耗資 1 億元的某項 目，市政府有關部門只需付 30%左右的首付款，其余款項可 按工程進度逐年支付。但是，嚴介和的

13、真正用意是通過為欠 發達地區搞BT建設，與地方政府建立良好的合作關系，從而 能夠以“零成本”、“零競爭”方式收購當地國有企業，由 其重組后，或經營或出售而獲利。應該承認嚴介和的戰略構想是基于對施工行業的深入理 解，對政府運作模式和國企改革方向的洞察，經過深思熟慮 而逐步設計的戰略構想，其通過低價收購國企并重組的方式 來實現利潤最大化，是施工企業集團資本運作的重要標本。嚴介和的問題是戰略規劃完美的，戰略執行漏洞巨大。 嚴介和正是在收購國企上面栽了大跟斗。嚴介和收購欠發達 地區國企有“四不”：很少或根本不進場盡職調查、不管各 自所處行業相差多么懸殊、不需要提供收購可行性研究報 告、不考慮地區經濟發

14、展現狀，加之嚴介和缺乏收購成功最 為關鍵的人才和整合能力，其收購與整合當地國企的成功概 率很低。嚴介和沒有解決如何通過基于母子公司管控的整 合，提升被并購企業價值，并使這種價值在市場上得到實 現。2、城市綜合運營商模式所謂城市綜合運營商是指施工企業站在城市經營的高 度，從事城市 （或開發區、新區、大型社區等） 基礎設施及房 地產的投資、建設、運營，從簡單的施工、房產企業升級到 城市發展建設整合服務商，實現從施工企業向服務企業的轉 型和升級。作為區域發展建設整合服務商，施工企業將逐步成為建 設項目的孵化器、區域建設“超市”、區域建設招商平臺、 區域項目運營平臺，并結合基于產業鏈延伸到多元服務提

15、供，創造若干可復制商業模式，從根本上提升施工企業發展 空間。廣廈控股是建筑施工企業踐行城市綜合運營商模式的典 范。天都城項目就是廣廈“造城”運動的典型：廣廈計劃用6 年到 8年的時間打造天都城項目，并提出了“先做旅游、后 做房產、總體規劃、滾動開發”的發展模式。作為21 世紀的“衛星城”，天都城涵蓋了一個城市所需要的大部分設施， 預計可居住人口超過 10 萬人。其項目內容包括歡樂四季公 園、天都國際度假中心、歡樂大街、天都廣場、歡樂廣場、 天都文化體育廣場、 21 世紀世界家居文化和建筑藝術博覽會 以及商業、運動、生活、娛樂、教育等相關配套。無論是對廣廈，還是對中國房地產業，這無疑都是一個 里

16、程碑式的項目。它既是中國“造城運動”的開篇之作，也 是中國城市化道路上“企業經營城市”理念的最早實踐和示 范。以此為標志，中國房地產業的發展模式，也立即從“大 盤時代”進入了“造城時代”。雖然，天都城開發過程中遇 到不少挑戰，甚至是挫折，但天都城項目的探索意義和啟示 價值對于建筑施工企業而言都是巨大的。3、基于產業鏈延伸，逐步實現多元化發展。 在施工、房產二元化的基礎上，施工企業按照建設項目 特點，實現基于產業鏈的多元化發展，提供從規劃、策劃、 設計、招標代理、勘察、施工、采購、監理、裝修、建成運 營等全過程或某幾個流程價值點整合的階段性服務，成為房 產施工領域的一級供應商，這是建筑施工企業打

17、造新發展模 式的重要探索。進而，施工企業可以積極拓展基于產業周期 互補的多元化發展。進入發展周期與建筑房產相反的產業， 形成良好的產業組合，降低企業發展的系統性風險。布依格是國際知名建筑施工企業集團，是一個相當多元 化的公司，除傳統的建筑業務外，旗下的布依格電信是法國 國內三大電信運營商之一，旗下的法國電視一臺擁有國內 31.5%的收視率。不過布依格公司的國際業務主要集中在道路 建設與維修業務和工用與民用建筑業務上。2005 年，公司的營業額為 240.73 歐元，比上年增長了 11%，但由于布依格進入了不少高附加值服務行業，電信和電 視行業，其營業利潤和凈利潤卻增長了 42%和 25%，有力

18、促進 了今天經營績效的整體提升。4、進入資本市場，實現集團資本運作是施工企業進一步做 大、做強必然的舉措。目前中國資本市場正處于快速、規范的發展過程中，施 工企業一定要利用這個機會進軍資本市場，打造集團資本運 作平臺，提升企業發展水平和運作層次。中鐵工程作為中國建筑施工行業的重要代表，它的上市 為熱鬧非凡的 2007 中國股市超大盤 IPO 中奏出漂亮的句號。 中鐵工程是集勘察設計、施工安裝、房地產開 發、工業制 造、科研咨詢、工程監理、資本經營、金融信托和外經外貿 于一體的多功能、特大型企業集團。目前集團總資產為 1014 億元，有 31 個子公司，主要包括中國海外工程公司，中鐵一 局、二局

19、、三局、大橋局、電氣化局及隧道、建工集團等 14 家特大型施工企業。沒有哪一家跨國大型建筑施工企業公司離得開資本運作 和金融平臺，它是企業發展的平臺。中鐵的信托基金發展很 好，不過它們只是用來配合企業的發展，不是專門去搞金融 經營。上市后，中鐵工程發展進入一個全新階段。原來不敢 想的可以規劃了，原來想到，但沒有條件完成的可以利用資 本市場創造條件來完成了。下一步中鐵工程的發展戰略是調整產業結構，打造一個 上、中、下游一體化產業鏈的大企業：上游是建筑業的上 段，投資運營BOO BOT的項目房地產、海外開發項目等， 要大力開發，這樣才能提高利潤水平，才能抗風險；中游就 是現在做的工程施工，一年要做

20、 1000 多個億，中鐵會繼續擴 大中游，抓住中國基礎設施大發展的機遇。中游是品牌的象 征，不管怎樣一定要維護；下游主要是發展一些為上、中游 配套或服務型的產業，是產業鏈的延伸。5、通過有效整合的并購重組迅速做大做強。全球化時代，公司并購高潮迭起，特別在中國施工行業 中，目前行業集中度較低，競爭處于較低水平，行業發展缺 乏大型領導企業集團的支撐和引領，亟待進行整合。但施工行業的并購整合將面臨重大挑戰，很多并購案例 都以失敗告終。并購后整合不如預期是并購失敗的最主要原 因。施工企業要逐步建立基于資源和能力的并購后整合的模 式，在縱向、橫向、時間和空間四個維度進行整合，同時在 戰略、公司治理、財務

21、、組織與業務流程、人力資源、制 度、文化等領域進行全面整合與協調。同時，在整合過程中 要建立專門的并購整合管理機構，強化并購整合經理和團隊 的領導作用、確定并及時優化整合計劃、里程碑，通過整合 成效評價測度體系把握整合水平和進展。法國萬喜公司 (VINCI) 是充分利用并購重組武器快速做大 做強的典型。萬喜公司在 2000 年收購了另一著名的建筑承包 商GTM后已經連續幾年成為全球建筑業老大，萬喜公司長期 盈利性增長的動力主要來自于并購重組后業務的迅速成長。 2005 年，萬喜公司又收購了法國國內著名的公路特許經營商 ASF使直接運營的公路總長度達 4687公里，從此又多了一 個法國最大的公路特許經營商的頭銜。借助施工業務積累的優勢， Vinci 深度介入了運營業 務，目前運營著 4687 公里的公路以及 7 座橋隧； 80 萬停車 位；此外集團還有機場等運營項目。截至目前， Vinci 已經 有超過 60%的凈利潤來自運營業務( Concession )，已成為集 團最為重要的業務，雖然該類業務占收入比重僅17%。相反，貢獻 40%收入的建筑工程業務僅創造了 18%的利潤，息稅 前利潤率僅為 5%。6、中國企業在施工領域擁有一定比較優勢，國際化是發展 的必由之路。中建總公司是中國建筑施工企業國際化成功的典范。孫 文杰更是中建國際化的領路人。中建總公司堅持走國際化的路線，目前