1、第七講企業競爭戰略的選擇1. 競爭者行為分析行業是一組提供一種或一類可相互替代產品的賣方的集合。不同的行業，競爭特點和競爭者行為是不同的。影響競爭狀況和競爭者行為的因素主要有：競爭者的數量、產品的同質性（homogeneity，即相似性）或異質性（heterogeneity，即差異性）、企業規模等。1.1判斷行業競爭性質：四種行業結構類型（1）完全競爭（pure competition）。完全競爭行業由許多提供相同產品的企業構成。企業提供的產品沒有差別，可以完全替代，競爭者的價格將是相同的。（2）壟斷競爭（monopolistic competition）。在壟斷競爭行業中，賣方提供的產品不是

2、 同質的，而是存在一定的差別，但是，這些有差別的產品之間又有一定的替代性。（3）寡頭壟斷（oligopoly）。寡頭壟斷可分為純粹寡頭壟斷（pure oligopoly ）和差別寡頭壟斷（differentiated oligopoly ）。在純粹寡頭壟斷行業中，由幾家企業生產同一種類的產品（如石油、鋼鐵）。差別寡頭壟斷行業由幾家生產部分有差別的產品（如汽車、照相機）的 企業組成。（4）完全壟斷（pure monopoly）。在完全壟斷行業中，只有一個企業，提供一種或一類產品，沒有或較少的替代品（如電力或煤氣公司）。1.2分析產業競爭狀態：五種競爭力量哈佛大學教授 邁克爾.E.波特提出了進行產

3、業競爭狀態分析的競爭五力模型（也叫菱 形模型）。決定企業獲利能力的首要因素是產業吸引力”。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本、與必要的投 資，也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，并塑造對企業有利的產業結構。該模型按照在產業內產生競爭壓力的來源分為五種力量:（1）直接競爭者替代品（3）潛在進入者供應商（5）購買者1.3競爭

4、者分類及其行為特點：四種分類方法及其種類根據產品的替代性程度，可以把競爭者分為不同層次：（1）品牌競爭者企業把同一行業中以相似的價格向相同的顧客群提供類似產品或服務的所有企業稱為品牌競爭者。（2）行業競爭者行業是提供一種或一類密切相關產品的企業。企業把提供同一類或同一種產品的企業看作廣義的競爭者，稱行業競爭者。（3）需要競爭者我們把滿足和實現消費者同一需要的企業稱為需要競爭者。（4）消費競爭者企業把提供不同產品，但目標消費者相同的企業看作消費競爭者。1.4判定競爭者的戰略和目標競爭戰略指企業在一定時期內采用的打擊對手和保護自身、謀求競爭優勢的主要手段 和措施。例如，總成本領先戰略，差異化戰略，

5、利基市場戰略。除了評估競爭者的戰略之外，還需要了解競爭者的目標，從企業管理的角度，其目標 主要有：（1）生存（2）發展（3）獲利1.5評估競爭者的反應模式（1）從容競爭者（2）選擇型競爭者（3）兇狠性兄爭者（4）隨機競爭者2. 企業市場競爭的基本戰略2.1企業市場競爭的戰略原則競爭戰略的選擇由兩個中心問題構成：一個中心問題是企業在其產業中的相對地位。地位決定了企業的盈利能力是高于還是低于產業中的平均水平。從長期盈利能力和決定長期盈利能力的因素來看各行業所具有的吸引 力。各個行業并非都提供同等的持續盈利機會，一個企業所屬行業的內在盈利能力是決定這個企業盈利能力的一個要素。競爭戰略的第二個中心問題

6、是：企業在產業中的相對位置。競爭位置會決定企業的獲利能力是高出還是低于產業的平均水平。即使在產業結構不佳，平均獲利水平差的產業中，競爭位置較好的企業，仍能獲得較高的投資回報。每個企業都會有許多優點或缺點，任何的優點或缺點都會對相對成本優勢和相對差異化產生作用。成本優勢和差異化都是企業比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。將著兩種基本的競爭優勢與企業相應的活動相結合，就可導出可讓企業獲得較好競爭位置的三種一般性戰略：總成本領先戰略、差異化戰略及專一化戰略。通用的競爭戰略：總成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略（1 ）總成本領先戰略總成本領先戰略是指企業通過實現規模經營，提高勞動生產率，強化管理，

7、千方百計地降低和控制總成本，使自己在產業內平均總成本最低化，以創造和贏得競爭優勢的戰略。要求企業必須建立起高效、規?；纳a設施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方 面對成本給予高度的重視，確實總成本低于競爭對手。（2）差異化戰略差異化戰略是指千方百計地使自己有別于競爭者，凸現和形成鮮明的個性和特色，以創造和提升企業競爭優勢的戰略?！安町惢瘧鹇浴笔菍⒐咎峁┑漠a品或服務差異化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術、性能特點、顧客服務、商業網絡及其他方面的

8、獨特性，等等。最理想的狀況 是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。（3）集中化戰略（4）集中化戰略是指將經營重點集中在市場或產品的某一部分，在此特定市 場或部分中獨領風騷而成王者的競爭戰略。前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成 本，或者二者兼得。這

9、樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的平均水平。2. 3合作競爭和戰略聯盟合作競爭指產業中的相關企業在共同創造一個市場時 合作，而在進行市場分配時一競爭。戰略聯盟指兩個或兩個以上的企業為了實現特定戰略目標，通過一定的形式而建立的互惠互利的網絡式利益共同體。2.4 .價值鏈競爭優勢源自于企業內部的產品設計、生產、營銷、銷售、運輸、支援等多項獨立的活動。這些活動對企業的相對成本地位都有貢獻， 同時也是構成差異化的基礎。 因此，分析競爭優 勢的來源時，必須要有一套系統化的方法，來檢視企業內部的所有活動、及活動間的相互關 系。價值鏈就是一套分析優勢來源的基本工具。它可將企業的各種活動以價值傳遞的方式分解

10、開來，藉以了解企業的成本特性,以及現有與潛在的差異化來源。企業的各種活動既是獨立的，也是互相鏈結的。企業應該根據競爭優勢的來源,并透過了解組織結構與價值鏈,價值鏈內部的鏈結，以及它與供應商或營銷渠道間的鏈結關系,制訂一套適當的協調形式,而根據價值鏈需要設計的組織結構，有助于形成企業創造并保持競爭優勢的能力。公司的價值鏈，進一步可與上游的供應商與下游的買主的價值鏈相連，構成一個產業的 價值鏈。2.5鉆石體系在企業競爭的成功上， 國家扮演了重要的角色。 因此，波特將他的研究更延伸到了國家 競爭力上。針對這個主題，波特提出“鉆石體系”（又稱菱形理論）的分析架構。他認為可能 會加強本國企業創造競爭優勢

11、的速度包括：生產要素：是指一個國家將基本條件（如天然資源、教育、基礎建設）轉換成特殊優勢的能 力。如高度的專業技巧與應用科技。例如，荷蘭的花卉業很發達，它并不是因為位居熱帶而有了首屈一指的花卉業，而是因為它在花卉的培育、 包裝及運送上具有高度專精的研究機構。 需求狀況：是指本國市場對該項產業所提供或服務的需求數量和成熟度。例如，日本家庭因為地狹人稠，所以，日本的家電都朝小型、可攜帶的方向發展。 正是因為日本國內市場擁有一群最挑剔的消費者，這使得日本擁有全球最精致、最高價值的家電產業。企業的戰略、結構和競爭對手：這是最后一個影響競爭優勢的因素。企業的組織方式、管理方式、競爭方式都取決于所在地的環

12、境與歷史。若是一個企業所在地鼓勵創新，有政策與規則刺激企業往訓練技術、 提升能力與固定資產投資的方向去努力，企業就會有競爭力。 另外，當地若有很強的競爭對手，也會刺激企業不斷地提升與改進。相關產業和支持產業表現：一個產業想要登峰造極， 就必須有世界一流的供貨商，并且從相關產業的企業競爭中獲益，這些制造商及供貨商形成了一個能促進創新的產業“族群”。例如，意大利具有領導世界的金銀首飾業，就是因為意大利的機械業已經占領了全球珠寶生產機械60%勺市場，而且意大利回收有價金屬的機械也領先全球。鉆石體系是一個動態的體系，它內部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現， 同時，政府政策、文化因素與領導魅力

13、等都會對各項因素產生很大的影響，如果掌握這些影響因素，將能形塑國家的競爭優勢。2.6產業集群區域的競爭力對企業的競爭力有很大的影響，波特通過對10個工業化國家的考察發現，產業集群是工業化過程中的普遍現象，在所有發達的經濟體中， 都可以明顯看到各種產業集群。產業集群是指在特定區域中，具有競爭與合作關系，且在地理上集中，有交互關聯性的企業、專業化供應商、服務供應商、 金融機構、相關產業的廠商及其他相關機構等組成的群 體。不同產業集群的縱深程度和復雜性相異。許多產業集群還包括由于延伸而涉及到的銷售渠道、顧客、輔助產品制造商、專業化基 礎設施供應商等，政府及其他提供專業化培訓、信息、研究開發、標準制定

14、等的機構，以及 同業公會和其他相關的民間團體。因此，產業集群超越了一般產業范圍，形成特定地理范圍內多個產業相互融合、眾多類型機構相互聯結的共生體，構成這一區域特色的競爭優勢。產業集群發展狀況已經成為考察一個經濟體，或其中某個區域和地區發展水平的重要指標。產業集群的概念提供了一個思考、分析國家和區域經濟發展并制定相應政策的新視角。產業集群無論對經濟增長，企業、政府和其他機構的角色定位，乃至構建企業與政府、企業與其他機構的關系方面，都提供了一種新的思考方法。產業集群從整體出發挖掘特定區域的競爭優勢。產業集群突破了企業和單一產業的邊界，著眼于一個特定區域中，具有競爭和合作關系的企業、相關機構、政府、

15、民間組織等的互動。 這樣使他們能夠從一個區域整體來系統思考經濟、社會的協調發展，來考察可能構成特定區域競爭優勢的產業集群， 考慮臨近地區間的競爭與合作，而不僅僅局限于考慮一些個別產業和狹小地理空間的利益。產業集群要求政府重新思考自己的角色定位。產業集群觀點更貼近競爭的本質，要求政府專注于消除妨礙生產力成長的障礙，強調通過競爭來促進集群產業的效率和創新，從而推動市場的不斷拓展，繁榮區域和地方經濟。3. 企業的競爭地位及其競爭戰略3.1市場領導者的競爭戰略市場領導者指在行業競爭中制定競爭規則，影響全行業產品開發設計、營銷組合、競爭激烈程度，并且具有絕對市場份額的企業。如：可口可樂，柯達，Herts

16、等。領導者企業通常采用三種方法保持地位：擴大總需求，保持市場份額和擴大市場份額。大多數行業都有一個或幾個企業處于市場領導者的地位，他們在產品市場上占有最大的市場占有率，而且在價格變化、新產品的市場投放、銷售區域、促銷強度等方面在該行業中起領導作用。這些市場上的領先者不斷受到其他企業的挑戰，為了保持領先地位有三種領先者戰略可供選擇：(1) 擴大總需求。 這主要表現在尋求現有產品的新用戶、新用途以及更多的使用量。(2) 維持現有市場占有率。領先者必須通過有效的防守和進攻戰略，積極反擊競爭對手對現有市場的爭奪。最好的措施是根據市場的發展變化，不斷創新，及時改革不適應的部分，在整個行業的新產品構想、顧

17、客服務、銷售效率、成本降低等方面居于領先地位。在采取這種積極進攻措施的同時，領先者還要選擇不同的防守戰略。(3) 擴大市場占有率。一般來講，市場占有率和企業的盈利能力之間存在一種正相關 的線性關系。盈利能力隨市場占有率的增加而增加。但是在到達一定限度以后，盲目追求市場占有率的進一步增加，會導致成本的上升以及來自政府、法律方面的限制。3.2市場挑戰者的競爭戰略在行業中處于第二、第三地位，并且有能力有意向對市場領導者構成威脅的行業成員。挑戰者往往采用正面進攻，側翼進攻，包圍進攻、繞道進攻、游擊進攻等方式。在市場上地 位僅次于領先者， 市場占有率比領先者小的企業稱為優勝企業。優勝企業分為兩種： 一種

18、是挑戰型企業，即積極向市場上的領先者和其他競爭對手發起進攻，以獲得更大市場份額的企業；另一種是跟隨型企業，即滿足于現有的市場地位，只是隨著領先者的戰略變化，做出相 應的調整。挑戰型企業和跟隨型企業都會采取跟隨者戰略，但是內涵不同。挑戰型企業的跟隨戰略是一種主動的戰略，其目的在于爭取更大的市場份額；而挑戰型企業小心謹慎，避免使用進攻性方式使顧客脫離領導型企業，因為這種方式很容易導致領導型企業的報復性措施。挑戰性企業往往使用不至于引起領導型企業報復的集中和差異化方 法。而跟隨型企業的跟隨戰略則是一種被動的戰略，它滿足于現有的市場占有率和利潤水平，因而沒有緊迫的戰略性問題，只是隨領先者的變化而變化，

19、以保持自身現有的地位。3.3市場追隨者的競爭戰略市場追隨者是指在戰略上模仿領導者，在營銷組合上有能力學習領導者并且表示不對領導者構成任何威脅的行業成員。追隨者有三種類型：追隨、有距離的追隨、和有選擇的追隨?？晒┳冯S者選擇的總體追隨戰略(1 )緊密追隨緊密追隨者在盡可能多的細分市場和營銷組合領域中模仿領導者，但是它不會發動任 何進攻而只是期望能夠分享市場領導者的投資，直接沖突不會發生。有些追隨者甚至可能被說成是寄生者，他們在刺激市場方方面很少有主動的動作，而是靠緊密追隨領導者而獲利。（2）有距離追隨有距離的追隨者會從領導者那里模仿一些事物，但是這種模仿往往是帶有差異性的模 仿，如在包裝、廣告、定價等處有所不同。只要有距離的追隨者沒有積極的進攻領導者，領 導者十分歡迎這種追隨者，樂意讓給他們一些市場份額，以便自己免遭市場的指責。（3）有選擇的追隨有選擇的追隨者除了生產領導者相似的產品外，通常也會進一步加以改良。這類企業也會選擇不同的市場規劃，以避免直接與領導者發生沖突，這類企業常常會成為未來的挑戰者。3.4市場補缺者的競爭戰略市場補缺者是以專注