1、企業(yè)戰(zhàn)略管理考試復(fù)習(xí)題 一 . 單項(xiàng)選擇1科學(xué)管理創(chuàng)始人 （ B 泰勒）強(qiáng)調(diào)，要通過計(jì)劃工作，挑選，培訓(xùn)和組織工人， 以便增加產(chǎn)量。2在競爭戰(zhàn)略一書中 （ A 波特）提出了著名的五種競爭力量模型。3進(jìn)入壁壘高與退出壁壘低的產(chǎn)業(yè)是 （ B 穩(wěn)定的高利潤 ） 。4 評估判斷一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營能力，首先必須對企業(yè)的 （A財(cái)務(wù)狀況）進(jìn)行客 觀公正地分析。5 環(huán)境分析技術(shù)主要有戰(zhàn)略要素評估矩陣和 （B SWOT分析）兩種。6戰(zhàn)略目標(biāo)的制定應(yīng)遵循關(guān)鍵性、平衡性和 （ D 權(quán)變性）等原則。7產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略2X2矩陣中，新產(chǎn)品與現(xiàn)有市場結(jié)合而成（B產(chǎn)品開發(fā)）戰(zhàn) 略。8 .戰(zhàn)略聯(lián)盟這一概念首先由美國 DEC公司

2、總裁霍普羅德和管理學(xué)家（B內(nèi)格爾） 提出的。9. 在成熟產(chǎn)業(yè)中選擇競爭戰(zhàn)略時(shí)，如果是大批量生產(chǎn)則采用（C成本領(lǐng)先戰(zhàn)略） 戰(zhàn)略較好。10. 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為人力資源開發(fā)戰(zhàn)略、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略和（C人才使 用戰(zhàn)略）三個(gè)方面。11. 強(qiáng)調(diào)對“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究方向作出主要貢獻(xiàn)的學(xué)者是（ B 伊丹敬之） 。12. 盡管對戰(zhàn)略管理要素概念論述差異較大，但大都是以美國著名戰(zhàn)略學(xué)家（ B 安索夫 ） 的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略為核心展開的。13. 如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘比較高， 潛在進(jìn)入者對產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的威脅就 （ B 越?。?。14. 市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和 （B 現(xiàn)有市場 ）結(jié)合而成的戰(zhàn)略。15. 集中化

3、戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是低成本集中化，另一種是（A差異 的集中化）。16. 某牙膏廠原來只生產(chǎn)兩面針?biāo)幬镅栏?，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于（ B 水 平多元化 ） 。17. 久負(fù)盛名的“戴爾直銷”模式的實(shí)質(zhì)就是 （ A 大規(guī)模定制 ）。18. 經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進(jìn)行分析與選擇，在一定程 度上彌補(bǔ)這一缺陷的是 （ C 波特）。19. 市場滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與 （ C 現(xiàn)有市場 ）組合而成的一種企業(yè)成長 戰(zhàn)略。20. 進(jìn)入威脅的大小取決于 （ D 現(xiàn)有企業(yè)的反映程度 ）.21. 經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，速動(dòng)比率較為合適的比例是 （ A 1 ：1）。22. 在產(chǎn)品一市場3X3矩陣

4、中，相關(guān)產(chǎn)品與相關(guān)市場相對應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略類型是 （B 多元化 ） 。23. 紡織印染廠原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印 染廠與服裝加工廠聯(lián)合這屬于 （ A 前向一體化 ）。24. 企業(yè)通過有效途徑降低成本， 使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本， 甚至在同行業(yè)中最低的成本，從而在取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略是（ A 低成本戰(zhàn)略 ）。25. 美國P&G公司二戰(zhàn)后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功，50年代又推出“快 樂”牌洗衣粉，這種晶牌戰(zhàn)略是 （ D 多品牌）。26. 分散化經(jīng)營單位最適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略是 （ B 集中化戰(zhàn)略 ）。26.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是 （B 組織的結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)

5、略 ）。二. 多項(xiàng)選擇I. 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程是由三個(gè)環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，循環(huán)反復(fù)、不斷完善動(dòng)態(tài)管理過 程組成，它們是（A戰(zhàn)略分析B戰(zhàn)略制定D戰(zhàn)略實(shí)施）。2 企業(yè)宏觀環(huán)境主要包括（A政治法律B經(jīng)濟(jì)D技術(shù)E社會(huì)文化）等宏觀因素。3.盡管各公司核心能力的表現(xiàn)形式有所差異，但衡量和評價(jià)核心能力能否形成 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)是相同的即（A占用性B耐久性D轉(zhuǎn)移性E復(fù)制性）。 4戰(zhàn)略目標(biāo)的基本目標(biāo)有（A利潤目標(biāo)B市場目標(biāo)C競爭目標(biāo)D發(fā)展目標(biāo)）。5. 緊縮型戰(zhàn)略的類型有（A轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略B放棄戰(zhàn)略D清算戰(zhàn)略）。6. 差異化戰(zhàn)略的類型有（A產(chǎn)品差異化C人事差異化E形象差異化）7. 市場戰(zhàn)略選擇的幾種模式是（A單一市場集中化

6、B市場專業(yè)化C產(chǎn)品專業(yè)化D 全面進(jìn)入 E 大規(guī)模定制 ） 。8. 考慮外部環(huán)境因素限制與內(nèi)部經(jīng)營能力和經(jīng)營目標(biāo)的要求，企業(yè)可采取如下 定價(jià)策略。（A新產(chǎn)品定價(jià)B產(chǎn)品組合定價(jià)C折扣定價(jià)D差別定價(jià)）9. 企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，常遇到具體生產(chǎn)問題，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 這些問題是（A物料方面的問題C制造管理方面的問題）10. 技術(shù)創(chuàng)新的特征有（B時(shí)滯性C復(fù)雜性D累積性）II. 企業(yè)戰(zhàn)略的特征有（C競爭性E風(fēng)險(xiǎn)性）。12. 影響買方的討價(jià)還價(jià)過程的因素主要有（A買方的集中度C轉(zhuǎn)換成本的大小 D產(chǎn)品差異化程度）。13價(jià)值鏈的輔助活動(dòng)包括（A采購B研究開發(fā)D人力資源管理E企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)）。14. 企業(yè)業(yè)

7、績分析主要包括以下內(nèi)容（A目標(biāo)的完成情況B戰(zhàn)略的執(zhí)行情況C成 績與經(jīng)驗(yàn) E 失敗與教訓(xùn) ） 。15. 戰(zhàn)略目標(biāo)的基本目標(biāo)是（A市場目標(biāo)B利潤目標(biāo)E競爭目標(biāo)）。16. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有哪些具體類型（A簡化產(chǎn)品B改進(jìn)設(shè)計(jì)C材料節(jié)約D降低人 工費(fèi)用E生產(chǎn)創(chuàng)新）。17. 新興產(chǎn)業(yè)的不確定性主要表現(xiàn)在（A技術(shù)不確定性B經(jīng)濟(jì)不確立性C組織不 確定性 E 策略不確定性 ） 。18. 短期資金的籌集來源較多，通常有以下方式 （A商業(yè)信用C銀行信用D應(yīng)付 費(fèi)用）。19. 生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有 （ABDE ）。A.發(fā)展戰(zhàn)略B .有重點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略C .滲透戰(zhàn)略D .調(diào)整戰(zhàn)略E .退出戰(zhàn)略20. 一般而言，常見的

8、戰(zhàn)略調(diào)整方法有（A常規(guī)戰(zhàn)略變化B有限的戰(zhàn)略變化C徹 底的戰(zhàn)略變化D企業(yè)轉(zhuǎn)向）。21. 優(yōu)秀戰(zhàn)略就是適應(yīng)戰(zhàn)略，具體講就是戰(zhàn)略要與 （B環(huán)境C資源E組）相適應(yīng)。22. 決定替代品壓力大小的主要因素有（A替代品的盈利能力B替代品生產(chǎn)企業(yè) 經(jīng)營策略D購買者轉(zhuǎn)換成本）。23. 營銷能力分析的內(nèi)容主要有：（A產(chǎn)品競爭能力B新產(chǎn)品開發(fā)能力D銷售活 動(dòng)能力E市場決策能力）。24一個(gè)好的企業(yè)使命應(yīng)該具備以下幾個(gè)方面： （ A 明確企業(yè)生存目的 B 使本企 業(yè)區(qū)別于其他同類企業(yè) C作為評價(jià)企業(yè)現(xiàn)在和未來活動(dòng)的框架D清楚明白，易于為整個(gè)企業(yè)所理解 ） 。25. 并購后兩個(gè)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在（A生產(chǎn)協(xié)同B經(jīng)營協(xié)

9、同C財(cái)務(wù)協(xié)同 D 人才技術(shù)協(xié)同 ） 。26. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有哪些具體類型（A簡化產(chǎn)品B改進(jìn)設(shè)計(jì)C材料節(jié)約D降低人 工費(fèi)用E生產(chǎn)創(chuàng)新）。27. 短期資金的籌集來源較多，通常有以下方式A商業(yè)信用C.銀行信用D應(yīng)付 費(fèi)用）。28生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有（A發(fā)展戰(zhàn)略B有重點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略D調(diào)整戰(zhàn)略E 退出戰(zhàn)略 ）。29. 戰(zhàn)略實(shí)施的模式有：（A指揮型B變革型C合作型D文化型E增長型）。30. 企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有（A高層次性B整體性D動(dòng)態(tài)性）。31. 根據(jù)波特教授對競爭對手的分析， 對競爭對手的分析有四個(gè)方面主要內(nèi)容即 競爭對手的（A未來的目標(biāo)C自我假設(shè)D潛在能力E現(xiàn)行戰(zhàn)略）。32. 市場信號(hào)主要有哪幾種

10、形式（A事前預(yù)告B交叉回避C事后宣告）。33. 經(jīng)營資源中的無形資源包括（A技術(shù)資源C商譽(yù)）。34. 戰(zhàn)略目標(biāo)的特征有（A可接受性B可檢驗(yàn)性C可實(shí)現(xiàn)性E可挑戰(zhàn)性）。35. 戰(zhàn)略能力分析主要包括以下幾個(gè)方面（A財(cái)務(wù)能力B營銷能力C組織職能分 析D企業(yè)文化業(yè)績與問題）.36. 體化戰(zhàn)略的類型主要有（A橫向一體化B縱向一體化E混合一體化）。37. 衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略主要選擇有（A領(lǐng)先戰(zhàn)略C觀望戰(zhàn)略D抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 E快速退出戰(zhàn)略）。38. 投資組合戰(zhàn)略的影響因素有（A盈利與風(fēng)險(xiǎn)C經(jīng)營規(guī)模D產(chǎn)業(yè)性質(zhì)）。39 對核心能力整合的基本方式有（A技術(shù)復(fù)合B技術(shù)融合D技術(shù)的功能性組合）。三 . 判斷1. 企業(yè)戰(zhàn)

11、略管理最早出現(xiàn)在英國。X2. 從實(shí)踐考察企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)，大致經(jīng)歷了三個(gè)階段。X3. 世界著名戰(zhàn)略管理權(quán)威安索夫提出了行業(yè)中的競爭存在五種基本競爭力量。X4. 企業(yè)愿景由核心觀念和企業(yè)使命兩部分組成的。X5. 產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略是由世界著名戰(zhàn)略家波特首先提出來的。X6. 企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)選 擇進(jìn)入新的領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是一體化戰(zhàn)略。X7. 差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對 手成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。X8. 企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)，競爭激烈的環(huán)境中，為謀求生存和發(fā)展而做 出的決策。 （ X ）9. 企業(yè)的

12、外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境，微觀環(huán)境。（V ）10. 資源審核的基本方法和審核要求是收益分析法。（ X ）11. 評估判斷一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營能力， 首先應(yīng)對企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行客觀公共地分析。(V )12企業(yè)愿景是由核心理念和對未來的展望兩部分組成。(V )13差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價(jià)值的商品。(X )14產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后， 銷售的增長速度下降， 各企業(yè)還要保持其自身增長率就 必須降價(jià)。從而使產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭加劇。 ( V ) 15戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關(guān)系松散，靈活機(jī)動(dòng)的公司群體。( X )16從資本市場看， 企業(yè)的長期資金來源主要有普通股、 優(yōu)先股、公司債券三種 ( V

13、)17根據(jù)資金流向的不同， 市場增長率一相對市場占有率矩陣把公司從事的多項(xiàng) 業(yè)務(wù)分為四類，即問號(hào)類、明星類、金牛類和瘦狗類。 ( V ) 18產(chǎn)品與市場領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)當(dāng)前的具體產(chǎn)品組合與當(dāng)前的市場領(lǐng)域來確 定。 ( X )19進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。( V )20如果一個(gè)企業(yè)的成長不好，則表明其未來的盈利下降。( X )21戰(zhàn)略目標(biāo)的可接受性是指戰(zhàn)略目標(biāo)要為公司的股東所接受。( V )22特許經(jīng)營是指特許方利用自己的品牌、專利或技術(shù)，通過簽署特許協(xié)議，轉(zhuǎn) 讓特許權(quán)，讓受讓方利用這些無形資產(chǎn)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。( V )23新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)最適合

14、于開展集中化戰(zhàn)略。( X )24戰(zhàn)略管理是一種全面的管理過程。( X )25市場開發(fā)戰(zhàn)略是由新市場領(lǐng)域和現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域結(jié)合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn) 略。 ( V )26戰(zhàn)略集團(tuán)是指在企業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、 遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。 ( X )27價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)在于經(jīng)營資源活動(dòng)分析。( X )28差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。( V )29市場細(xì)分的實(shí)質(zhì)是需求的細(xì)分。( V )30顧客價(jià)值矩陣由世界著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家福克納和魁因首先提出。( X )四. 名詞解釋1 縱向一體化：也稱垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的 企業(yè)實(shí)現(xiàn)一體化，按物質(zhì)流動(dòng)的方向又可分為前

15、向一體化和后向一體化。2市場發(fā)展戰(zhàn)略：是由現(xiàn)有產(chǎn)品和相關(guān)市場組合而成的戰(zhàn)略。3戰(zhàn)略實(shí)施：是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項(xiàng)活動(dòng)的總稱。4成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競 爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。5緊縮型戰(zhàn)略：是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏 離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。6戰(zhàn)略管理：是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略方案，實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn) 略績效的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。7戰(zhàn)略聯(lián)盟：指兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián) 合體。8價(jià)值鏈：是一個(gè)企業(yè)用來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及

16、對產(chǎn)品起輔助作 用的各種活動(dòng)的集合。9戰(zhàn)略目標(biāo)：是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大目標(biāo)。10成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 指企業(yè)通過有效途徑， 使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成 本，甚至是同行業(yè)中最低成本，從而取得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。11轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略： 指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域的市場吸引力微弱， 失去了發(fā)展活力而 趨向衰退， 企業(yè)市場占有率受到侵蝕， 經(jīng)營活動(dòng)困難時(shí)， 或者發(fā)現(xiàn)了更好的領(lǐng)域 或機(jī)會(huì)時(shí)，為了從原來的領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地所實(shí)行的戰(zhàn)略。12企業(yè)愿景： 是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述， 這種 描述在情感上能激起職工的熱情。13成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 是指企業(yè)通過有效途徑降低成本， 使企業(yè)的全部

17、成本低于競 爭對手的成本， 甚至是在同行業(yè)中最低的成本， 從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 14戰(zhàn)略聯(lián)盟：指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了定目的通過一定的方式組成的 網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。15進(jìn)攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略：是以集中進(jìn)攻的方式，努力進(jìn)行技術(shù)革新，追求企 業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競爭優(yōu)勢，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場擴(kuò)張和多元化經(jīng)營成長。16企業(yè)戰(zhàn)略：是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)、競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查 現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上， 為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、 全局性的謀劃或17. SWO分析法：是將企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會(huì)與威脅同時(shí)列在一張十字形圖 表中，進(jìn)行環(huán)境分析的一種方法。18. 企業(yè)使命：是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目

18、標(biāo)等的概括描述，它更加具體地表 明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。19. PEST莫型：是通過政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)等因素來研究企業(yè)所面臨的宏 觀環(huán)境的模型。20. 戰(zhàn)略控制： 是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較， 檢測偏差程度， 評 價(jià)其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求， 發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取措施以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng) 態(tài)凋節(jié)過程。企業(yè)戰(zhàn)略與管理 2五. 簡答1. 簡述戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢 ?(1) 戰(zhàn)略管理研究重新強(qiáng)調(diào)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)的思想。 (2 分)(2) 強(qiáng)調(diào)“整體分析”與“個(gè)案論證”相結(jié)合的分析方法。(2 分)(3) 重視物質(zhì)要素和精神要素的相互作用。(2 分)(4) 強(qiáng)調(diào)對“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究。 (2 分

19、)1 .戰(zhàn)略管理有什么特點(diǎn) ?(1) 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理。 它必須由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)方能順利 進(jìn)行。 (2) 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理。是一項(xiàng)涉及企業(yè)所有部門以及所有 相關(guān)因 素的管理活動(dòng)。 (3) 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動(dòng)態(tài)性管理。 外部環(huán)境因素是不 斷發(fā)生變化的，所以企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動(dòng)也必須隨之調(diào)整。2美國紅十字公司的業(yè)務(wù)使命是：改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力 和對別人的關(guān)心程度； 幫助人們避免意外事故， 為意外事件做好充分的準(zhǔn)備， 處 理意外事故。根據(jù)該公司對其業(yè)務(wù)使命的描述，簡要回答對企業(yè)使命表述認(rèn)識(shí) 企業(yè)使命一般包括三個(gè)方面： 企業(yè)生存目的、 企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)

20、形象。 企業(yè)的 使命應(yīng)當(dāng)比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自己能夠?yàn)轭櫩?提供什么樣的價(jià)值。3 萊凱公司是一家設(shè)計(jì)、開發(fā)、銷售運(yùn)動(dòng)鞋，包括健身鞋、健身鞋跑步鞋、 訓(xùn)練鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在運(yùn)動(dòng)鞋市場，三個(gè)主要的公司統(tǒng)治著市場： 耐克，銳 步和吉爾。第二等級的競爭者包括阿迪達(dá)斯，艾韋爾，阿斯克斯和肯 維斯，所有這些公司都比萊凱公司資金雄厚，資源豐富。 1992 年，萊凱的銷售 收入是 12lo 萬美元，而耐克是 34億美元，銳步是 30億美元，吉爾是 43 億 美元。運(yùn)動(dòng)鞋市場被認(rèn)為是一個(gè)成熟的市場。 然而，一部分細(xì)分市場卻快速膨脹， 除了 整個(gè)行業(yè)增長的原因之外，還因?yàn)楦?/p>

21、度專業(yè)化、技術(shù)革新和迷人的形象和 樣式。根據(jù)上述資料， 你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競爭戰(zhàn)略， 采取該種戰(zhàn)略應(yīng) 具備什么條 件 ?該公司應(yīng)該采取差異化的集中化競爭戰(zhàn)略。 目標(biāo)集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件是： 其他的競爭對手不打算實(shí)行集中化戰(zhàn)略， 企業(yè) 的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細(xì)分市場容量足夠大。4簡述戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢 ?(1) 戰(zhàn)略管理研究重新強(qiáng)調(diào)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)的思想。 (2) 強(qiáng)調(diào)“整體分析”與“個(gè)案 論證”相結(jié)合的分析方法。 (3) 重視物質(zhì)要素和精神要素的相互作用。 (4) 強(qiáng)調(diào)對 “優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究。 (2 分)5 面對國內(nèi)家電企業(yè)一輪又一輪的價(jià)格戰(zhàn)， 大家都會(huì)聽到這樣一個(gè)聲音，

22、要把 競爭的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向技術(shù)，轉(zhuǎn)向創(chuàng)新。但是，由于國內(nèi)許多企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，其核心 技術(shù)都掌 握在國外大型跨國公司手中，而且在技術(shù)投入方面，國內(nèi)也存在著極 大差距，所以對于這些企業(yè)來說，不進(jìn)行技術(shù)投入，競爭力就不能提高，這是在 等死；而進(jìn)行大 規(guī)模的技術(shù)投入，雖然技術(shù)水平有了一定提高，卻難以在產(chǎn)品 和市場上超越競爭對手， 技術(shù)投入往往得不償失， 這是俗稱的找死。 在這種情況 下，我國企業(yè)應(yīng)該如何 做出選擇呢 ?同時(shí)， 我們也應(yīng)該看到另外一種現(xiàn)象， 雖然 許多產(chǎn)品如電視機(jī)、冰箱、計(jì)算機(jī)、手機(jī)等的核心技術(shù)，掌握在國外企業(yè)手中， 但是我國仍有許多企業(yè)在競 爭中勝出，如海爾、聯(lián)想、格蘭仕等都成為世界的 佼佼

23、者，不但在國內(nèi)獲得很高的市場份額， 其產(chǎn)品也打入國際市場。 根據(jù)上述資 料簡述你對企業(yè)核心能力的理解。核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的各種能力和知識(shí)。 只要能為企業(yè) 長久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力， 能夠成為企業(yè)利潤源的能力也 是核心能力， 核心能力不等同于核心技術(shù)， 關(guān)鍵是能為自己所特有， 并能在整個(gè) 價(jià)值鏈中占有不可替代的一席之地。620 世紀(jì) 80 年代中期，計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的 制造商想要占領(lǐng)存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)， 因此相對英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價(jià)格降低 了 10， 每一次美國企業(yè)在價(jià)格上進(jìn)行回應(yīng)后， 日本生產(chǎn)商又降低了 10。針 對日本生產(chǎn)

24、商的挑釁性策略， 可供英特爾選擇的方案有： 設(shè)計(jì)更加高級的存儲(chǔ)芯 片；撤退到日 本生產(chǎn)商并不感興趣的市場上去。最終，英特爾決定放棄存儲(chǔ)芯 片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個(gè)人計(jì)算機(jī)開發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器。根據(jù)該材料談?wù)勀?對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。企 業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈競爭的市場環(huán)境，通過對企業(yè)過去、現(xiàn)狀與未來的 預(yù)測所做出的對企業(yè)生存與發(fā)展所作的長遠(yuǎn)的、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略 具有全局 性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮耘c風(fēng)險(xiǎn)性的特點(diǎn)。就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比 生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長 期的盈利模式和 業(yè)務(wù)。（2分）7 簡述轉(zhuǎn)換成本從哪些方面對行業(yè)競爭形勢產(chǎn)生影響轉(zhuǎn)換成

25、本高，進(jìn)入壁壘也相應(yīng)提高；行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭也相對緩和； 替 代產(chǎn)品的壓力越小；供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力提高；消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)的能力削弱。8.從2002年5月1日開始，諾基亞將它的移動(dòng)電話部門按目標(biāo)市場分拆成了 九個(gè)自負(fù)盈虧的中心，每個(gè)中心負(fù)責(zé)一個(gè)特定的市場。比如占有率已經(jīng)超過50% 的TDMA市場；亟待提高市場份額的 CDM市場；高端GSM手機(jī)及其后代產(chǎn)品市 場;廉價(jià)手機(jī)市場，商務(wù)應(yīng)用手機(jī)市場等等。遍布世界各地的20家研發(fā)中心將 分 別給予這九個(gè)中心以有力的技術(shù)支持。這個(gè)大手術(shù)對于員工超過5萬人的諾基亞 來講是它開始的又一次冒險(xiǎn)。而實(shí)際上，無論是整個(gè)業(yè)界還是華爾街，似乎還并 沒 有看到行業(yè)巨

26、人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。試根據(jù)該資料簡要說明 企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時(shí)機(jī)的認(rèn)識(shí)。企業(yè)戰(zhàn)略與管理2作者：佚名 來源：電子商務(wù)論文2010-07-09戰(zhàn)略控制可以選擇變革的時(shí)機(jī)有三種：提前性變革、反應(yīng)性變革、危機(jī)性變革。 企業(yè)應(yīng)該對可能影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)釣各種因素有比較敏銳的認(rèn)識(shí)，及早進(jìn)行變 革。尤其是作為一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)更應(yīng)該注意這一點(diǎn)，否則就會(huì)付出較大的代價(jià)。9 市場滲透戰(zhàn)略的主要思路有哪些？ 擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量。 擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率。（3）改進(jìn)產(chǎn)品特性。六.論述1. 試述在戰(zhàn)略變革中如何實(shí)施參與管理。在變革中采用參與管理的方法一般由六個(gè)階段組成：1 壓力和覺醒階段。一項(xiàng) 成功

27、的變革往往由于對企業(yè)的最高管理部門施加強(qiáng)大的壓力所激起的。2 干預(yù)和重定 方針階段。由于存在著一種用傳統(tǒng)方法解決問題的傾向，所以很有必要 局外人介入。3調(diào)查分析階段。整個(gè)組織自上至下一起調(diào)查分析和確定問題。4干 預(yù)和承 諾階段。局外人在此階段要積極鼓勵(lì)管理部門和非管理部門的人員發(fā)揮 想象力，對確定的問題提出新的解決方案，爭取更多的支持和承諾。5.實(shí)驗(yàn)和探索階段。解決方案一開始不宜全面鋪開，可先以小規(guī)模進(jìn)行試點(diǎn)。如果有些 方案無法進(jìn)行小規(guī)模試點(diǎn)的，可進(jìn)一步論證其可靠性。6.接受階段。一旦確認(rèn)方案的正確性，就會(huì) 增加支持變革的力量。從而鼓勵(lì)參與者接受和正確執(zhí)行變 革。2. 試論述投資組合戰(zhàn)略的影響

28、因素及其意義。投資組合戰(zhàn)略是指企業(yè)的投資中有多 少資金應(yīng)投于長期資產(chǎn)，多少資金應(yīng)投于 短期資產(chǎn)， 兩者應(yīng)保持什么樣的比例。 影響投資組合戰(zhàn)略的因素主要有： 盈利與 風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)。適當(dāng)?shù)耐顿Y組 合戰(zhàn)略可以使企業(yè)的資金得到充分 的利用，同時(shí)又保持必要的靈活性，創(chuàng)造最佳的效果，降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。3. 試述多元化應(yīng)注意的問題多元化戰(zhàn) 略是指企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風(fēng) 險(xiǎn)，選擇進(jìn)人新的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。 1客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力。 2堅(jiān) 持把主業(yè) 做好之后再考慮多元化。 3新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一 定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。 4建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單位的關(guān)系 .4. 試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩上或兩上以上的企業(yè)為了定目的通過一定的方式組成的網(wǎng) 絡(luò)式聯(lián)合體 .1 慎重選擇合作伙伴。 2建立合理的組織關(guān)系。 3加強(qiáng)溝通與聯(lián) 系。七. 案例分析1. 山居小棧的經(jīng)營策略 . 山居小棧位于一個(gè)著名的風(fēng)景區(qū)邊緣 還是改變山居小棧的經(jīng)營策略 ?導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因是什么 ? 對顧客需求的理解有誤是導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因： 旅游局對當(dāng)?shù)芈?客的調(diào)查結(jié)果顯示： 78的游客在選擇旅館的時(shí)候非常重視休閑娛樂設(shè)施， 但羅 生認(rèn)為游客真正需要的是樸實(shí)但方便的房間。你認(rèn)為山居小棧的發(fā)展前景如何 ? 山居小棧的發(fā)展前景是十分樂觀