1、中航工業戰略變革之道 中航工業戰略變革之道從1999年的一分為二，到2008年承擔大飛機專項任務的合二為一，中航工業集團隨著形勢的發展及時改變集團策略，在國內市場上形成持久的競爭優勢，并在國際市場上占有了一席之地。國務院曾對合并重組制定了一個很重要的原則：集團重組的整合不能是兩個集團簡單地“堆”在一起。如何避免“一堆土豆”在整合之后變成“一麻袋土豆”是當時非常現實的挑戰。所以國務院提出，整合之后的公司要建立母子公司的企業結構，通過母公司來負責子公司的專業整合與運作。那么中航工業集團多年來經歷了哪些根本性的變革？本刊特地節選轉載了中航工業總經理林左鳴的中航工業戰略變革之道，以使讀者更加了解中航工

2、業集團的創新體制和集團戰略。戰略變革的基礎：創新體制機制對于中航工業集團公司（以下簡稱中航工業）來說，我們的體制機制改革和創新主要體現在以下幾個方面：大力推進中航工業的市場化改革，建立現代企業制度。目標是將中航工業發展成為母子公司體制、資產緊密關聯的大型產業化集團；實現母公司多元化、子公司專業化。母公司多元化建立在各子公司專業化的基礎之上，在集團內部實現不同子公司問的專業化鏈接和協同。通過專業化整合構建專業化子公司，從而消除內耗式競爭，實現資源的優化配置，形成足以問鼎世界的整體競爭力。在產業發展上，以軍工主業的核心競爭力為標志，形成品牌效應，進而輻射相關民用產業，從而發展成全產業鏈，全價值鏈、

3、具有國際競爭力的多元化跨國集團。目前，中航工業的市場化改革取得突破性進展。通過構建母子公司管理體制，整合內部資源，組建了包括航空裝備、運輸機、發動機、直升機、航電系統、航空機電系統，通用飛機、航空研究、飛行試驗、貿易物流、資產管理、工程規劃建設、汽車等在內的19個專業化子公司。同時，在子公司著力推進現代企業制度建設，完善公司治理結構，所有子公司都規范地設立了董事會、監事會，事業部和直屬機構。建立科學的三級管控體系。中航工業目前下轄的200多家成員單位，每家成員單位的業務重點和所屬產業各有不同，既有以航空業務為主業的企業，也有以非航空民品、第三產業、非銀行金融業務為主業的企業。集團如何對這些企業

4、實現無縫的有效管控，實現企業責任明確、高效運作、收放自如、有序協作的高效管理，是一個非常重要的問題。為此，中航工業建立了總部一子公司（即直屬單位）一成員單位的三級管控體系。集團總部定位為戰略管控和財務管控中心，直屬單位為利潤和產業化中心，成員單位為成本和專業化中心。總部對航空主業為主的子公司實行戰略管控，對非航空為主業的子公司實行財務管控。戰略管控是指總部要關注這些子公司的戰略目標、技術發展指標、經濟發展指標等等，對這些子公司，總部鼓勵他們對標國際先進企業來確定自己的發展目標。比如中航工業飛機公司對標空客或波音民機直升機公司對標歐洲直升機公司（簡稱“歐直”）；航空裝備公司對標達索等。對于非航空

5、為主業的子公司，總部的管控功能強調財務管控，對這些子公司，總部更關注的是他們在市場上的盈利能力。只有這些非航空主業的公司形成強大的盈利能力之后，才能“反哺”航空主業在技術研發方面的投入。在新的組織模式和管控體系下，集團公司把更多精力用在抓好航空主業上，同時對非航空業務既給予下屬單位相當的自主權力，又不失去對戰略方向的掌控，使集團公司一方面能夠加強對航空主業的有效管控，沿航空產業鏈、價值鏈進行更加系統的分工合作，更加合理的資源配置另一方面能夠更好地發揮好集團公司的統籌協調職能，確保非航空業務協同發展、有序發展。積極進入資本市場，推動中航工業整體上市。利用資本市場發展國防工業，是成熟市場經濟環境下

6、發展國防工業的必由之路，也是我國軍工產業加快轉變經濟發展方式、加快轉型重組的最有效措施。積極探索產融結合的發展道路，加快產融結合的步伐，在積極推動企業整體上市的同時，也在積極探索產融結合的發展道路。面對經濟全球化的挑戰，打造企業金融平臺，發展航空投資管理、金融服務、國內外貿易、租賃等非銀行金融業務，培養航空工業自身的造血功能，統籌實體經濟與虛擬經濟協調發展，是中航工業實現跨越式發展的最佳路徑。為此，中航工業構建了產融結合平臺中航投資控股有限公司。中航投資最主要的職責是助推整個航空工業的發展，并以此平臺來動員全球的金融資源，高效率地投入到中航工業的發展中。國外軍工企業也普遍采用產融結合的發展模式

7、，美國ge、波音公司就是典型代表。ge金融業務年收入占ge公司整體收入的近40，利潤占50左右，金融業規模僅次于花旗銀行。ge憑借金融支持涉足航空租賃，擁有的1200多架大型飛機全部選用了ge的發動機，極大拉動了ge航空主業發展。同時ge金融利用低成本資金優勢，強力支撐了ge公司大規模的兼并重組。可以說，如果不采用產融結合的產業發展模式，西方軍工產業絕不會有今天的輝煌。建立良好的科研創新機制。對于中航工業來說，成功的關鍵建立在科技創新上，沒有科技創新，中航工業就沒有希望，沒有未來。為了推動中航工業的持續創新，在整合過程中不失時機地把科研單位的事業資產轉為企業資產，實現科研生產一體化，把“第一生

8、產力”融入企業之中，促進企業提升創新能力。航空科技是現代所有技術集大成的一個領域，最能體現一個國家的綜合科技實力。因此，航空科技的發展必須有一個非常好的創新機制來保障它的不斷推陳出新，并把新技術不斷地轉化為現實生產力，形成商業成果。技術創新機制核心是如何調動人的積極性：一方面要調動企業經營者的創新積極性，另一方面要調動科技人員的創新積極性。為此，中航工業建立了由內部科研單位和外部戰略合作伙伴組成的涵蓋航空各專業領域和基礎技術領域的科技創新體系建立了分別針對管理者和科技人員的創新激勵機制。如讓管理者的收入能夠始終跟技術進步和效益掛鉤，從科技創新中獲得自己的報酬。對科技人員的創新激勵機制體現在良好

9、的文化氛圍和多元的激勵政策方面。如提倡弘揚技術民主，允許試錯，寬容失敗，形成寬松自由的創新氛圍，營造科技人員放飛思想、自由創造、成就事業的良好環境。中航工業還采用了技術與產品銷售掛鉤的方式，來鼓勵技術人員的創新積極性。如搞技術設計的科技人員，在所設計的產品進入市場后，可從該產品中獲得一定比例的銷售提成。而對那些長期從事基礎研究和預研工作的科技人員則給予特別獎勵，形成正確的科研工作導向。在創新科技的投入機制方面，中航工業也正在形成多元化的投入機制：在爭取國家投入的同時，通過提升企業盈利、吸引國內外投資、資本市場融資，形成支撐自主創新的多元投入機制；不斷擴大創新基金規模，加大對創新項目的支持力度；

10、將企業自主創新投入視同利潤，鼓勵企業加大創新投入。戰略變革的動力：確定戰略目標中國航空工業兩個集團的整合重組，是一項復雜艱巨的系統工程。為了確保工作的順利推進在整合之初，就明確提出了“兩融、三新、五化、萬億”長期發展戰略。戰略為中航工業指明發展方向，戰略同時也提供變革的動力。在這個戰略中，“萬億”是戰略目標，“兩融”是開放路徑，“三新”是要素轉型，“五化”是具體舉措，它們共同構成一個完整的戰略體系。“萬億”是指到2020年時，中航工業挑戰銷售收入1萬億的目標。挑戰“萬億”并不意味著我們的戰略目標只追求規模，它的潛臺詞是：中航工業要提高航空工業的核心競爭力，以不斷擴大在國際航空市場上的份額；要通

11、過與航空主業同源的技術來發展非航空高技術產品，實現軍民融合和航空與非航空共享資源，從而創造更高的效益來反哺航空主業的持續技術創新，以此進入可持續的良性循環式發展。實際上，“航空報國”才是中航工業的根本戰略目標，“萬億”只不過是我們根本戰略目標從量變到質變的哲理性詮釋的一個符號。“兩融”是指“融入世界航空產業鏈，融入區域發展經濟圈”，它是中航工業實現萬億目標的全新思路。追求“兩融”，簡單地說，就是在國際上，通過多種形式參與到全球航空工業的產業發展和市場擴張中去；在國內，則充分利用地方政府的各種資源，發展地方經濟來壯大自己的實力，實現軍民共贏、政府和企業共贏。中航工業融入世界航空產業鏈，一般采取轉

12、包生產、合資合作、項目聯合開發、企業并購等幾種方式。目前，中航工業已經初步形成具有國際競爭力的轉包生產體系，先后與美國、英國、德國、法國、加拿大、意大利等國家的幾十家航空企業開展了轉包業務。在合資方面，中航工業和國外發達航空工業企業成立了一些合資公司，例如，哈飛空客復合材料制造中心有限公司、西安西羅航空部件有限公司等。隨著能力的提升，中航工業也開始和國外同行進行風險合作的項目聯合開發。例如，聯合研制ec120hc120輕型直升機，對等合作研制z15ec175直升機，我們的新舟60、新舟600飛機的研制采用的也是聯合研發的方式。此外，在2011年，中航工業與ge公司采取各投資50、聯合投資13億

13、美元的方式，共同在上海成立了一家民機航電公司。近三年，中航工業的海外并購也取得了突破性進展。比如，2009年成功收購了奧地利知名復合材料企業facc公司，這不僅是中國乃至亞洲航空制造業首次并購歐美航空制造企業，也是中國企業在中歐地區實施的最大規模的企業并購。對facc的收購，使中航工業在復合材料研發和制造方面達到了國際水平。中航工業近期的并購案例還包括100收購美國西銳飛機工業公司和美國大陸航空活塞發動機公司。這兩次成功并購，是中航工業融入世界航空產業鏈的重要舉措之一，大大提升了我國通用飛機和發動機的研發水平和能力。通過并購方式的國際合作，就像請進了“一對一”的國際陪練來提升我們的研發水平和能

14、力。所以國際并購合作的根本目的不在于短期能夠創造多少經濟效益、掙多少錢，根本目的在于能夠提升整體的航空產業能力和科研水平。“三新”是指集團公司核心競爭力從“資本、技術、管理”老的三位一體向“品牌價值塑造、商業模式創新、集成網絡構建”新三位一體轉型升級。它是中航工業未來發展過程中需要重點突破的東西。商業模式創新也是中航工業在積極探索的領域。因為在全新的知識經濟和網絡經濟時代，傳統的商業模式正在遭到越來越嚴峻的挑戰，必須因時而變，順應潮流，在商業模式創新上有所突破。集成網絡構建包括研發網絡、生產網絡、銷售網絡、資源網絡、信息與知識網絡等多個方面，這是發揮集團優勢、實現協同增長的基礎，我們目前正在積

15、極推進這方面的工作。“五化”是指“市場化改革、專業化整合、資本化運作，國際化開拓、產業化發展”等具體舉措。這些措施是實現戰略變革的保證，也是現在每天都在進行的工作。戰略遠景：打造全產業鏈、全價值鏈的多元化產業集團經過最近幾年的重組整合，中航工業明確了打造全產業鏈全價值鏈的多元化產業集團的遠景目標。這是由航空產業的特殊性和中航工業的獨特定位決定的。航空工業的產業鏈主要是指零部件、機載系統、發動機、飛機集成等環節。一架飛機的零部件有上萬種，許多零部件具有高度的專用性，本身就是一個獨立的產品，往往由專業的公司研發和生產。因此航空工業的產業鏈條長、產業高度集中、科技含量高、投資周期長，產業涉及范圍廣，

16、這是其他產業所不具備的特點。航空工業的價值鏈涉及研發、生產、銷售、運營、維修、服務、金融等環節。過去比較重視研發和生產，但現在看來，真正的大頭是后面的幾個環節。這些產業特征推動了全球航空產業的競爭態勢由企業對企業、專業化對專業化的競爭，向產業鏈對產業鏈、價值鏈對價值鏈的競爭轉變。最終產品的競爭力不是由最終產品的生產企業決定的，而是由整個產業鏈決定的。同時在任何一個產業環節（如發動機）上，其競爭優勢又是由該環節的整個價值鏈決定的。在其他產業，企業的產業鏈、價值鏈可以通過專業分工和協作方式自由組合，企業只要在產業鏈或價值鏈的某個環節（如生產）建立自己的競爭優勢就足以生存。但是中航工業不行，因為中航

17、工業同時是一家軍工企業，肩負著研發高水平軍用飛機的神圣使命。國外企業對于中航工業發展軍機總是百般封鎖，如果我們不在全產業鏈和全價值鏈上提升自己，就不可能研發出有競爭力的產品。因此，必須在全產業鏈上創造競爭優勢，在全價值鏈上提升自己的綜合能力。打造全產業鏈競爭優勢和全價值鏈競爭能力，并不是要走向小而全的老路，而是要實現高度專業化的分工協作，而且是開放的分工協作。在軍機上，要通過對產業鏈核心環節的掌控吸引更多的企業包括民營企業加入我們的產業集群。在民機上，則要大膽開展國際國內的合作和協作，逐步塑造以我為主的具有國際競爭力的產業鏈、價值鏈。航空工業產品具有極高的技術含量，也有很強的產業拉動效應。航空

18、工業1元的產出，能帶動其他行業15元的產出。但是它本身的市場容量尤其是軍品的市場容量是非常有限的。而其市場越有限，單機的成本就越高，國家就越難以負擔得起。像美國這樣的大國在開發軍機時都需要聯合其他國家共同開發以降低成本。因此，通過利用航空工業天然的技術優勢、人才優勢、品牌優勢以實現多元化發展，是中航工業的必由之路。在企業經營歷史上，許多企業因為多元化而失敗，我們自己在早期發展民品的過程中也有許多慘痛教訓。但這不是因為多元化本身的問題，因為也有許多企業（如ge）多元化成功的案例。因此中航工業的多元化，特別強調以下幾個原則：發揮優勢。中航工業長期從事軍品開發，具有一般企業所不具備的技術優勢、人才優勢和品牌優勢。在發展多元化產業時，必須思考如何將這些優勢轉化為市場優勢和產品優勢。創造優勢。航空工業的產業鏈長、產業