1、卓越績效評價準則國家標準宣貫講座之一日本戴明獎 編者按：隨著經濟全球化和信息革命的迅猛發展，競爭日益加劇，許多國家設立質量獎，引導和幫助企業提高競爭力，從而更好地滿足顧客的需求。目前，世界上有60個國家和地區組織設立了質量獎。日本在1951年就設立了著名的戴明獎；美國在1987年就按照馬爾科姆波多里奇國家質量提高法設立了政府質量獎，同時制定了卓越績效模式標準作為美國國家質量獎的評價依據。波多里奇國家質量獎標準在提高組織業績，改進組織整體效率，促進美國所有組織相互交流、分享最佳經營管理實踐，并為組織帶來市場成功等方面發揮了重要作用。在緊隨美國之后，歐洲、加拿大、新加坡等國家和地區也先后設立了質量

2、獎。質量獎的設立為這些國家和地區提高質量水平，增強競爭能力起到了非常重要的作用。中國作為發展中國家，提高整體質量水平、增強國家競爭實力的任務更加緊迫，更加艱巨。國家質量監督檢驗檢疫總局正會同有關方面醞釀推動我國的國家質量獎制度，以此推動我國的質量振興。 由國家質檢總局質量管理司提出，全國質量管理和質量保證標準化技術委員會（SAC/TC151）歸口，中國標準化研究院負責起草的GB/T 195802004卓越績效評價準則已于2004年8月30日由國家質檢總局、國家標準化管理委員會發布，將于2005年1月1日起實施。作為技術文件GB/Z 195792004卓越績效評價準則實施指南也將同時實施。上海質

3、量管理科學研究院作為起草單位參加了標準起草的全過程。為了便于企業組織學習和應用，本刊自本期起向讀者介紹有關標準的背景、起草、內容、實施方面的情況。 第二次世界大戰以前，日本對于現代質量管理的研究和應用是有限的。相對于國際水準而言，日本產品的質量是比較低劣的。現代質量管理的概念和方法是第二次世界大戰剛結束時從美國引入的。盟國駐日本占領軍司令部（GHO） 為日本通訊系統的糟糕狀況以及購有日本制造商的通訊設備及零部件的差勁質量和緩慢的交貨期而大傷腦筋。為此，GHO的民用通訊部（CCS）受命向通訊設備制造商提供工商管理的指導，其中也包括質量控制方面的建設。 當時人們認識到，質量控制活動中所使用的統計方

4、法對于日本工業的重建和發展是非常有益的。現代質量管理正是提高和保持工業產品質量最重要的，不可或缺的手段。 日本科學技術聯盟（the Japanese Union of Scientists and Engineers，JUSE）成立于1946年4月，它是日本質量管理活動的核心。 在JUSE的早期活動中，重要的有質量管理研究小組于1949年成立，該小組由企業、大學和政府的人員組成。同年啟動了“質量管理基礎課程”，目的是將質量管理研究小組的收獲傳達給產業界。 1950年，一位著名的美國人，W愛德華戴明應JUSE的邀請訪問了日本。戴明的博士頭銜是物理學的，但他的事業大多在數理統計領域，主要是繼續沃爾

5、特A休哈特博士的工作。休哈特博士是貝爾實驗室的科學家，控制圖的發明者，同時控制圖也以他的名字命名。二次大戰期間，戴明給戰時生產委員會講授有關統計質量控制方面的課程。這些課程的主要內容是休哈特控制圖。戴明的重要貢獻在于他為日本以統計方法控制質量開了先河，指明了方向。他在JUSE為技術人員講授了為期8天的質量管理課程，并在日本的幾個大城市為企業的高層經理進行了講座，戴明在這些講習班上的講課幫助聽課的學員理解了統計質量管理（SQC）在制造業中的重要性。 為紀念戴明對日本的友誼和貢獻，在JUSE的提議下于1951年設立了戴明獎，以促進QC在日本的發展。獎金最初來源于戴明的慷慨饋贈，這是他8天QC講座的

6、講義稿酬和他的抽樣理論一書的日文版稅，另外還有一些其他的捐款。 JUSE擔當著戴明獎委員會秘書處的角色。戴明獎包括本獎和實施獎兩類。戴明本獎每年授予在統計方法的理論研究和實際應用方面做出突出貢獻的人士，在世界推廣應用統計方法的人士也可入選。 在戴明實施獎誕生后的40多年間，其評獎準則及運營方式經歷了大量的修訂和改進。戴明實施獎是非競爭性的，每一個申請被接受的公司都有可能獲獎。審查人員由JUSE從一個小規模的學者群體和一些非營利性組織的杰出專家中挑選，他們對于質量管理有著深刻的且基本一致的理解。 康蒂（Conti，1993）在其構筑全面質量一書中，就戴明實施獎的評獎模型給出了一個首要的第一層次展

7、開的圖示，對第二層次的展開也給出了一個例子。 近藤指出，戴明實施獎與馬爾科姆波多里奇國家獎之間一個主要區別在于，波多里奇獎的申請者必須滿足的審查條目清單更為詳盡，多達23頁。 自戴明獎設立以來，它有140家公司和5個分部獲獎。 日本的直接海外投資自20世紀60年代中后期開始增多，尤其在80年代末以后有了更加迅速的增加。有許多日本分公司的卓越的質量管理活動對其海外母公司產生了良好的影響，大大促進了這些公司的質量管理。事實上，在日本的許多合資企業，如愛德華納、富士施樂、橫浜惠普和日本得州儀器等都獲得了戴明實施獎，這也加速了它們的母公司質量管理活動的進程。 戴明實施獎不僅頒發給日本公司，或者在日本本

8、土的合資公司，而且還頒發給海外公司。戴明獎委員會于1984年修訂了戴明實施獎的規定。這為海外公司通過審查獲得海外公司戴明實施獎開啟了大門。獲得此獎的第一家公司是美國佛羅里達電力公司，時間是1989年。接著是中國臺灣飛利浦公司于1991年獲獎，第三家是1994年美國AT&T動力系統公司。這些成功事例表明，日本的管理體系可以應用于世界上任何國家和地區的任何產業，因而引起了世界范圍內的廣泛關注。卓越績效評價準則國家標準宣貫講座之二歐洲質量獎 歐洲質量組織成立于1956年。目前有34個國家的質量組織及研究單位、公司及個人成員參加。歐洲質量組織的基本使命是促進歐洲質量理論最佳實踐的信息和經驗交流，提高競

9、爭力。為促進全面質量管理推廣與實施，支持各企業管理層追求經營卓越，歐洲于1984年成立了歐洲質量基金會（EFQM），得到歐盟支持的歐洲質量管理基金會總部設在布魯塞爾。目前有900個會員單位，分布于23個歐洲國家。 組織發起人的初衷是要創建一個質量管理模式，供全歐洲的組織參考。他們設計了歐洲模式，并根據這一模式的框架，開創了歐洲質量獎。 歐洲質量獎的邏輯模型看起來一目了然，其第一要素是領導，它驅動著人員管理、方針與戰略，以及資源。進而又驅動著所有的過程，這些過程決定了人員的滿意、顧客的滿意和對社會的影響，這三個方面又驅動著業務結果。該模式告訴人們，只有全面考慮了經營的所有組成部分，才能獲得最后的

10、成功。它也代表了一種經營哲學思想，它完全不同于目前實行的傳統的垂直分解的組織形式：研發、制造、財務、人力資源、銷售等等。它表示各級職能部門和人員象一個團隊一樣一起工作，并對最終績效共同負責。在目前日益嚴峻的競爭環境里，只有不斷改進的企業才能得以生存，才能提高市場地位和績效。 建立歐洲質量獎的目的有三個： 一是在歐洲促進對質量改進和全面質量管理的關注和理解； 二是對杰出的全面質量管理和相應的成績進行表彰； 三為交流信息，交流成功的質量策略，交流工作中的困難及克服困難的經驗提供了一個平臺。 因此，質量獎是歐洲質量組織實現其使命，支持歐洲企業的管理層通過質量獲得國際競爭優勢的行動的主要方面。 歐洲質

11、量獎授予持續改進成績顯著的企業。分四大類。一類是大企業；一類是這一企業中的某個部門，事業部；一類是公共事業部門非盈利性機構；一類是小企業。 歐洲質量獎是歐洲最高獎。歐洲幾乎每個國家都有自己的質量獎，在本國獲獎后，可以申請歐洲質量獎。它授予在歐洲全面質量管理方面最成功的典范單位。歐洲質量獎狀則授予把不斷改進作為基本程序在全面質量管理方面表現杰出的企業。獎章和獎狀的獲得者以及提供評判機構作最終評定的企業被認為是行業中的標桿，并能夠傳授經驗。 在1996年到1999年期間，歐洲質量獎模式被重新設計。改進后的模式在1999年4月公布，它構成了2000年歐洲質量獎的框架。員工9%領導10%政策和策略8%

12、軟件與資源9%程序14%員工結果9%用戶結果20%社會結果6%關鍵績效15%因素50%結果50%圖1 歐洲質量組織杰出模式 改進后的模式，不再只是強調全面質量管理的思想，它允許使用者根據八項基本原則提出自己的哲學思想，與舊模式相比，改進后的模式包含以下內容： 它提到組織投資者的重要性而不僅僅是用戶，雖然用戶是最重要的； 它提出了各種形式的合作，象合資，聯合開發，市場合作，供應商與客戶的關系； 它提出了學習循環，拓展了從實踐到結果的循環，發展了從學習到變革的循環； 提出員工自身知識的分享，納入知識管理，并且對外部知識的來源也應作為知識管理的內容； 提出從目標認定到開發最佳方法的展開，接著是對體系

13、進行評估和檢查。然后再開始對新的目標認定； 改進后的模式和ISO9001和ISO9004的2000版有相容性。這樣運用ISO90042000建立一個新體系變得格外方便。 改進后的歐洲質量獎模式的結構有三個層次： 最高層是標準；第二層是下一層的標準，它具有固定的要素，這對要爭取杰出的組織來說是必須經過考慮的；第三層提到一些方面，但這些是全部開放的，其內容應由企業自己來認定。 企業可以利用模式制訂出切合自己情況的管理體系。同時也允許吸取別的模式使用者的長處。 這個量身定做的體系可以用于企業自我評價。這在一些歐洲國家內得到推廣。歐洲質量獎十分重視自我評價。歐洲質量獎將自評原則作為公司申請此獎的先決要

14、求。每年成千上萬個企業以此審視他們自己的企業，識別組織內部的長處和不足。診斷式的自我評估用“自右向左”的方法，提供最佳效果。如圖2。體系因素上的原因原因程序上的原因績效差距目標差距目標差距體系程序結果圖2 自右向左的方法 從癥兆（績效、差距、問題）到原因（如程序和體系因素）。同樣在自我評估時也應檢查不斷改進方面的進展。 根據企業的需要，企業可以采用下列方法開展自我評價。 調查表法。采用調查表對企業內員工進行全面調查，收集員工對有關問題的認識、看法和態度，并通過對調查結果的統計分析，以獲取反映企業有關信息的一種自我評價方法，它由7個步驟組成。 研討會法。自評團隊成員負責收集事實根據，并且在研討會

15、上將證據提供給其他成員，以進行交流和評價的一種方法。它由5個步驟組成。 質量獎模擬法。實施自我評價的企業按質量獎應用手冊的描述條目寫出一個完整的自我評價報告。并由經過培訓的評審員組成的評審組評價該報告。它由12個步驟組成。 根據歐洲企業的自我評估實踐，按照質量獎模式自評可以獲得下列效果： 提供一套結構化的評價方法，為定期自評，衡量進步提供方法； 有助于提供識別改進的機會，找到最需要改進的地方； 有利于組織內部采取一致行動，實現共同的目標和理念，形成組織與組織競爭的優化指標； 激發全體人員自覺依照TQM思考，激勵TQM培訓和創新； 為公司內部開展水平對比，加強自我學習創造有利條件。 2002年E

16、FQM質量獎模型改為EFQM卓越模型，并在一些條款上作了修改。 領導制定使命與愿景； 人員參與制定管理體系； 基于使命與愿景制定相適應的方針和戰略； 識別關鍵過程； 獎勵、肯定、關心組織的員工； 識別合作關系與資源，建立關鍵合作關系； 知識管理； 管理與改進過程方面的改革； 設計與開發產品/服務方面的改革； 處理顧客關系。卓越績效評價準則國家標準宣貫講座之三美國波多里奇質量獎 華 雨 卓越績效評價準則國家標準于2005年元月1日起正式實施。本刊已于2004年10月起連續刊登宣貫講座。值此國家標準正式實施之際，我們期望更多企業踴躍學習相關內容，積極實踐國家標準，追求卓越，提升國際競爭力。 198

17、7年8月，經美國質量協會和美國國家標準學會的努力，前美國總統里根批準了國家質量改進法提案，設立了以美國前商業部長波多里奇命名的美?國國家質量獎；并于1988年11月正式公布了第一屆質量獎得主名單，它們是摩托羅拉公司、西屋電氣公司商用核燃料分部和環球冶金公司。 美國國家質量獎的建立，為國家質量獎勵制度的興起和發展奠定了基礎。目前，全球近60個國家和地區相繼設立了國家質量獎，其中以戴明獎（日本）、波多里奇獎（美國）和歐洲質量獎（歐盟）最為著名。實踐表明，在諸多國家的質量獎中，美國國家質量獎（波多里奇獎）最具典型性和代表性，在世界上影響巨大，堪稱楷模。 以美國國家質量獎為藍本，設立本國質量獎的國家有

18、埃及、以色列、新加坡、斯里蘭卡、毛里求斯等。它之所以能廣泛地為其他國家和地區所采納，是由于這種模式具有普遍適用性、評分嚴格性和靈活性、績效可比性等特點。 美國國家質量獎評分標準框架自1988年建立以來，曾于1992年和1997年作了兩次重大修訂，而其評分細則和分值分配則幾乎年年有所變動和改進。目前使用的國家質量獎標準框架是1997年模式。以2002年美國國家質量獎評分標準為例，在7個方面的主要內容中對7大要素作了詳細描述，其主要條款和分值分配如下： （1） 領導（120分）占總分12% 領導這項條款中包含兩大要素： a.領導系統（80分）表述了高層領導該如何確立組織的價值觀、發展方向、績效期望

19、，組織各層次員工投入質量活動和創造良好的持續改進環境。 b.公共責任和公民義務（40分）描述如何檢查公司加強對公共責任的履行和道德行為規范的遵守，竭盡公民義務。包括社會責任、社團活動參與和環境保護方面的貢獻。 （2） 戰略策劃（85分）占總分8.5% 戰略策劃由戰略制定和戰略部署兩個方面組成。主要檢查組織如何展開、溝通、執行和改進公司的戰略方針和戰略目標的實現，以達到公司業績的最佳化和競爭地位的加強。 （3） 以顧客和市場為關注焦點（85分）占總分8.5% 檢查的重點在于公司是否具有足夠的能力以了解顧客和市場，滿足顧客需求和期望方面的要求，以及如何通過顧客獲得市場信息和協調供需關系，達到擴大市

20、場和提高信譽的目的。 （4） 信息和分析（90分）占總分9% 描述如何檢查組織本身的信息和數據選擇、收集、分析和利用，包括內外部的質量信息、行業和市場信息，以用于組織績效的測量和評價。 （5） 以人力資源為重點（85分）占總分8.5% 本項條款強調了以人為本的原則，包括人員管理和資源利用兩大部分。 a.人的管理（50分）主要描述公司的人員管理，檢查公司如何計劃和進行人力資源開發，諸如教育培訓、員工參與、權益維護和滿意程度，以謀求人員最大潛力的充分發揮。 b.資源（35分）重點檢查組織內的各種資源管理，即財務、材料、技術、知識產權、設備、工裝和可利用資源的管理。 （6） 過程管理（85分）占總分

21、8.5% 過程管理除了產品和服務過程、業務過程和支持過程之外，還包括供方/分部的管理業績。 a.產品和服務過程、業務過程、支持過程（60分）此三大過程的設計、管理、評價和改進是各關鍵過程的檢查手段，目的在于達到最終產品或服務的最佳化。 b.供方/分部的管理業績（25分）業務過程的一項重要內容，就是重點檢查公司如何選擇和管理其供方/分部的業績，以保證期望的質量要求的實現。 （7） 經營成果（450分）占總分45% 評價組織在經營方面的績效和改進的提高，包括財務和市場成效，以顧客為關注焦點所獲得的業績，人力資源利用的成果，以及組織的運行和操作有效性方面的成果。 “領導”、“戰略策劃”和“以顧客為關

22、注焦點”三項內容組成的領導板塊，以及由“以人力資源為重點”、“過程管理”和“經營成果”三項內容組成的成果板塊之間的互動，是實施“以顧客和市場為關注焦點的戰略和措施計劃”的基本保證。而“信息和分析”則是確定策略的依據，是全面實現標準要求的重要手段。 波多里奇國家質量獎是依據國家質量改進法設立的，該獎還制定了規范的評選程序，對周期性的評選過程作出了具體的運作規定。 1） 由美國國家標準技術研究院于上一年冬季公開招聘，通過考試選拔下一年度的國家質量獎評審人員，組成評審委員會。 2） 當年34月，對參加角逐質量獎的企業進行資格審查和確認。 3） 46月，獲得資格確認的企業提交書面申請，包括公司概況、面

23、臨的挑戰、執行標準的描述和具體做法以及獲得的成果等，申請文件不得超過50頁。 4） 69月，在美國質量協會組織下，評審委員會對參賽企業提出的書面申請材料進行資料審核，篩選出優秀企業。 5） 911月，組織評審人員對初步入圍的企業進行實地考察和審核，評出侯選企業；由高級評審員聯名向美國商務部長推薦。 6） 11月中旬至12月上旬，舉行頒獎儀式、由美國總統或其代表頒獎。 7） 次年年初，由獲獎企業在首都華盛頓舉行大會（Quest for Excellence）向全國介紹成功經驗、交流創獎心得。 自1988年11月14日以來，歷屆頒獎活動都在11月中旬至12月上旬于白宮會議廳舉行。頒獎會上由優勝企業

24、介紹質量業績和創獎的體會，商務部長宣布評選結論和獲獎企業名單，最終由現任總統或其代表頒獎，并在會上發表熱情洋溢的祝賀辭。總統演說的主題是肯定美國國家質量獎對美國經濟的推動作用，鼓勵美國企業積極參與美國國家質量獎的評選活動，追求卓越，不斷提高質量和生產效率，創新利潤水平和增強競爭能力。 頒獎儀式通過新聞媒體向全國廣泛宣傳和報道，不僅擴大了獲獎企業的社會形象，也為其他企業樹立了學習榜樣。這對推廣國家質量獎創造了有利條件。 美國企業，不分大小，不分行業，都有資格參與國家質量獎的評選，各種類型的企業及其子企業都有獲得質量獎的法定額度。1999年以來，評選的類別擴展到了5大類，即制造、服務、小企業、教育

25、、醫療衛生。這種額度分配的限制機制，有效地防止了評獎向大型企業傾斜的弊病，體現了公平、公正和機會均等的精神。 1988年至2003年的16年間，共評出58家獲獎企業，正好占額定獲獎總數的一半。在58家獲獎企業中，制造業24家，服務業13家，小企業14家，教育業4家，醫療衛生3家。醫療衛生類設立國家質量獎的5年中，前3年均無一家被評上，直至2002年才評上1家，填補了該類國家質量獎的空缺。 美國國家質量獎的評獎標準自頒布以來，幾乎每隔三年就有一次較大的修改，旨在持續改進、不斷完善，以適應經濟和社會發展的實際需要，并使評選過程更加科學、合理和有效。在評分標準的框架結構方面，先后制定了1988年、1

26、992年和1997年3種模式。現行的標準模式是1997年版，其框架未變，但細目和分值卻一直有所變化和調整。 設立美國國家質量獎的目的，除了起到“鼓勵企業提升生產率和質量，并導致利潤增加和增強競爭優勢”和“激勵企業提高產品和服務質量，并評選卓有成績者為企業表率者”的作用之外，還鼓勵企業總結成果和經驗，介紹成功心得和推廣成就，為其他企業作為改進的借鑒；規定獲獎企業應向其他一些想學習經驗的企業提供詳細資料和特別的指導，共享成果的收益。 美國國家質量獎成功的經驗表明，創獎只是手段，而不是目的，更不是形象工程。絕大多數企業正是通過創獎過程中的不斷學習，提高了企業管理水平，增進了合作，從而取得實際的經濟效

27、益，這才是設立該獎項的目的所在。因為，能夠獲得國家質量獎的企業畢竟是其中極少數的佼佼者，在近百家申報的優秀企業中，每年只能評出5家左右；而應用波多里奇國家質量獎標準進行學習、貫徹和自評的企業則多達數萬家。因為他們知道，通過企業自評可以體現和應用評分標準中的精華，并將其歸納為：卓有遠見的領導；顧客推動卓越；基于事實的管理；系統地觀察事物的方法；組織和員工的不斷學習進取；著眼于未來；不斷的管理創新；社會責任與公民義務的履行；注重成果和創造價值9個方面。卓越績效評價準則國家標準宣貫講座之四標準的產生、特點與宣貫要求 華 雨 一、卓越績效評價準則標準的產生 為了引導組織追求卓越績效，提高產品、服務和經

28、營質量，增強競爭優勢，促進經濟持續快速健康發展，根據中華人民共和國產品質量法、國務院頒布的質量振興綱要的有關規定，由國家質量監督檢驗檢疫總局質量管理司提出，由中國標準化研究院負責起草制定GB/T19580-2004卓越績效評價準則國家標準。標準于2004年8月30日發布，2005年1月1日起實施。 該標準參照國外質量獎的評價準則，結合我國質量管理的實際情況，從領導，戰略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析與改進以及經營結果等七個方面規定了組織卓越績效的評價要求，為組織追求卓越績效提供了自我評價的準則，也可用于質量獎的評價（其框架圖見圖1）。 卓越績效評價準則標準與GB/T19001質量管理

29、體系標準的最大差別在于它不是符合性的評價依據，而是為組織提供追求卓越績效的經營管理模式，強調戰略、績效結果和社會責任。 標準在制訂過程中，分析了近年來我國企業在質量管理獎評審和自我評價中的差距，具體表現在以下五個方面。 1對競爭市場和競爭對手缺乏分析 一些企業近年來雖然已走向市場，但市場的觀念、競爭的觀念薄弱，仍然是生產管理型的模式。領導的主要精力集中于內部管理，制定戰略缺乏對競爭市場的詳細分析，不了解企業的市場占有率和競爭地位，不了解競爭對手的策略，對顧客的需求和變化沒有科學的調查，寄希望于搞好內部管理可以獲得好的績效。對經營績效的評價滿足于自己和自己比，一年比一年好，而缺乏與競爭對手比較的

30、信息，不清楚自己的差距和改進的重點是什么，因此競爭力的水平難以提高。 2對顧客滿意程度的評價體系不完善 顧客導向的經營和對顧客滿意程度評價的重要性，已普遍得到企業的認同；但在實踐中仍存在一些問題：一是沒有建立一套顧客滿意程度的評價體系和科學的方法。因為這項工作開展時間較短，不少企業僅限于顧客投訴管理，有的僅限于顧客滿意度調查，而與顧客的溝通、需求調查工作沒有系統化。調查方法不夠科學，數據沒有可比性，信息量少。二是顧客滿意程度調查的信息分析和用于改進不夠。 3人力資源的開發和管理不夠科學 質量管理獎非常強調以人為本的管理，把人作為重要資源進行開發，通過對員工工作和職位管理、培訓激勵和權益保障等工

31、作，讓員工滿意，充分發揮和調動員工的全部潛能，使之與企業的整體目標保持一致。但有些企業仍停留在單純通過獎懲對人進行管理，對員工滿意度的調查結果，沒有很好地分析和用于改進。 4信息的分析和利用不充分 企業基于事實的管理離不開大量的數據和信息，這是企業科學管理的重要基礎。但不少企業雖然在信息收集的軟件和硬件系統上，投以巨資建立了完整的信息系統，能及時收集到市場、內部生產、管理和經營績效的數據，但沒有下功夫對這些信息進行很好的分析利用。了解到顧客投訴的信息，卻沒有能快速反應分析處理好，沒有做到防止再次發生；生產過程收集了大量的數據，沒有充分利用，進行預防控制，基本上還是不出問題不處理。信息是企業重要

32、的資源，但只有通過分析利用，才能創造價值。圖1 卓越績效評價準則框架圖 5企業經營績效的評價體系單一 經營績效是對企業進行評價的重點，通過評價，直接影響到企業的經營決策和改進。企業的經營績效評價指標體系，應能反映顧客滿意程度、產品和服務質量、員工發展、供應商、財務績效及承擔社會責任等有關情況。但相當一部分企業在經營績效評價指標體系中，只關注利潤指標，對顧客滿意度等指標沒有認真分析，用于改進。在評價方法上，主要是自己和自己比，缺乏與競爭對手的比較，沒有充分重視找出差距進行改進。 該標準的制定中充分分析了我國企業目前的現狀，在企業薄弱環節中突顯了條款的權重，因此標準的實施可幫助組織提高其整體績效和

33、能力，為組織的所有者、顧客、員工、供方、合作伙伴和社會創造價值，有助于組織獲得長期成功，并使各類組織易于在質量管理實踐方面進行溝通和共享，成為一種理解、管理績效并指導組織進行規劃和獲得學習機會的工具。 二、卓越績效評價準則標準的特點 一是政府引導和企業需求相結合的結果。根據中華人民共和國產品質量法、質量振興綱要的有關規定，國家質檢總局正會同有關方面醞釀建立國家質量獎制度。設立政府行為的國家質量獎既是國際通行做法，也是政府主管質量工作部門科學執政、依法執政的表現。在研究建立質量獎勵制度的同時，根據國際經驗和企業的需求，制定卓越績效評價準則和卓越績效評價準則實施指南國家標準化指導性技術文件。標準是

34、質量獎評價的依據，是國家質量獎勵制度的技術文件。在國家質量獎勵制度沒有正式出臺以前，先發布評價標準，提供卓越經營的模式，供廣大企業自我學習、自我評價使用，也為企業相互借鑒成功經驗，提供了非常好的平臺；同時，這個標準還可以作為國家和省市質量管理獎的評價依據，為實施國家質量獎勵制度做準備。 二是全面質量管理理論的發展和現實相結合的反映。質量管理作為一門科學，從產生、發展到不斷變革已歷經了將近1個世紀。卓越績效評價準則源自全面質量管理的基本思想和方法，是對全面質量管理的創新和發展。卓越績效評價準則更加強調質量對組織績效的增值和貢獻，反映質量和績效、質量管理和質量經營的系統整合；強調質量是組織的一種系

35、統運營的全面質量，要以追求組織效率的最大化和顧客價值的最大化為目標；強調組織的文化建設。 三是國際成功經驗和中國國情相結合的成果。國家質量獎是我國質量領域的最高獎項，應代表國際先進的質量管理理念和方法，應該是許多成功企業的經驗總結。因此，卓越績效評價準則定位在國際先進質量管理經驗和方法的最新總結上，要求全方位地提升企業綜合素質。同時，結合中國企業質量管理的實際情況，強調堅持科學發展和可持續發展的原則，強調戰略和資源，強調企業的社會責任和建立誠信體系等。 三、卓越績效評價準則標準的宣貫要求 我國推行全面質量管理，貫徹ISO9000系列標準，使企業的質量管理水平和質量保證能力有了質的飛躍，為企業的

36、管理打下了良好基礎。推行卓越績效評價準則標準，對企業提出了更高、更全面的要求。卓越績效評價模式是全面質量管理和ISO9000標準的繼承和發展，企業在學習過程中，要在現有基礎上注意結合實際，講求實效。 這套標準與ISO9000標準都是質量管理的標準，二者既有區別又有聯系。ISO9000標準是質量管理體系標準，是符合性標準，目的是為了證實企業有能力穩定地提供滿足顧客和適用法律法規要求的產品。制定標準的背景主要是消除國際貿易中的壁壘，并通過認證結果的互認，促進國際貿易往來。而卓越績效評價準則則對企業提出了更高的要求，它為企業提供了追求卓越績效的經營管理模式，為國家質量獎的評價和企業自我評價提供了依據

37、，它用量化指標（1000分）平衡地評價企業卓越經營的業績，是評價企業卓越績效成熟度的標準。 宣傳貫徹卓越績效評價準則國家標準首先要在質量意識強、質量管理水平較高的企業中開展，逐步擴大到其他企業。標準是國際先進水平的反映，與許多企業的現狀有較大的差距，對大多數企業來說要加強基礎工作，不能搞一刀切。國家質檢總局對宣貫提出了階段目標： 通過3至5年的努力，使主要行業的標兵企業通過學習并實施卓越經營模式，企業素質和質量管理水平有明顯的提高。 用3年的時間在中國名牌產品生產企業和全國質量管理先進企業中組織學習、宣傳貫徹。通過努力，使這些企業能夠按照卓越績效評價準則的要求，提高企業素質和質量管理水平，改進

38、產品質量和企業經營業績，提供企業自我評價報告。 引導省級名牌企業和省質量管理獎企業學習這套標準，爭取在5年內有5000家企業學習貫徹卓越績效經營模式，并取得效果。 在主要行業培養質量管理的先進企業，表彰在提高產品質量、服務質量方面取得卓越成績的優秀企業，為其他企業和組織樹立全國質量管理的卓越典范。卓越績效評價準則國家標準宣貫講座之五把握領導力在組織創造卓越績效中的核心作用解讀卓越績效評價準則對領導的要求 史 語 卓越績效評價準則國家標準（GB/T 19580-2004）參照國外質量獎評價準則、結合我國質量管理的實際情況和需要，同樣把“領導”列為評價要求的第一部分，足見組織的領導在組織創造卓越績

39、效過程中的重要位置和核心作用。顯然，充分認識和把握領導及其領導力為組織創造卓越績效的核心作用，是組織貫徹實施卓越績效評價準則的前提條件。 一、組織的“領導” 什么是組織的“領導”？組織的“領導”是指在一個組織內可以對個人和集體施加其影響力，為組織確立目標，并且有效地引導和管理組織的所有成員和相關方實現所確立的目標的一個人或一組人。 當今，領導在組織中的影響和作用是顯現的。今天，對任何一個組織來說，都面臨著波及全球的經濟走勢、劇烈動蕩的市場格局、日新月異的知識科技、分化整合的產業布局、復雜層面的資源配置，以及千變萬化的顧客需求等等。這種種的變化都會直接或間接地影響著組織的運營及其結果。因此，所有

40、組織的經營過程猶如一艘航行在浩瀚大洋中的船，時刻準備著經受巨大的風險。正如“船老大”在指揮航船劈風斬浪所發揮的關鍵作用那樣，組織的領導在領導組織應對各種挑戰的作用便日益突現出來。在世界上每一個獲得卓越績效、得以持續成功發展的組織中，都有一個強有力的領導。 對于現代的組織來說，“領導”不僅僅是一個職位的概念，作為組織的“領導”，必須具備三個基本要素： “領導”是組織發展目標的導向，領導為組織確立的目標是否符合環境的挑戰和變化將直接影響組織能否成功發展，因此，領導對組織的成功或衰敗具有影響力； “領導”是一種團隊或集體的現象，沒有被領導的下屬就沒有領導，因此，領導在組織中總是包含著人與人之間溝通、

41、共享、服從、協調等的相互關系； “領導”是以一個組織的群體內存在等級層面為前提的，領導處于這種等級層面的頂層，因此，領導在組織中總是體現了權力和魅力。 二、“領導力”及其核心作用 近年來，在“領導”定義中對上述的基本要素達成共識的基礎上，全球的管理學者們不約而同地在進行深入調查組織成功和失敗的原因的基礎上，逐漸形成了領導的“領導力”概念，對組織的卓越績效與領導的“領導力”及其有效性的關系進行了大量的研究，日益受到關注和重視。 所謂“領導力”，是指組織的領導在確立組織的發展方向與績效期望、引導和管理組織全體成員及其相關方實現目標的過程中，所發揮的能力和影響力。不難理解，組織的領導作用就是其“領導

42、力”所產生的效率和結果，最終體現在組織的績效上。 近年來，人們從不同的層面賦予領導力不同的著力點，便相繼出現了“績效領導力”（Performance Leadership）和“價值領導力”（Value Leadership）的概念。“績效領導力”是從創造績效的層面上，評價組織的領導在塑造、創造、發展和改善個人、團隊和組織的績效中所體現的能力和影響力。“價值領導力”是在創造價值的層面上，評價組織的領導在為員工、顧客及其他相關方創造利益、滿足他們的需求方面所體現的能力和影響力。 對組織的“領導力”來說，無論是創造績效，還是創造價值，是同一個目標的兩個方面，且二者是一致的、相輔相成的。 領導力對組織

43、創造卓越績效的核心作用，體現在組織的戰略、學習與發展、自律、績效、伙伴關系和社會責任等方面的能力與影響力上（見表1）。表1 領導力的能力和影響力的主要表現領導力能 力影 響 力戰略整體分析與評估挑戰和機遇敢于挑戰與應對環境和劣勢善于激發與引導戰略思考和對話為組織未來（長、短期）的成功發展確定目標和計劃學習與發展堅持倡導組織核心價值觀促進組織和員工學習保持知識共享鼓勵變革和創新培育組織文化，創造學習、改進和創新等環境與氛圍自律關注自身行為的表率作用展現個人活力、魅力和親和力不斷提升領導效率樹立領導榜樣和權威績效不斷優化人力和其他資源配置持續提升改進和創新的能力親自預測和評估績效持續提升組織績效和

44、競爭力伙伴關系保持良好的雙向溝通與對話建立責任和績效共享的合作關系提高員工、顧客的滿意度和忠誠度共同創造價值，求得共同發展社會責任維護組織信譽恪守誠實守信關注回報社會引導組織為社會作貢獻 三、解讀“4.1領導”的要點 在我國，如果說過去長期實行計劃經濟體制的年代里，組織的領導及其領導力的作用受到制約而不顯現，那么在今天我國進入社會主義市場經濟體制逐步完善的新的發展階段，組織的領導力對一個組織的績效卓越與否也同樣會起到直接的影響和不可替代的作用。 卓越績效評價準則在“4.1領導”各條目的評價要求正是體現了組織的領導在為組織創造卓越績效和為員工、顧客及其他相關方創造價值這兩個方面的領導力。在對照該

45、條目進行評價時，應領會并掌握以下幾個要點： 1基本框架 “4.1領導”由“4.1.1組織的領導”和“4.1.2社會責任”兩部分組成（見圖1）。 2評價內容 “4.1領導”要求組織的高層領導應發揮的領導力及其有效性，主要包括以下八個方面: 確定和貫徹組織的價值觀； 確定和展開組織的長、短期發展方向和績效目標，并在績效目標中均衡考慮顧客及其他相關方的利益；圖1 “4.1領導”的基本框架 以各種方式和途徑向全體員工、主要的供方和合作伙伴傳遞且雙向溝通組織的價值觀、發展方向和績效目標； 營造授權、主動參與、創新和快速反應、組織學習和員工學習、遵守法律法規、恪守經營道德等六個方面的良好環境； 完善組織的治理（高層