1、 標桿房地產(chǎn)企業(yè)標桿房地產(chǎn)企業(yè)卓越管控與流程管理卓越管控與流程管理 2 經(jīng)驗：經(jīng)驗：16年管理咨詢經(jīng)驗?zāi)旯芾碜稍兘?jīng)驗 項目：項目： 戰(zhàn)略與組織管控戰(zhàn)略與組織管控 流程管理流程管理 人力資源與績效管理人力資源與績效管理 咨詢的典型客戶：咨詢的典型客戶： 60多家房地產(chǎn)管理咨詢經(jīng)驗多家房地產(chǎn)管理咨詢經(jīng)驗萬科地產(chǎn)（總部萬科地產(chǎn)（總部/深圳深圳/北京北京/上海上海/沈陽沈陽/天津天津/成都成都/廣州廣州/東莞）東莞）金地集團（總部金地集團（總部/深圳深圳/上海上海/北京北京） 上海世茂集團上海世茂集團 上海仁恒置業(yè)上海仁恒置業(yè) 上海景瑞地產(chǎn)上海景瑞地產(chǎn) 深圳卓越集團深圳卓越集團 深圳中航地產(chǎn)深圳中航地

2、產(chǎn) 深圳星河地產(chǎn)深圳星河地產(chǎn) 北京遠洋地產(chǎn)北京遠洋地產(chǎn) 北京華遠地產(chǎn)北京華遠地產(chǎn) 北京首創(chuàng)置業(yè)北京首創(chuàng)置業(yè) 西安高新地產(chǎn)西安高新地產(chǎn) 西安天地源西安天地源 重慶金科集團重慶金科集團廣州時代地產(chǎn)廣州時代地產(chǎn) 廣州美林基業(yè)廣州美林基業(yè) 廣州百嘉信地產(chǎn)廣州百嘉信地產(chǎn) 賽普管理咨詢 董事長清華大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師北京大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師浙江大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師中山大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師江躍宗江躍宗 管理博士 3學(xué)習別人才能成長自己學(xué)習別人才能成長自己王石：王石：“萬科把自己放在高峰，這樣才能有做大事的胸懷。萬科把自己放在高峰，這樣才能有做大事的胸懷。 同時也要把自己放在低谷，這樣才能吸收

3、別人的長處同時也要把自己放在低谷，這樣才能吸收別人的長處” 學(xué)什么？學(xué)什么？4組織管理的金字塔組織管理的金字塔-戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程及績效管理戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程及績效管理是實現(xiàn)組織卓越運營最重要的四個方面是實現(xiàn)組織卓越運營最重要的四個方面 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃組織管控體系組織管控體系資源保障與績效驅(qū)動體系資源保障與績效驅(qū)動體系人力資源基于對戰(zhàn)略或公司定位的理解分析建立有效的組織管控體系（管什么?)it系統(tǒng)組織績效部門績效梳理和完善流程管理體系包括核心業(yè)務(wù)流程與管理流程(如何管?) 管控模式 組織結(jié)構(gòu) 權(quán)責體系通過流程梳理對組織和崗位職能進行適應(yīng)性調(diào)整，建立崗位和流程的關(guān)系(如何管好?)建

4、立系統(tǒng)的績效管理體系，包括對組織、流程和崗位的績效管理(管得如何?)流程績效 流程管理體系流程管理體系項目決策 員工績效134流程管理hr、績效管理產(chǎn)品策劃 設(shè)計開發(fā) 采購管理 施工管理 管理支持 營銷管理 客戶關(guān)系 組織管控模式未來根據(jù)規(guī)劃的流程管理體系完善it系統(tǒng) 4 明確公司發(fā)展戰(zhàn)略（公司的發(fā)展方向和目標是什么？） 2組織戰(zhàn)略5 為什么一些公司的設(shè)計變更單比圖紙還要厚？為什么一些公司的設(shè)計變更單比圖紙還要厚？6管理精細化的作用管理精細化的作用78問題問題公司有下列數(shù)據(jù)分析嗎公司有下列數(shù)據(jù)分析嗎?1)人均效能人均效能?(人力投入產(chǎn)出比人力投入產(chǎn)出比)-關(guān)于人力資源關(guān)于人力資源2)客戶滿意度

5、客戶滿意度(或忠誠度或忠誠度)?-關(guān)于客戶關(guān)于客戶3)驗房產(chǎn)品缺陷數(shù)驗房產(chǎn)品缺陷數(shù)?-關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量4)目標成本變動率目標成本變動率?-關(guān)于成本關(guān)于成本5) 設(shè)計差錯造成的每平米成本增加設(shè)計差錯造成的每平米成本增加?-關(guān)于設(shè)計關(guān)于設(shè)計9房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：目錄：一、標桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素一、標桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素 二、卓越的管控體系二、卓越的管控體系三、卓越的流程管理體系三、卓越的流程管理體系四、卓越的績效管理體系四、卓越的績效管理體系 10房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：目錄：一、標桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素一、標桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素 pult

6、e homes的啟發(fā)的啟發(fā) 萬科的啟發(fā)萬科的啟發(fā) 標桿企業(yè)在做些什么標桿企業(yè)在做些什么 11pulte homes的啟發(fā)的啟發(fā)-基本介紹基本介紹-帕爾迪專注于住宅業(yè)務(wù)，持續(xù)帕爾迪專注于住宅業(yè)務(wù)，持續(xù)5353年保持贏利年保持贏利- -美國的市場占有率約為美國的市場占有率約為4% 4% -2004/2005年銷售收入為年銷售收入為111/147億美元億美元-凈利潤達到凈利潤達到14.92億美元億美元-公司的業(yè)務(wù)遍及美國公司的業(yè)務(wù)遍及美國27個州個州54個城市個城市, 銷售銷售45,630套房屋套房屋-員工人數(shù)達到員工人數(shù)達到13,400人人50年前就在底特律的房地產(chǎn)市場作包工頭的帕爾迪（willi

7、am pulte）一直堅持針對顧客的不同需求為其度身定做樓盤的原則，現(xiàn)在他創(chuàng)建的帕爾迪住宅公司（pulte homes）已經(jīng)成為美國第一大的住宅建筑商。12pulte homes的啟發(fā)的啟發(fā)-財務(wù)表現(xiàn)財務(wù)表現(xiàn)-帕爾迪帕爾迪的收入年均復(fù)合增長的收入年均復(fù)合增長28.18%-凈利潤年均增長凈利潤年均增長51.24%- 加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率28.91%-從從2000年年末到年年末到2005年年末，股價上漲了年年末，股價上漲了279.69%-2005總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.13(國內(nèi)國內(nèi)32家平均家平均0.34/萬科萬科0.56)。13pulte homes的成功因素的成功因素

8、帕爾迪帕爾迪認為公司的持續(xù)成功來自于以下認為公司的持續(xù)成功來自于以下5個因素個因素 ：-細分擴張市場；細分擴張市場；(11類客戶細分類客戶細分) -卓越運營；卓越運營；( (流程管理流程管理/ /標準化運作標準化運作/ /供應(yīng)鏈的有效管理供應(yīng)鏈的有效管理, ,降低成本第一家獲得美國住降低成本第一家獲得美國住宅房屋質(zhì)量宅房屋質(zhì)量(nhq)(nhq)金獎金獎) )-人力資源發(fā)展；人力資源發(fā)展；(員工人數(shù)達到員工人數(shù)達到13,400人人)-財務(wù)紀律；財務(wù)紀律；(長期有息負債占資本的比例不超過長期有息負債占資本的比例不超過40%)-提高在產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度方面的領(lǐng)先地位。提高在產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度方

9、面的領(lǐng)先地位。(最高標準服務(wù)最高標準服務(wù)/最高質(zhì)量最高質(zhì)量的產(chǎn)品的產(chǎn)品,老客戶重復(fù)購買或推薦購買的比例達到老客戶重復(fù)購買或推薦購買的比例達到47%)47%) 14房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：目錄：一、標桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素一、標桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素 pulte homes的啟發(fā)的啟發(fā) 萬科的啟發(fā)萬科的啟發(fā) 標桿企業(yè)在作些什么標桿企業(yè)在作些什么 15萬科的數(shù)據(jù)萬科的數(shù)據(jù) 萬科萬科目標：行業(yè)的領(lǐng)跑者目標：行業(yè)的領(lǐng)跑者 2020年進入年進入2626個城市個城市 收入收入 20042004：76.7 76.7 億億 ( (凈利潤凈利潤8.88.8億億) )20052005：105.6

10、 105.6 億億 （凈利潤（凈利潤13.913.9億）億）20062006：212.3 212.3 億億 20072007：523.6523.6億億 從從19911991年至今，萬科經(jīng)營收入的復(fù)合增長率達到年至今，萬科經(jīng)營收入的復(fù)合增長率達到25%25%，利潤的復(fù)合增長率，利潤的復(fù)合增長率達到達到30%30% 以上以上連續(xù)連續(xù)1616年盈利年盈利同時運作超過同時運作超過100100個項目個項目 16萬科的持續(xù)成功體現(xiàn)在三個方面萬科的持續(xù)成功體現(xiàn)在三個方面兩個輪子帶動一個輪子兩個輪子帶動一個輪子均好：均好：1 1）穩(wěn)健的財務(wù)體系）穩(wěn)健的財務(wù)體系2 2）系統(tǒng)的運營管理體系）系統(tǒng)的運營管理體系3

11、3）相關(guān)主體的和諧共贏）相關(guān)主體的和諧共贏 萬科的持續(xù)成萬科的持續(xù)成功功穩(wěn)健的財務(wù)指穩(wěn)健的財務(wù)指標標(利潤、資產(chǎn)收益率利潤、資產(chǎn)收益率、增長率、負債比、增長率、負債比率、資產(chǎn)變現(xiàn)能力率、資產(chǎn)變現(xiàn)能力) 系統(tǒng)的精細化的系統(tǒng)的精細化的運營管理體系運營管理體系( 程序指引程序指引) 相關(guān)主體和諧相關(guān)主體和諧共贏共贏(追求社會股東客戶員追求社會股東客戶員工相關(guān)方的滿意工相關(guān)方的滿意) 結(jié)果結(jié)果 過程與未來過程與未來內(nèi)部與外部內(nèi)部與外部17萬科與萬科與pulte homes的成功對比的成功對比 萬科pulte 財務(wù)： 穩(wěn)健的財務(wù)體系財務(wù)紀律 過程指標：精細化運營管理體系卓越戰(zhàn)略與運營 客戶員工： 相關(guān)主

12、體的和諧共贏 人力資源發(fā)展產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度 18思考：思考：如何評價一家企業(yè)是否能夠取得持續(xù)成功？如何評價一家企業(yè)是否能夠取得持續(xù)成功？ 能夠取得持續(xù)的成功嗎？能夠取得持續(xù)的成功嗎？ 19總結(jié)總結(jié) pulte homes與萬科的成功都離不開其卓越的與萬科的成功都離不開其卓越的戰(zhàn)略與運營管理系統(tǒng)戰(zhàn)略與運營管理系統(tǒng)20房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：目錄：一、標桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素一、標桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素 pulte homes的啟發(fā)的啟發(fā) 萬科的啟發(fā)萬科的啟發(fā) 標桿企業(yè)在做些什么標桿企業(yè)在做些什么 21如何保持持續(xù)成功優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)在做些如何保持持續(xù)成功優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)在做

13、些什么？什么？3pk產(chǎn)品產(chǎn)品(p)(p) 關(guān)注核心能力關(guān)注核心能力 客戶研究（基于客戶細分的客戶需求分析）客戶研究（基于客戶細分的客戶需求分析） 產(chǎn)品標準化（產(chǎn)品研究、產(chǎn)品標準化產(chǎn)品標準化（產(chǎn)品研究、產(chǎn)品標準化- -兩個庫）兩個庫）流程流程(p)(p)流程體系優(yōu)化流程體系優(yōu)化/ /精細化精細化 （產(chǎn)品精細化、管理精細化）（產(chǎn)品精細化、管理精細化）效率提升（開發(fā)效率、流程效率）效率提升（開發(fā)效率、流程效率）關(guān)注有效的資源整合能力（供應(yīng)鏈管理）關(guān)注有效的資源整合能力（供應(yīng)鏈管理）人人(p)(p)人才的培養(yǎng)和能力素質(zhì)提升人才的培養(yǎng)和能力素質(zhì)提升學(xué)習與知識管理（學(xué)習與知識管理（k)k)選擇標桿企業(yè)研究

14、和學(xué)習選擇標桿企業(yè)研究和學(xué)習知識管理知識管理 22從數(shù)據(jù)看標桿企業(yè)的持續(xù)提升：從數(shù)據(jù)看標桿企業(yè)的持續(xù)提升：kpi指標值指標值-有關(guān)有關(guān)流程的效率效能指標流程的效率效能指標收益 指標之前（2002以前）之后（2006年后）開發(fā)效率的提升從拿地到開盤周期 t運作效率提升零星合同審批時效變更效率提升設(shè)計變更效率回款效率提升 回款周期縮短計劃完成率提高關(guān)鍵節(jié)點計劃完成率人均效能提升人力投入產(chǎn)出比（凈利潤/人力總成本）人均設(shè)計面積管理效能(人均管理效能)23某標桿企業(yè)的流程某標桿企業(yè)的流程kpi指標值指標值-有關(guān)流程的質(zhì)量指標有關(guān)流程的質(zhì)量指標收益 指標之前（2002以前）之后（2006年 ）知識成果轉(zhuǎn)

15、換輸入的知識庫改進信息轉(zhuǎn)化為相關(guān)系統(tǒng)要求轉(zhuǎn)化率（規(guī)范標準及其它文件）設(shè)計質(zhì)量的提高設(shè)計差錯率工程質(zhì)量提高總體工程質(zhì)量滿意率客戶評價月均返修量集中交付缺陷交付頭四月月均缺陷房屋質(zhì)量提高房屋質(zhì)量滿意率銷售服務(wù)質(zhì)量提高銷售服務(wù)滿意度成本管理質(zhì)量提高目標成本變動率24某標桿企業(yè)的流程某標桿企業(yè)的流程kpi指標值指標值-有關(guān)流程的滿意度指標有關(guān)流程的滿意度指標收益 指標之前（2002以前）之后（2006年 ）客戶滿意度提高客戶忠誠度客戶滿意度 員工滿意度提升集團員工整體滿意度25房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：目錄：一、標桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素一、標桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素 二、如何建立卓越

16、的管控體系二、如何建立卓越的管控體系 26房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：目錄：一、標桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素一、標桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素 二、如何建立卓越的管控體系二、如何建立卓越的管控體系 卓越運營的金字塔卓越運營的金字塔 如何建立卓越的管控體系如何建立卓越的管控體系 如何建立卓越的流程管理體系如何建立卓越的流程管理體系 27組織管理的金字塔組織管理的金字塔-戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程及績效管理戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程及績效管理是實現(xiàn)組織卓越運營最重要的四個方面是實現(xiàn)組織卓越運營最重要的四個方面 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃組織管控體系組織管控體系資源保障與績效驅(qū)動體系資源保障與績效驅(qū)動體系

17、人力資源基于對戰(zhàn)略或公司定位的理解分析建立有效的組織管控體系（管什么?)it系統(tǒng)組織績效部門績效梳理和完善流程管理體系包括核心業(yè)務(wù)流程與管理流程(如何管?) 管控模式 組織結(jié)構(gòu) 權(quán)責體系通過流程梳理對組織和崗位職能進行適應(yīng)性調(diào)整，建立崗位和流程的關(guān)系(如何管好?)建立系統(tǒng)的績效管理體系，包括對組織、流程和崗位的績效管理(管得如何?)流程績效 流程管理體系流程管理體系項目決策 員工績效134流程管理hr、績效管理產(chǎn)品策劃 設(shè)計開發(fā) 采購管理 施工管理 管理支持 營銷管理 客戶關(guān)系 組織管控模式未來根據(jù)規(guī)劃的流程管理體系完善it系統(tǒng) 4 明確公司發(fā)展戰(zhàn)略（公司的發(fā)展方向和目標是什么？） 2組織戰(zhàn)略

18、28 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃組織權(quán)責體組織權(quán)責體系系流程管理體流程管理體系系組織管控體組織管控體系系 組織結(jié)構(gòu)及組織結(jié)構(gòu)及職能職能 績效管理體系績效管理體系績效管理目標通過績效管理目標通過流程實現(xiàn)。流程促流程實現(xiàn)。流程促進績效提升進績效提升 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 組織管控組織管控 流程流程 績效的關(guān)系績效的關(guān)系 3 3年經(jīng)營規(guī)年經(jīng)營規(guī)劃劃（3 3）年度）年度經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃計劃管理計劃管理 設(shè)定戰(zhàn)略目標并通過設(shè)定戰(zhàn)略目標并通過績效管理驅(qū)動和監(jiān)控績效管理驅(qū)動和監(jiān)控績效目標的實現(xiàn)績效目標的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標逐級分戰(zhàn)略目標逐級分解并通過計劃管解并通過計劃管理流程管理及績理流程管理及績效管理保證目標效管理保

19、證目標的達成的達成遠景與使遠景與使命命績效管理程序績效管理程序測量和持續(xù)改進測量和持續(xù)改進29房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：目錄：一、標桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素一、標桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素 二、如何建立卓越的管控體系二、如何建立卓越的管控體系 卓越運營的金字塔卓越運營的金字塔 如何建立卓越的管控體系如何建立卓越的管控體系 30組織管控：管控什么？組織管控：管控什么？管理的三要素：管理的三要素：3pr績效績效-績效管理體系績效管理體系(performance)r人人- 授權(quán)（權(quán)責）體系授權(quán)（權(quán)責）體系 （組織管控）（組織管控）(people)r流程流程-流程管理體系流程管理體系(p

20、rocess)2.1.1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇31 管控及架構(gòu)管控及架構(gòu)設(shè)計設(shè)計公司價值提升公司價值提升資源整合資源整合運營體系運營體系優(yōu)化優(yōu)化組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略團隊成長團隊成長提升實現(xiàn)組織提升實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的能力戰(zhàn)略的能力公司價值提升的方式，應(yīng)該以戰(zhàn)略為起點和導(dǎo)向，公司價值提升的方式，應(yīng)該以戰(zhàn)略為起點和導(dǎo)向， 從管理理念和現(xiàn)從管理理念和現(xiàn)實準備上，都朝著一個系統(tǒng)和正確的方向前進，而管控模式和組織架實準備上，都朝著一個系統(tǒng)和正確的方向前進，而管控模式和組織架構(gòu)的設(shè)計是整個構(gòu)的設(shè)計是整個“價值提升價值提升

21、”過程中的核心環(huán)節(jié)。過程中的核心環(huán)節(jié)。2.1.1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇32常見的管控模式理論，將集團管控模式分為常見的管控模式理論，將集團管控模式分為三種類型三種類型總部的核心總部的核心職能職能管理目標管理目標總部與下屬分總部與下屬分公司的關(guān)系公司的關(guān)系適用范圍適用范圍投資管控型投資管控型（管尾）戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型（管頭和尾）運營管控型運營管控型（管頭尾和中間）分權(quán)分權(quán)以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)

22、的日常經(jīng)營運作進行管理。投資回報；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財務(wù)控制；法律；企業(yè)并購。財務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務(wù)控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；項目策劃；設(shè)計開發(fā)/工程管理；人力資源。集權(quán)集權(quán)n多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作n相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展n單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性pp pp p p2.1.1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管

23、理模式選擇33關(guān)鍵影響分析：關(guān)鍵影響分析：戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略的影響產(chǎn)業(yè)相關(guān)性影響產(chǎn)業(yè)相關(guān)性影響發(fā)展階段發(fā)展階段2.1.1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇34項目管理模式可以根據(jù)組織情況采用靈活的形式項目管理模式可以根據(jù)組織情況采用靈活的形式類類 型型職能管理型職能管理型矩陣式管理型矩陣式管理型職責分工職責分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點優(yōu)點 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件實施條

24、件 單項目或多項目 良好的團隊意識項目數(shù)量較多，需要人才共享 公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目管理型項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責主體少項目 項目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強項目部缺點缺點對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升提高運作效率類類 型型弱矩陣（強職能）弱矩陣（強職能）矩陣式管理型矩陣式管理型職責分工職責分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部通常項目經(jīng)理更多的履行現(xiàn)場工程管理職能項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點優(yōu)點效率降低 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件實施條件 強矩陣（弱職能）強矩陣（弱職能）項目公司成為開發(fā)工作

25、的全權(quán)負責主體專業(yè)團隊優(yōu)勢弱項目部缺點缺點發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升設(shè)計工程項目部項目部設(shè)計工程項目部項目部設(shè)計策劃設(shè)計銷售開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目部策劃設(shè)計工程銷售項目部項目部2.1.1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇35 小型公司在發(fā)展初期本地項目多項目通常采用小型公司在發(fā)展初期本地項目多項目通常采用“矩陣制模矩陣制模式式”，對異地項目采用，對異地項目采用“項目公司模式項目公司模式”說明：總公司層面的部門設(shè)置僅為示意說明：總公司層面的部門設(shè)置僅為示意項目部a

26、項目公司xx置業(yè)總公司置業(yè)總公司營銷管理部開發(fā)管理部財務(wù)管理部設(shè)計管理部成本管理部人力資源部行政管理部本地項目部a異地項目公司a設(shè)計組工程組銷售組項目事務(wù)組合同預(yù)算組設(shè)計部工程部銷售部財務(wù)部合同預(yù)算部綜合部 工程管理部矩陣職能圖例：圖例：管理特征：管理特征：總公司職能部門對本地項目和異地項目的管理深度不同；對本地項目，總公司負責全過程專業(yè)管理；對異地項目，總公司負責方案及之前的工作，項目公司負責初步設(shè)計及后續(xù)的項目實施工作；優(yōu)劣分析：優(yōu)劣分析：+ 本地、異地項目采用不同的方式，管理方式較靈活；+ xx區(qū)域做為近期的戰(zhàn)略重點，采用項目部模式，可以有效地解決人員、能力不足的問題，并有助于風險的防范

27、；- 需要總公司管理人員掌握在兩種不同模式下的工作方法；- 增加績效管理體系的復(fù)雜性；36矩陣模式下，項目實施任務(wù)由矩陣模式下，項目實施任務(wù)由“矩陣職能組矩陣職能組”承擔，承擔，項目經(jīng)理負責整體的項目事務(wù)管理，職能部門負責專項目經(jīng)理負責整體的項目事務(wù)管理，職能部門負責專業(yè)管理業(yè)管理說明：總公司層面的部門設(shè)置僅為示意說明：總公司層面的部門設(shè)置僅為示意矩陣職能圖例：圖例：西環(huán)置業(yè)總公司營銷管理部開發(fā)管理部財務(wù)管理部設(shè)計管理部成本管理部人力資源部行政管理部項目經(jīng)理a設(shè)計技術(shù)組工程組銷售組項目事務(wù)組合同預(yù)算組工程管理部項目經(jīng)理b設(shè)計技術(shù)組工程組銷售組項目事務(wù)組合同預(yù)算組管理特征：管理特征： 項目部設(shè)置

28、一名項目總經(jīng)理，負責項目事務(wù)的管理，包括進度、質(zhì)量、成本、安全及相關(guān)的事務(wù)；總公司職能部門內(nèi)部明確分工，為項目明確指定和安排具體的專業(yè)負責人；總公司專業(yè)部門負責重大的專業(yè)決策，項目經(jīng)理授予有限的決策權(quán)限；財務(wù)及人力資源由總公司統(tǒng)一管理；總部設(shè)立工程管理部門；優(yōu)劣：優(yōu)劣：+ 人力成本較經(jīng)濟；+ 有較高的管理靈活性；+ 總公司對風險的控制力較強；+ 有利于項目管理人員的逐步成長；- 職能部門與項目經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)難度大，需要項目經(jīng)理有較高協(xié)調(diào)技巧；- 公司高層的決策責任和工作量較大；- 對項目經(jīng)理的需求量比較大；37矩陣模式下，通常項目部與總公司的責權(quán)劃分矩陣模式下，通常項目部與總公司的責權(quán)劃分招投

29、標/成本/采購行業(yè)市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計過程管理資金支持客戶管理決策階段決策階段設(shè)計階段設(shè)計階段施工階段施工階段銷售階段銷售階段q負責行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取q可行性研究組織q投資決策（需報投資集團審批）q融資，集中的資金管理q采購方式?jīng)Q策q采購實施q品質(zhì)監(jiān)控及評價q成本監(jiān)控及評價q營銷方案策劃q銷售控制q客戶關(guān)系管理計劃與財務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程管理流程q計劃管理q人力資源管理q財務(wù)管理q項目策劃的組織與決策q設(shè)計管理q目標成本、預(yù)算管理q重大設(shè)計變更審批q施工組織q進度/質(zhì)量/安全/成本管理q零星采購q施工單位及監(jiān)理單位

30、管理q項目工程進度計劃q參與施工圖設(shè)計的評審過程q設(shè)計變更申請/執(zhí)行總公司職能總公司職能項目部職能項目部職能q現(xiàn)場銷售事務(wù)管理38 “項目公司模式項目公司模式”項目公司西環(huán)置業(yè)總公司西環(huán)置業(yè)總公司營銷管理部開發(fā)管理部財務(wù)管理部設(shè)計管理部成本管理部人力資源部行政管理部異地項目公司a設(shè)計部工程部銷售部財務(wù)部合同預(yù)算部綜合部 項目公司本地項目公司a設(shè)計部工程部銷售部財務(wù)部合同預(yù)算部綜合部說明：部門設(shè)置僅為示意說明：部門設(shè)置僅為示意管理特征：管理特征： 總公司負責對項目公司之間的開發(fā)任務(wù)量進行平衡；總部負責方案及之前的管理工作，采購工作按重要性劃分總公司與項目公司的責權(quán)；總公司負責項目公司關(guān)鍵崗位的人

31、力資源管理； 項目公司設(shè)立財務(wù)管理及人事管理職能； 優(yōu)劣：優(yōu)劣：- 人力成本較高，在項目公司的多項目管理能力不成熟的情況下，風險較大；+ 責權(quán)明確，有助于高級管理人員的成長；+ 能夠形成良性的內(nèi)部競爭格局；239項目公司模式下，總公司與項目公司之間責權(quán)劃分對照項目公司模式下，總公司與項目公司之間責權(quán)劃分對照招投標/成本/采購行業(yè)市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計過程管理資金支持客戶管理決策階段決策階段設(shè)計階段設(shè)計階段施工階段施工階段銷售階段銷售階段q負責行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取q可行性研究組織q投資決策（需報投資集團審批）q融資，集中的資金管理q采

32、購方式?jīng)Q策q戰(zhàn)略采購、聯(lián)合采購組織及重大單項采購q品質(zhì)監(jiān)控q營銷方案審批（廣告、價格、銷售進度等）q客戶關(guān)系管理q參與項目策劃、產(chǎn)品定位q施工圖設(shè)計管理q一般設(shè)計變更管理計劃與財務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程管理流程q計劃管理q關(guān)鍵崗位人力資源管理q財務(wù)管理q項目策劃的組織與決策q施工圖之前設(shè)計管理q目標成本、預(yù)算管理q重大設(shè)計變更審批q施工組織q授權(quán)范圍內(nèi)材料設(shè)備的直接采購q進度/質(zhì)量/安全管理q按目標成本進行工程現(xiàn)場成本控制q營銷方案策劃q實施營銷方案，組織銷售，完成銷售任務(wù)q項目銷售過程客戶服務(wù)q項目進度計劃管理q員工管理q授權(quán)范圍內(nèi)的財務(wù)管理q參與市場研究/土地資源尋找與獲取（異地

33、項目公司）q參與項目可行性研究（連續(xù)開發(fā)情況下）總公司職能總公司職能項目公司職能項目公司職能40項目管理模式的選擇項目管理模式的選擇-組織的發(fā)展階段組織的發(fā)展階段-項目的區(qū)域位置及數(shù)量項目的區(qū)域位置及數(shù)量-項目規(guī)模項目規(guī)模-項目管理能力項目管理能力(人人/系統(tǒng)系統(tǒng))-文化文化414243某公司組織結(jié)構(gòu)分析某公司組織結(jié)構(gòu)分析董事會工程技術(shù)部項目部n項目總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理設(shè)計總監(jiān)營銷策劃部規(guī)劃設(shè)計部招商部客戶服務(wù)部副總經(jīng)理發(fā)展部總助行政人事部行政總監(jiān)財務(wù)部財務(wù)總監(jiān)合約采購部成本管理部44項目管理體系的描述項目管理體系的描述-職能型還是矩陣型職能型還是矩陣型?項目總經(jīng)理助理項目總經(jīng)理助理土建工程師

34、土建工程師項目秘書項目秘書水電工程師水電工程師項目總經(jīng)理項目總經(jīng)理nn2nnn項目組織結(jié)構(gòu)項目組織結(jié)構(gòu)45分析分析?我們公司采用的是什么類型的管控模式我們公司采用的是什么類型的管控模式? 項目管理模式項目管理模式? 這種模式是否合適這種模式是否合適?46常見的組織管控模式常見的組織管控模式本地少項目本地多項目異地少項目 異地多項目公司模式城市公司城市公司城市+項目公司模式 小規(guī)模集團公司大規(guī)模集團公司項目管理模式職能式職能式/弱矩陣 本地:項目部異地:項目公司/強矩陣本地:項目公司/城市公司(小項目部)異地:項目公司/城市公司(小項目部)區(qū)域公司(虛擬區(qū)域)+城市公司(小項目部)47權(quán)責體系設(shè)

35、計三步法權(quán)責體系設(shè)計三步法-大邊界：基于管控設(shè)計原則大邊界：基于管控設(shè)計原則,劃分管控邊界公司之間（單元邊界）劃分管控邊界公司之間（單元邊界）-小邊界：基于邊界進行職能細分小邊界：基于邊界進行職能細分 部門之間（職能邊界）部門之間（職能邊界）-微邊界：基于流程關(guān)鍵活動邊界細分微邊界：基于流程關(guān)鍵活動邊界細分 崗位之間（活動邊界）崗位之間（活動邊界）2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責體系設(shè)計權(quán)責體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 48首先基于管控設(shè)計原則劃分管控邊界首先基于管控設(shè)計原則劃分管控邊界人力資源管理品牌管理運營管理企業(yè)文化建設(shè)人力資源管理規(guī)范高管提名

36、任免人員調(diào)配管理組織結(jié)構(gòu)管理高管人員考核定崗定員管理品牌管理運營管理企業(yè)文化xx基業(yè)集團行為描述n制定集團人力資源政策和規(guī)范n對子公司高層人員的任免n部門副經(jīng)理以上職級員工調(diào)配審批n對子公司的部門級組織結(jié)構(gòu)方案進行審批n對子公司高管進行考核n總部對子公司定崗定編備案n制定集團品牌發(fā)展規(guī)劃n對子公司品牌管理進行必要的監(jiān)督n子公司權(quán)限外合同簽署審批n子公司權(quán)限外采購（招標）執(zhí)行n按價值鏈關(guān)鍵點管理（詳見房地產(chǎn)開發(fā)運營管理主要權(quán)責劃分表）n制定集團企業(yè)文化建議規(guī)劃n指導(dǎo)子公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)工作項目開發(fā)公司行為描述n按照集團人力資源管理規(guī)范制定相應(yīng)的制度并組織實施n為集團任免決策提供意見n部門副經(jīng)理

37、以下職級員工調(diào)配管理n部門副經(jīng)理以上職級員工調(diào)配申請n制定組織結(jié)構(gòu)方案n為集團總部對高管人員的業(yè)績評價提供準確的信息n根據(jù)人力成本的預(yù)算編制定崗定員方案n根據(jù)集團品牌規(guī)劃開展相關(guān)品牌推廣活動n權(quán)限外合同簽署申請n權(quán)限外采購申請n按價值鏈關(guān)鍵點管理（詳見房地產(chǎn)開發(fā)運營管理主要權(quán)責劃分表）n在集團企業(yè)文化總體規(guī)劃指導(dǎo)下，計劃并組織實施本公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)活動本處所述為權(quán)責框架，詳細的權(quán)責劃分請參閱責權(quán)體系手冊49 招投標/采購 成本管理行業(yè)市場研究投資決策項目策劃設(shè)計管理施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售 設(shè)計變更資金支持客戶管理本地項目本地項目 xxxx基業(yè)集團基業(yè)集團決策階段決策階段設(shè)計階段設(shè)計

38、階段施工階段施工階段銷售階段銷售階段q負責行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取q組織可行性研究q投資決策q融資，統(tǒng)一資金管理q工程質(zhì)量監(jiān)控q項目開發(fā)節(jié)點計劃控制q項目目標成本制定、監(jiān)控、結(jié)算審核q采購方式?jīng)Q策q集團采購管理q成本信息庫、供應(yīng)商信息庫管理q營銷方案審核（營銷策略、廣告、價格、銷售進度等）q總部層面客戶服務(wù)q參與項目策劃、產(chǎn)品定位q進行項目預(yù)算q組織項目策劃、產(chǎn)品定位q設(shè)計管理q設(shè)計變更管理q組織施工q進行項目進度/質(zhì)量/安全管理q權(quán)限內(nèi)的采購管理q按目標成本進行工程動態(tài)成本控制（進度款、材料款、現(xiàn)場簽證）q營銷方案策劃q實施營銷方案，組織銷售，完成銷售任務(wù)q項目銷售過程客戶服務(wù)q參

39、與市場研究/土地資源尋找與獲取q參與項目可行性研究50 招投標/采購 成本管理行業(yè)市場研究投資決策項目策劃設(shè)計管理施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售 設(shè)計變更資金支持客戶管理異地項目公司異地項目公司xxxx基業(yè)集團基業(yè)集團決策階段決策階段設(shè)計階段設(shè)計階段施工階段施工階段銷售階段銷售階段q負責行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取q組織可行性研究q投資決策q融資，統(tǒng)一資金管理q工程質(zhì)量監(jiān)控q項目開發(fā)節(jié)點計劃控制q項目目標成本制定、監(jiān)控、結(jié)算審核q采購方式?jīng)Q策q集團采購管理q成本信息庫、供應(yīng)商信息庫管理q營銷方案策劃（營銷策略、廣告、價格、銷售進度等）q總部層面客戶服務(wù)q參與項目策劃、產(chǎn)品定位q施工圖設(shè)計

40、管理q進行項目預(yù)算q權(quán)限內(nèi)設(shè)計變更管理q組織項目策劃、產(chǎn)品定位q施工圖之前設(shè)計管理q重大設(shè)計變更審批q組織施工q進行項目進度/質(zhì)量/安全管理q權(quán)限內(nèi)采購管理q按目標成本進行工程成本控制（進度款、材料款、現(xiàn)場簽證）q營銷方案策劃配合q實施營銷方案，組織銷售，完成銷售任務(wù)q項目銷售過程客戶服務(wù)q參與市場研究/土地資源尋找與獲取q參與項目可行性研究51小邊界職能邊界與職能對應(yīng)（詳細見部門職能設(shè)計）小邊界職能邊界與職能對應(yīng)（詳細見部門職能設(shè)計）5.3部門職責部門職責5.3.1 建立房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理體系建立房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理體系建立和完善集團房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制體系；建立和完善集團房地產(chǎn)項目

41、開發(fā)成本控制體系；建立集團房地產(chǎn)項目開發(fā)成本監(jiān)控預(yù)警機制。建立集團房地產(chǎn)項目開發(fā)成本監(jiān)控預(yù)警機制。5.3.2成本信息庫管理成本信息庫管理組織房地產(chǎn)項目成本信息的收集，建立成本信息庫。組織房地產(chǎn)項目成本信息的收集，建立成本信息庫。5.3.3項目拓展階段的成本管理項目拓展階段的成本管理負責房地產(chǎn)開發(fā)項目成本估算的審核；負責房地產(chǎn)開發(fā)項目成本估算的審核；新開發(fā)區(qū)域項目成本估算的編制。新開發(fā)區(qū)域項目成本估算的編制。5.3.4設(shè)計階段的成本管理設(shè)計階段的成本管理負責編制房地產(chǎn)開發(fā)項目成本概算；負責編制房地產(chǎn)開發(fā)項目成本概算；組織編制項目組織編制項目目標成本指導(dǎo)書目標成本指導(dǎo)書；負責房地產(chǎn)開發(fā)項目成本預(yù)算

42、的審核。負責房地產(chǎn)開發(fā)項目成本預(yù)算的審核。5.3.5項目開發(fā)目標成本監(jiān)控項目開發(fā)目標成本監(jiān)控負責進行項目開發(fā)成本監(jiān)控。負責進行項目開發(fā)成本監(jiān)控。5.3.6 項目結(jié)算管理項目結(jié)算管理負責項目結(jié)算的審核。負責項目結(jié)算的審核。5.3.7成本后評估管理成本后評估管理負責組織開展房地產(chǎn)項目開發(fā)成本后評估工作。負責組織開展房地產(chǎn)項目開發(fā)成本后評估工作。5.3.8戰(zhàn)略采購和招標管理戰(zhàn)略采購和招標管理組織集團戰(zhàn)略采購；組織集團戰(zhàn)略采購；按照責權(quán)體系手冊組織進行戰(zhàn)略采購招標工作。按照責權(quán)體系手冊組織進行戰(zhàn)略采購招標工作。5.3.9供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理 建立供應(yīng)商的評價流程，并定期組織評價；建立供應(yīng)商的評價流程，

43、并定期組織評價； 建立和維護合格供應(yīng)商清單；建立和維護合格供應(yīng)商清單； 對不合格供應(yīng)商的信息進行反饋和督促整改。對不合格供應(yīng)商的信息進行反饋和督促整改。5.3.15.3.1項目拓展階段的成本管理項目拓展階段的成本管理負責編制項目拓展階段的成本估算；負責編制項目拓展階段的成本估算；參與項目可行性研究報告的評審。參與項目可行性研究報告的評審。5.3.25.3.2目標成本編制和控制目標成本編制和控制負責編制方案設(shè)計階段的概算、施工設(shè)計階段的預(yù)算；負責編制方案設(shè)計階段的概算、施工設(shè)計階段的預(yù)算；參加對建筑方案設(shè)計、初步設(shè)計的經(jīng)濟性評審，按要求編制參加對建筑方案設(shè)計、初步設(shè)計的經(jīng)濟性評審，按要求編制目標

44、成本指導(dǎo)書目標成本指導(dǎo)書；配合施工圖的經(jīng)濟評審，確保符合限額設(shè)計的要求；配合施工圖的經(jīng)濟評審，確保符合限額設(shè)計的要求；編制工程類招標經(jīng)濟標書，并對各投標單位的經(jīng)濟標書進行評價。編制工程類招標經(jīng)濟標書，并對各投標單位的經(jīng)濟標書進行評價。5.3.45.3.4工程成本動態(tài)管理工程成本動態(tài)管理負責外判分包工程的簽證審核；負責外判分包工程的簽證審核； 負責建筑總公司外判工程簽證信息的收集，審核超出建總目標成本部分的成本變更；負責建筑總公司外判工程簽證信息的收集，審核超出建總目標成本部分的成本變更；負責對設(shè)計變更的經(jīng)濟評審；負責對設(shè)計變更的經(jīng)濟評審；建立動態(tài)成本信息臺帳，負責項目動態(tài)成本的錄入與分析，定期

45、對項目成本進行監(jiān)控，超出預(yù)建立動態(tài)成本信息臺帳，負責項目動態(tài)成本的錄入與分析，定期對項目成本進行監(jiān)控，超出預(yù)期成本變動范圍的情況啟動預(yù)警程序；期成本變動范圍的情況啟動預(yù)警程序；負責項目工程進度付款的審核。負責項目工程進度付款的審核。5.3.5 5.3.5 項目結(jié)算管理項目結(jié)算管理參與項目工程驗收；參與項目工程驗收；負責項目結(jié)算工作。負責項目結(jié)算工作。8.3.58.3.5項目工程成本后評估項目工程成本后評估負責已完成項目的工程成本分析，積累經(jīng)驗型數(shù)據(jù)，完善公司成本信息庫；負責已完成項目的工程成本分析，積累經(jīng)驗型數(shù)據(jù)，完善公司成本信息庫；負責組織項目后成本分析評估，項目概預(yù)算超支分析形成工程造價后

46、評估報告。負責組織項目后成本分析評估，項目概預(yù)算超支分析形成工程造價后評估報告。8.3.78.3.7工程合同管理工程合同管理起草本公司各類工程合同文本，參加合同的談判；起草本公司各類工程合同文本，參加合同的談判；負責本公司各類工程合同的審核、管理；負責本公司各類工程合同的審核、管理；對工程合同履約情況進行跟蹤檢；對工程合同履約情況進行跟蹤檢；工程合同管理及移交歸檔。工程合同管理及移交歸檔。5.3.75.3.7招標采購管理招標采購管理負責本公司立項的項目招標標底的編制；負責本公司立項的項目招標標底的編制；負責組織權(quán)限內(nèi)的采購工作。負責組織權(quán)限內(nèi)的采購工作。5.3.85.3.8采購實施采購實施負責

47、根據(jù)簽訂的采購合同按計劃實施采購；負責根據(jù)簽訂的采購合同按計劃實施采購；參與重要材料的現(xiàn)場驗收；參與重要材料的現(xiàn)場驗收；負責不合格材料退貨的管理工作。負責不合格材料退貨的管理工作。5.3.95.3.9供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理負責供應(yīng)商（限額內(nèi)采購物資）信息的收集，包括對供應(yīng)商的評價信息，建立供應(yīng)商信息庫，負責供應(yīng)商（限額內(nèi)采購物資）信息的收集，包括對供應(yīng)商的評價信息，建立供應(yīng)商信息庫，并上傳集團成本管理中心；并上傳集團成本管理中心；建立供應(yīng)商（限額內(nèi)采購物資）的評價流程，并定期組織評價；建立供應(yīng)商（限額內(nèi)采購物資）的評價流程，并定期組織評價；對不合格供應(yīng)商（限額內(nèi)采購物資）的信息進行反饋和督促整改

48、。對不合格供應(yīng)商（限額內(nèi)采購物資）的信息進行反饋和督促整改。52類類別別金金額額采采購購方方式式組組織織配配合合備備注注30萬元及以上招標建總5萬元及以上-30萬元以下議標建總5萬元以下直接采購建總50萬元及以上招標集團成本管理中心建總/開發(fā)公司20萬元及以上-50萬元以下議標集團成本管理中心建總/開發(fā)公司20萬元以下直接采購集團成本管理中心建總/開發(fā)公司50萬元及以上招標建總20萬元及以上-50萬元以下議標建總20萬元以下直接采購建總戰(zhàn)略采購50萬元及以上招標集團成本管理中心建總/開發(fā)公司20萬元及以上-50萬元以下議標集團成本管理中心建總/開發(fā)公司20萬元以下直接采購集團成本管理中心建總/

49、開發(fā)公司50萬元及以上招標建總/開發(fā)公司20萬元及以上-50萬元以下議標建總/開發(fā)公司20萬元以下直接采購建總/開發(fā)公司類別3-集團行政類物資議標/直接采購集團成本管理中心車輛、車輛保險、服裝、辦公家具、辦公用品、電腦及耗材、印刷用品、月餅、軟件、零星用品鋼材、水泥、砂石、混凝土、木枋、模版、鋼管、門字架及配件、磚、瓦、石灰、陶粒、grc構(gòu)件、室內(nèi)給排水管件、室外給排水管件、預(yù)埋線管及附件、喬架、電線電纜、苗木、園林小品、塔吊、人貨電梯、輸送泵、砼攪拌車、攪拌站、砂漿機、其他施工機具材料、設(shè)備類類別1石材、文化石、外墻磚、木花架、墻地磚、潔具、廚具、開關(guān)面板、燈具、排氣扇、配電箱、發(fā)電機、水箱

50、、水泵、風機、冷卻塔、戶內(nèi)中央空調(diào)、戶內(nèi)中央熱水器、高爾夫球場設(shè)備雙包工程類1雙包工程類2白蟻防治、坑基支護、人防、電梯供應(yīng)及安裝工程、鋁合金門窗、屋面天窗、金屬欄桿、外墻涂料、幕墻（石材、玻璃）、入戶防火門、鐵質(zhì)防火門、會所/酒店裝飾、木地板、衣柜、櫥柜、淋浴房隔斷、交標五金、外水、外電、消防、空調(diào)、通風、電視、電話、可視對講、閉路監(jiān)控、寬帶網(wǎng)絡(luò)、車場管理系統(tǒng)、瀝青路面、道路標識、康體、噴泉、游泳設(shè)備、污水處理、標識系統(tǒng)土石方、樁基礎(chǔ)、預(yù)應(yīng)力、外墻腳手架、排煙道、樣板房裝飾、交樓標準裝飾、采采購購方方式式分分類類表表工程供應(yīng)商類類別2勞務(wù)班組類2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.

51、2.2權(quán)責體系設(shè)計權(quán)責體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 532.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責體系設(shè)計權(quán)責體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 54微邊界活動邊界微邊界活動邊界一）基于價值鏈流程進行邊界設(shè)計（項目論證部分）一）基于價值鏈流程進行邊界設(shè)計（項目論證部分）2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責體系設(shè)計權(quán)責體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 552.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責體系設(shè)計權(quán)責體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 562.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原

52、則 2.2.2權(quán)責體系設(shè)計權(quán)責體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 57組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計: 四個關(guān)鍵步驟四個關(guān)鍵步驟戰(zhàn)略理解戰(zhàn)略理解規(guī)劃三條規(guī)劃三條線線職能定位職能定位職能細分職能細分1234n 公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略n 產(chǎn)品線選擇產(chǎn)品線選擇n 發(fā)展區(qū)域選擇發(fā)展區(qū)域選擇n 發(fā)展模式選擇發(fā)展模式選擇n 基于價值鏈規(guī)基于價值鏈規(guī)劃劃n 產(chǎn)品線產(chǎn)品線n 管理線管理線n 運營監(jiān)控線運營監(jiān)控線n 部門單元使命部門單元使命n 部門單元定位部門單元定位n 關(guān)鍵職能接口關(guān)鍵職能接口n 關(guān)鍵職能管控邊界關(guān)鍵職能管控邊界n 明晰一二級職能明晰一二級職能n 部門職能表達部門職能表達n 職能分析和

53、優(yōu)化職能分析和優(yōu)化n 崗位職責分解崗位職責分解n 職位說明書職位說明書2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責體系設(shè)計權(quán)責體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 58 11個項目個項目 170人人運營監(jiān)控線運營監(jiān)控線產(chǎn)品線產(chǎn)品線管理線管理線根據(jù)公司的管理現(xiàn)狀，包括組織規(guī)模、發(fā)展階段、項目規(guī)模、項目管理能根據(jù)公司的管理現(xiàn)狀，包括組織規(guī)模、發(fā)展階段、項目規(guī)模、項目管理能力及人力資源現(xiàn)狀進行各職能優(yōu)化設(shè)計，有效規(guī)劃組織管理的三條線產(chǎn)力及人力資源現(xiàn)狀進行各職能優(yōu)化設(shè)計，有效規(guī)劃組織管理的三條線產(chǎn)品線、運營監(jiān)控線、管理線品線、運營監(jiān)控線、管理線59某城市公司組織結(jié)構(gòu)某城市公司組

54、織結(jié)構(gòu)2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責體系設(shè)計權(quán)責體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 60組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計: 第三步明確職能定位第三步明確職能定位明確各職能定位明確各職能定位2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責體系設(shè)計權(quán)責體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 61職能定位分析職能定位分析范例范例:成本管理部成本管理部 使命：進行公司項目全過程的目標成本管理和監(jiān)控使命：進行公司項目全過程的目標成本管理和監(jiān)控 62進行職能規(guī)劃進行職能規(guī)劃成本管理部成本管理部成本過程管理成本過程管理戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購成本體系管理成本體系管理

55、根據(jù)公司整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標，建立并持續(xù)完善戰(zhàn)略采購管理體系，提升公司的供應(yīng)鏈的整合能力；協(xié)調(diào)各項目，組織大宗材料及集中采購工作的開展；根據(jù)公司采購管理制度及相關(guān)業(yè)務(wù)流程，定期項目公司的招標采購工作的規(guī)范性進行檢查。負責設(shè)計方案之前各階段成本目標的測算；負責指導(dǎo)和監(jiān)控方案設(shè)計后續(xù)各階段目標成本的測算及管理工作；負責對項目動態(tài)成本進行監(jiān)控，適時提出預(yù)警；負責組織項目成本后評估工作的開展。根據(jù)公司提升專業(yè)化能力的整體戰(zhàn)略目標，建立并持續(xù)優(yōu)化成本管理體系：負責積累成本數(shù)據(jù)，建立公司成本信息庫。負責公司標準合同體系的建設(shè)及維護，建立合同檔案。合同管理合同管理使命使命 負責公司項目開發(fā)全成本的管理，確保公

56、司項目開發(fā)成本的可控性。 強化“目標成本管理” 及全過程成本管理職能 。設(shè)計思路設(shè)計思路核心職能核心職能2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責體系設(shè)計權(quán)責體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 63職能設(shè)計的獨立性原則職能設(shè)計的獨立性原則四定獨立四定獨立: -定樣定樣 -定價定價 -定商定商 -定貨定貨 2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責體系設(shè)計權(quán)責體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 64 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第四步組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第四步: 崗位職能設(shè)計職能分崗位職能設(shè)計職能分解矩陣表進行職能細分解矩陣表進行職能細分 職能分解矩陣表法職能分解

57、矩陣表法進行的崗位職能設(shè)計進行的崗位職能設(shè)計2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責體系設(shè)計權(quán)責體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 65基于職能分解形成崗位說明書基于職能分解形成崗位說明書2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責體系設(shè)計權(quán)責體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 地產(chǎn)江湖地產(chǎn)江湖數(shù)十萬份專業(yè)資料任你下載，資深操盤手隨時交流！數(shù)十萬份專業(yè)資料任你下載，資深操盤手隨時交流！6667萬科案例介紹萬科案例介紹68某標桿的組織結(jié)構(gòu)變化過程的三個階段某標桿的組織結(jié)構(gòu)變化過程的三個階段第一階段：集團城市公司第一階段：集團城市公司 20多

58、個項目多個項目第二階段：集團虛擬區(qū)域公司城市公司第二階段：集團虛擬區(qū)域公司城市公司 40多個項目多個項目第三階段：集團區(qū)域本部城市公司（一線公司）超過第三階段：集團區(qū)域本部城市公司（一線公司）超過100個項個項目目69第二階段采用虛擬區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu)相關(guān)部門設(shè)第二階段采用虛擬區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu)相關(guān)部門設(shè)置區(qū)域管理部置區(qū)域管理部 70組織變革：萬科集團一組織變革：萬科集團一12個部門開始采用典型的操作管控型個部門開始采用典型的操作管控型,隨著區(qū)域管理總部的成立正逐步向戰(zhàn)略管控隨著區(qū)域管理總部的成立正逐步向戰(zhàn)略管控 適應(yīng)集團工業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略集團最新設(shè)置了適應(yīng)集團工業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略集團最新設(shè)置了流程與信息管

59、理部流程與信息管理部總裁總裁產(chǎn)品線運營線管理線監(jiān)控線資金管理中心企劃部財務(wù)管理部風險管理部 產(chǎn)品管理部 采購工程部 建筑研究中心 產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事長董事會辦公室董事會辦公室 長三角區(qū)域管理本部珠三角區(qū)域管理本部環(huán)渤海區(qū)域管理本部上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽天津北海成都武漢 流程與信息部 71組織結(jié)構(gòu)特點分析：優(yōu)勢組織結(jié)構(gòu)特點分析：優(yōu)勢定位清晰定位清晰 業(yè)務(wù)細分業(yè)務(wù)細分管理強勢管理強勢前后端控制為前后端控制為主主管理方式：集團在三個方面強勢管理管理方式：集團在三個方面強勢管理 下屬公司管理一致性高下屬公司管理一致性高 人力資源人力資源 風險管

60、控（審計）風險管控（審計） 財務(wù)管理。財務(wù)管理。控制方式：重點控制價值鏈前端（從項目論證到設(shè)計環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點）控制方式：重點控制價值鏈前端（從項目論證到設(shè)計環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點）通過制定程序及確定方法通過制定程序及確定方法( (如戰(zhàn)略采購）控制前端如戰(zhàn)略采購）控制前端通過過程信息反饋進行過程監(jiān)控通過過程信息反饋進行過程監(jiān)控事后評估或者考核實現(xiàn)事后控制（如成本考核事后評估或者考核實現(xiàn)事后控制（如成本考核 審計）審計） 細分方法：按照產(chǎn)品開發(fā)全過程分別設(shè)置各專業(yè)部門，進行專業(yè)化管細分方法：按照產(chǎn)品開發(fā)全過程分別設(shè)置各專業(yè)部門，進行專業(yè)化管理和服務(wù)。理和服務(wù)。集團定位：從原先操作管控轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略總部（正在進行的