1、空降兵生存：從“放下自己，贏得認可”開始做起一口氣看完了這位空降HRD“閃婚閃離”般的新企業“五日游”的案例，禁不住掩卷沉思。負責任地說，這位空降HRD的案例應該不是主流，但也絕非個例。在筆者輔導和服務的不少企業中，都曾經或正在上演著類似的故事。事實上，在中國經濟高速發展的今天，人才培養跟不上企業成長的速度是一種十分普遍的現象。這種情況下，選擇從外部引進職業經理人，就成為許多高速成長型企業必然的選擇。這也使得空降職業經理人的出現成為一種必然。那么，這些空降兵們如何走出案例中的“賈總現象”，成功地在新企業中站住腳，并且做出一番成績呢？從筆者的實戰經驗看，關鍵在于學會從“放下自己，贏得認可”開始做

2、起。放下自己是前提，贏得認可是關鍵。只有這樣，你才有可能贏得在新企業施展拳腳、實現抱負的機會。放下自己，是所有空降兵職業新生涯的原點案例中“賈總”的失敗，表面看起來原因很多，比如沒有很好地融入新團隊、對別人不夠尊重、讓別人覺得不舒服、得罪了元老重臣（包括老板）等等等等。然而，導致這一系列失敗行為的根源卻是在他的內心：他在骨子里、在內心深處，他太放不下他自己，太把自己、把自己的能力和經驗當一回事兒，以致于他根本不能去靜下心來嘗試了解別人，發現別人的優點和長處，尋找和別人合作共事的契合點。他的這種心態在案例中表現地十分突出。比如，在和他的部下，人力資源總監陳總的互動中，他從來沒有認真聽取和采納過人

3、家的意見。不管是關于人力資源部門內部的工作分工，還是關于運營部門和人力資源部之間的招聘職責分配，抑或是同財務部協調扣款掛賬的職責分配事宜，他要么就是采取“我決定了，你去執行”的態度，要么就是聽了卻當做“耳旁風”，要么就是走走形式讓你參與，但最后我還是“閉門磋商、自作決定”。而從案例中我們卻發現，其實人家陳總“從事零售行業已經10年，在入職J公司之前已經有3年的人力資源總監經驗，深諳人力資源各模塊，外企、民企都有著豐富的經驗，對J公司這種民營企業各方面也非常熟悉，在J公司工作是如魚得水?！弊约旱膱F隊中有如此優秀的人才可以借助，我們的賈總卻視而不見，歸根到底就是他自視太高。同樣的表現也體現在他和其

4、它部門同事，甚至大老板呂總的互動中。比如，總是把自己擺在高高在上的教育者的位置上，一上來就教育大家要“提升人力資源意識?！薄耙驗檫@一個議題的牽引，連續三次上臺對全公司各部門高層人員及呂總，分享部門負責人的人力資源管理知識?！泵鎸Σ块T之間在工作上的分歧，不是了解情況，協商探討，而是居高臨下“我決定向運營部門施壓，等一下我會跟運營部的何總做個溝通，讓他明天組織運營部各區域的負責人，我給他們講講非人力資源經理的人力資源管理”。我曾經問一個快速融入一家全國頂級三甲醫院的同學：作為一個非醫學專業的“空降兵”，是什么原因讓你只用了短短不到兩年時間，就從一個“兵”，迅速榮升人事處處長的？她回答說，很簡單，從

5、我進入單位大門第一天起，我就忘記了自己是清華的碩士，忘記了自己過去所有輝煌的履歷，我從來不覺得自己有多么了不起。事實上，不僅僅對空降兵，對所有人來說都是一樣的：如果你不能放下自己，不能放下自己的優越感，你就會關閉自己的眼睛、大腦和心靈，你就無法發現別人的優點、長處，無從尋找更加恰當、智慧的解決方案。你也就很難獲得職業的成功。贏得認可，是所有空降兵職業新生涯的起點其實，對一個管理者來說，如果你想成就一番事業，最重要的一點是要首先贏得別人的認可。特別是贏得你的同事、上司、下屬的認可。原因很簡單，作為管理者，你必須通過別人的協作、配合、努力和支持來取得自己的業績。也許，在不同的空降背景下，贏得認可需

6、要的能力側重點有所不同，比如，在企業的危難關頭，能力、學識和實際業績是贏得認可的第一要素。但是，無論在什么情形下，要想贏得認可、要想被人接納，人品都是第一位的。而作為一個職場空降兵來說，要展現一個能夠贏得認可和接納的人品，需要做好三件事：尊重、定位和真誠。1. 關于尊重你能不能在一家企業獲得施展才華的機會，首先取決于你能不能被這家企業認可和接納。而所有的認可和接納，都始于別人對你的“喜愛”（起碼是不反感、不討厭）。那么，別人對你的喜愛又來自于哪里？答案是：來自于你對他們的尊重和關切。剛剛獲得CCTV年度經濟人物大獎的HTC創始人王雪紅，在談論自己的領導力秘笈就曾這樣說過，要讓別人接納你、追隨你

7、，就要關心和尊重他們，“（要）跟他們交談，他們感到你喜歡他們、你的確每天都在為他們著想。”而案例中的賈總，卻常常否定別人的意見和做法；直接挑戰新東家的老傳統（比如在辦公室里擺設大老板“不喜歡”的茶具，并且還號稱大老板呂總來了“我還請他喝喝茶”，不僅挑戰規則，還試圖改變老板）；無所顧忌地肆意評判新東家和新同事的缺點，并且還總是拿新東家和自己以前服務的企業相比（比如，關于行政部派車；關于年終獎設置等等）。試想，誰會喜歡和接納一個總是否定自己、挑戰自己的傳統和規則、老拿別人的“好”來襯托自己的“差”的人？美國傳奇教練約翰伍登曾經說過這樣一句話，“（只有）讓別人知道你對他們的關切，他們才會在意你的才能

8、?！笔聦嵣?，作為領導者，如果你不能贏得別人的尊重、認可和接納，恐怕你連展示自己才華的機會都不會有。2. 關于定位事實上，要做到自覺地、由衷地、真誠地展示自己對別人（尤其是對自己新空降企業的老員工們）的尊重，需要空降兵們對自己在新企業的角色、位置有一個清晰、準確的定位，并且要對這個定位始終保持清醒的認識。作為一個人力資源部門的領導而言，你必須清醒地認識到這樣一個事實，那就是：無論老板把人力資源管理強調地多么重要，你都得清醒地認識到，在波特的價值鏈中，你不是企業的主價值創造部門，你只是企業的輔助部門，尤其在這樣一家民營的服裝公司，更是如此。因此，你永遠不要試圖挑戰主價值創造部門的權威，不要輕易地否

9、定他們。而是要在了解他們的基礎上，認真思考如何為他們提供更加專業的人力資源管理服務，從而幫助他們把業務做得更好、創造更大的價值。而其他的輔助性的綜合職能管理部門，則既是人力資源部門的“客戶”，更是人力資源部門的“戰友”，需要人力資源部門協同這些職能部門，一同為業務的開展服務。很顯然，案例中的賈總沒有意識到這一點，盡管他自己覺得自己做HR已經很資深了。比如，在真正資深而且熟知J公司內情的陳總監都覺得沒必要“較真兒”的運營部門的招聘職責的分配上，賈總選擇的是“向運營部門施壓讓他們承擔起80%的招聘責任”；比如，在組織結構調整上，我們的賈總，上任三天就拿出了J公司診斷及五年規劃，并且要把“行政部、人

10、力部、技術部、財務部將整合成一個集團級的大部門”還要“自薦當這個大部門的負責人”。其實，作為空降兵領導，有一點底線需要牢記：不要輕易挑戰已有的利益群體，更不要試圖同時挑戰所有人（特別是所有元老，甚至老板本人）。事實上，對于空降經理人而言，原來企業的“老人”本身就有基于“身份認同”的“結伙傾向”。 比如，在筆者服務的一家企業中，面對人力資源部非常正當而且也處置恰當的改革，仍然有“老人”會質疑空降HRD說，“你想干掉所有老人？”顯然，這就演變成了立場問題。因此，聰明的空降兵，應該要學會淡化這種傾向，不斷培養和建立真正有助于企業發展的所有管理者的“新同盟”。而所有這一切的起點又在于：正確的定位自己。

11、3. 關于真誠贏得認可和接納，其實還在于別人對你人品和可信度的判斷。約翰伍登說，“能力可以使你登上頂峰，但要保持在那個位置需要優良的品質。”對于一個空降的“新人”來講，你所展現的品質就更為重要的。而所有的品質中，你是不是一個“值得信任”的人，是第一重要的。因為，領導，本質上是一種關系，一種領導者和追隨者之間的互動關系。只有別人信任你的時候，你的領導才能繼續。而案例中的賈總卻多次表現出讓人覺得“信不過”、“靠不住”的行為。比如，他不管是對自己的下屬陳總監，還是對財務部的艾總、市場部曾總、甚至曾總的下屬小熊，都稱呼為“兄弟”。表面上看起來是“親密無間”，實際上恰恰犯了職場大忌：交淺言深。給人虛偽、

12、不真實、靠不住的感覺。更要命的是，在最后陳總監請客的飯桌上，他還當著市場部曾總的面這樣說，“兄弟，還是你好啊。不像銷售部，昨天上午跟他們上課，并提及招聘分工及定編的事情，那幾個總監立馬反對，特別是運營的何總那個又硬又臭不好溝通啊，嘿嘿，他更年期了。還是曾總你不錯，老曾你是年初來的吧，唉，這些民營企業就是這樣，仗著經濟形勢好，發達了，里面的阿貓阿狗也跟著水漲船高，這個老何，如果不是因為跟呂總跟久了，要能力沒能力，哪輪到他坐這個位置。我們兄弟倆平時得多溝通一下?！痹囅?，如果你是曾總，你會不會想，他在別人面前是不是也這樣抨擊我？貶低我？這樣的人可信嗎？結語俗話說，“旁觀者清”，又說“知易行難”。也許

13、，我們站在旁觀者的角度可以說得頭頭是道，但是事到臨頭卻會再犯同樣的錯誤。要想收獲一個成功的職業生涯，其實沒有捷徑可走，扎扎實實地提升自己的職業修養，不斷實踐、不斷訓練、不斷聽取各種反饋、不斷修正和提高自己，不斷把自己推出舒服的區域去接受新的挑戰。惟其如此，我們才能無論土生或空降，都會把成功和命運牢牢把握在自己的手中。案例原文 “好的”，隨著輕輕啪的一聲，J服裝公司人力資源部陳總監將話筒放下，站起身，靜看著窗外櫛比鱗次的高樓，樓下擁堵的車輛及密集的人群，似乎顯示生存在這座城市最繁華CBD的不易。“大不易”，陳總在心里嘀咕一聲，眼前又浮現了這幾天的情景。第一天： “明天我就調到A公司擔任總經理，我

14、這個位置明天會有新入職的老總過來接任”，陳總的上司人力資源副總胡總緩緩道出了一個令他目瞪口呆的消息，臉上擠出機械的笑容，陳總心里瞬間翻江倒海。胡亂咨詢了新來的老總信息，并看了下新老總簡歷，陳總無精打采走回自己的辦公室，群發郵件簡單告知了部門這個消息。他未知下屬對這個怎么看，但至少影響了他整天的心情。 胡總大學畢業后即入職J公司，至今已13年，今年才36歲。胡總深得這家雖未上市但年銷售已接近20億的民營老板呂總裁器重。他的經歷也非常復雜，歷任過銷售代表、銷售主管、督導主管、加盟部經理、總裁助理、人力資源副總，他深知自身在人力資源方面的不足，因此在去年請獵頭將陳總監從另一家知名企業挖過來擔任人力資

15、源總監。A公司是老板另一家年銷售額約2億的獨立女裝公司，近二年靠著市場良好發展迅猛，正缺一個得力人才，從今天的談話看，他跟呂總應該一早確定了去向。陳總監比胡總小三歲，從事零售行業已經10年，在入職J公司之前已經有3年的人力資源總監經驗，深諳人力資源各模塊，外企、民企都有著豐富的經驗，對J公司這種民營企業各方面也非常熟悉，在J公司工作是如魚得水。他知道胡總的缺陷及他的長處，所以平時胡總也基本不管他的工作。第二天： “我不太同意史總的說法，我來跟大家分享，如何更好的提升人力資源意識，更好的運用到人員管理中”，在J公司會議1室一位戴著眼鏡剃著平頭的中年男子大手一揮，隨即起身走到白板前講解。陳總監苦笑

16、的看著新來的人力資源高級副總賈總站在臺上口若懸河的分享著他對如何將人力資源知識運用到部門日常管理的看法。在今天上午的會議上，這位第一天入職并第一次參加半年預算總結會議的賈總，因為一個議題的牽引，已經連續三次上臺對全公司各部門高層人員及呂總分享部門負責人的人力資源管理知識。隨著分享次數的增加，除了個別還禮貌配合點點頭的同事，只有同部門的陳總全程認真學習，抬頭迎合賈總希冀的眼神。 下午，陳總帶賈總去各部門逛逛，隨后賈總自己選了兩個部門老總的辦公室單獨留下來溝通。三小時后，賈總辦公室，陳總正向賈總簡單匯報部門總部19個人及三個分公司2個人事主管、2個專員總23人的分工，并簡單介紹了各部門高層管理人員

17、及公司近期的動向、部門工作的難點。聽完陳總匯報，恰好也到下班時間，賈總盛情邀請陳總一起去吃晚飯。因為中午是公司叫快餐到會議室吃，故陳總也沒有帶賈總去逛逛寫字樓附近。秉著正好跟上司協調好關系，增強兩人的感情，于是陳總欣然同意，并帶著賈總到附近一家常去的一家湘菜館。 敲著方向盤，陳總感受著口腔傳來絲絲的大蒜及洋蔥的味道，回想剛才執意請客并主動點菜買單的賈總：一盤干鍋土雞，一盤炒土豆絲，最后吃到干鍋里面未熟的大蒜及洋蔥都一少而光。搖了搖頭，輕笑一聲，陳總一踩油門直奔回家方向，這段時間為了做預算總結及規劃，熬了不少夜，今晚好好休息一下。第三天： 陳總一早來到辦公室處理這二天積壓的事務。鈴鈴，一陣電話響

18、，打斷了陳總思路，是賈總辦公室打來的，陳總不敢怠慢，即刻接起，話筒傳來賈總帶著鄉音的普通話：“陳總，你過來一下，跟你討論一下部門分工的事情”。放下話筒，陳總拿起筆記本趕往賈總辦公室，不過他沒明白賈總覺得哪一點不妥。隔著門，看到賈總正忙著泡茶。陳總眨了眨眼，敲了敲門，進去后，賈總倒了一杯茶給陳總道：“喝喝我從老家帶來的茶葉，這種茶是苦了點，但喝習慣了還不錯”。 “賈總”，看著辦公桌上略有陳舊感的一套茶具，陳總遲疑了一下：“公司不是很提倡在辦公室泡茶，呂總不是很喜歡員工在上班的時候做這些事情”。 賈總愣了一下：“不可能吧，有明確要求嗎？我之前都是這樣的，老板都不管。何況喝茶跟喝水一樣，總是要倒水的

19、嘛，只不過這水是加了東西而已”。 “明確要求倒是沒有” “那就是嘛，你怎么知道呂總不喜歡。沒關系的，呂總來了我還請他喝喝茶”。 “不過你這份分工表我感覺有點問題”，賈總話題一轉，指著昨天陳總給他的分工表：“我上午跟幾個模塊主管、經理溝通了一下，感覺他們目前對所從事的工作不是很滿意，主要有幾點： 1、有些人負責該模塊已經有一段時間了，有職業倦怠，希望能轉換模塊； 2、有些人認為他們兼負責的事務性工作太多了； 3、有些人本身不是很喜歡現在所從事的模塊，希望能從事另一個模塊。 “我這邊會做一些簡單的調整”。手一揮，賈總將欲言又止的陳總制止，“當然除了剛才的調整之外，我會跟公司申請考核組及招聘組增加經

20、理，這兩個小組沒有經理，你昨天也談到了，我們公司招聘任務也挺重的，這個組只有2個主管和2個專員；此外，考核組只有兩個人，一個主管和一個專員，這個工作非常重要，在這個考核組的經理未招聘到位之前你先暫兼這個考核組的經理。下午5點半的時候我們部門開個會，你通知一下，我宣布這個決定?！?會議3室，“我決定向運營部門施壓，招聘是他們非常重要的職能及責任之一，他們必須承擔起這個責任，而非都由我們總部安排，何況我們集團分公司不是非常多，雖然部分加盟店是加盟商自己招聘，但總體而言難以兼顧眾多的區域，等一下我會跟運營部的何總做個溝通，讓他明天組織運營部各區域的負責人，我給他們講講非人力資源經理的人力資源管理，并

21、順便讓他們承擔起80%的招聘責任。同時運營部各區域各門店的定編似乎不是很合理，我順便給他們提下要求，你們認為呢？”。 “能這樣是最好了，畢竟我們招聘任務確實非常繁重，但怕運營部不會答應”，招聘組的王主管擔擾。 “我認為不是很妥當，可以從長計議，其實日常的招聘任務完成，特別是導購，基本是他們招聘的，我們在招聘高峰期一般占30%的招聘成績，而在平時最多10%，所以提不提意義并不大，提了反而會使運營部會有反彈，因為這些人員的流失率也是考核他們，個人認為不是很好。但定編可以重新梳理，也可以協助運營部控制成本增加人均產能或擴編提升業績”。陳總發話。 “沒問題，不提的話這些缺編壓力全在我們身上，呂總也天天

22、說我們，而分出去的話，放在我們部門的壓力就少了。就這樣定了。今天的會議也開的比較晚了，都7點半了，散會，大家辛苦了，早點吃飯回家吧，明天晚上看看是不是請大家吃個飯，喝個小酒”。賈總看著一群想回家的下屬鼓勁道。 一聽吃飯，各個同事頓時驅散了因為分工及開會太晚后疲倦，嘰嘰喳喳討論著到哪吃飯。第四天： “陳總，你過來一下”。 “你看看，這個是財務艾副總送過來的，他認為我們這個扣款掛賬不是很合理，會增加他們核查的大量工作，我說等你回來，跟你和負責掛賬的小梅一起過去跟他探討一下”。 “我看看，賈總，是這樣的，這個職能分工在公司操作了幾年了，自從有這種扣款以來，掛賬方式及流程、監督都是這樣。而且如果沒有財

23、務從另一套賬目中核查監督，錯誤的機率會比較大，他們是想取消這個監督，同時把另一個扣款及總額核算給我們去完成，我一直沒有答應：一是因為他們的職責是如此，另一個是這種賬有人監督會好一些，最后是增加了我們更大的工作量，薪酬組至少得增加1人，如果不增人，很難操作”。 “沒問題，我們先過去討論”。 “兄弟，我現在帶著我們老陳和負責掛賬的阿梅過來合計合計，看看應該如何分工”。賈總落座后把玩著艾副總桌上的便簽紙道。 聽完兩邊的闡述后，賈總對著陳總揮揮手：“你跟阿梅先出去，帶上門”。過了1個小時后，賈總滿面春風從艾總辦公室出來，走到陳總辦公室，招了招手：”老陳，你和阿梅過來一下”。 “我跟艾總討論了一下，這塊

24、以后就都由我們接吧，阿梅辛苦一下，好了，就到這吧”。 “陳總，賈總怎么就答應了呢”？阿梅委屈道，“這增加我很多工作，以后晚上更遲下班了，公司擴編又不是很容易，怎么可能這么快招人”。 “沒事，阿梅，這一塊也是新業務，可以學到更多東西，后續我叫阿珍協助你，也不是增加很多嘛”。下午，賈總辦公室，“陳總，昨天上午我把做好的J公司診斷及五年規劃給到老板，他看后覺得還不錯，剛才我跟呂總溝通了一下”，賈總興奮道，“呂總也考慮變更組織架構，你這個先不要告訴其它人。比如后勤的行政部、人力部、技術部、財務部將整合成一個大的部門，當然這個部門有可能叫中心，有可能還是部，不過是集團級的部門。整合后后勤內部資源調配更快

25、，為各地區服務也更好。嗯，不過財務有點麻煩，他們的艾副總也是高級副總，行政這邊的只是總監，技術部的也是總監，問題不大。我向呂總自薦當這個大部門的負責人，為公司盡力是義不容辭的，何況我在其它公司也有幾年的副總裁的經驗，你也知道，我管過幾年的大后勤部門，還是有不少經驗的”。 “這么快？呂總之前是跟我們有透露這個意向，但現在快了一點吧”。陳總驚訝道。 賈總倒了一杯茶，撇了陳總一眼：“不快了，之前呂總是認為沒人能擔當，現在有人了，當然公司的發展也就迅速了。嗯，對了，呂總也同意我們部門增加那兩個經理，有人就好辦事嘛，到時你也不會那么累。但是公司的工資對比百分位并不高，確實不是很好辦”。 呷了一口茶，賈總

26、像突然想起什么：“昨天車被你嫂子開去了，這么晚下班，叫行政部派個車送下，行政部都說沒車，而且還說公司也沒這個送人下班的習慣。你看看這個什么態度，這個什么公司。你知道嗎？我以前公司是專門給我配了一個司機及別克，早上接、晚上送。唉，現在J公司不僅工資不高，而且福利也不好，昨天看制度好像我們年終獎一般只能拿兩個月工資，當然理論上最高可拿4個月，可這也太少了，我以前公司，這幾年我每年都拿30萬左右的年終獎及分紅”。 “確實有些不足的地方”，陳總附和到，“前天有跟您提到，行政部的薛總是公司老員工，進公司12年了，呂總還是比較信任他的，他在制度要求方面確實比較嚴格，以前公司還不大的時候，做過二年呂總的助理

27、，所以為人也較傲氣”。 正想說話，來電話了，賈總看了下電話號碼，神情突然變了，正了正坐姿，低聲道：“呂總”。聽了一會，賈總掛掉電話道：“呂總讓我們參與討論下半年的銷售目標審查，并看是否調整我們部門規劃”。 跟著賈總到呂總辦公室，一進門，發現運營部的幾個副總、總監及財務部副總、總監及總裁助理都在?？吹絻蓚€人力老總進來，呂總招呼道：“自己挑個位置坐下。賈總，我們剛談到銷售達成的獎勵，想聽一下你們的專業意見，同時看看目標調整對人力部而言是否有大的牽扯。陳總監，你跟大家說一下我們公司年初定的獎勵方案”。 “如果達成目標且在110%以下是獎勵每個部門總監級以上員工八天七夜歐美游，同時根據部門績效，總監級

28、以上年終獎在1個半月到四個月工資之間，超標10%以上，旅游每人可帶一個家屬，年終獎保持相應獎勵，而經理及主管級則是新馬泰游，年終獎是1-3個月”。陳總對這個獎勵還是很熟悉。 呂總點點頭道：“各位有什么更好的提議，能更好的激勵員工”。 眾人一片沉默，呂總笑道：“叫你們提意見時又不出聲，到時別說我小氣”。隨著眾人一片附和笑聲，氣氛頓時輕松了不少。 “賈總，你的意見呢”。 看到呂總點自己的名字，賈總清了清嗓子：“呂總，我覺得稍微少了，我們這種高管獎勵確實比不上外面很多企業，我們不僅要公司級的縱向對比、橫向對比，還要內外部及個人對比。不少公司高管年末分紅及獎金，都拿到5-10個月左右的工資。有些甚至還

29、更多。不少公司開年會，直接開了幾十輛豐田、大眾之類的新車到年終會場，直接獎給表現優秀的員工，非常震撼”。 呂總愣了一會，嘿嘿干笑道：“看來我還真的小氣了”。 陳總忙道：“呂總，咱們上半年完成了110%的目標，看來得多謝何總，我們的獎勵有著落了，運營部看來還是非常給力”。 “客氣了，都是公司各部門支持的好，我們要錢，財務的艾總立馬撥款，我們要人，你們人力部也是行動迅速啊”，何副總微胖的臉上浮著淡淡笑意，擺擺手，“可是呂總給我們加了5%的目標，看來下半年還得靠各位了”。 從老板辦公室出來后，已經下班10幾分鐘，陳總迅速到了洗手間解決了問題。回來的時候看著黑燈瞎火的人力副總辦公室，陳總大手一揮：“同志們，喝酒去”。第五天： “兄弟，把門關上”，陳總剛進入賈總辦公室，賈總即道。賈總剛從呂總辦公室出來就把陳總叫了過去。 “呂總還是改革意識不足，動作太慢啊，這架構改革宜早不宜遲，不然公司管理體系已經跟不上市場的發展，拖后腿了。而且你看，J公司的勝任特