1、ABSTRACTSupply cha in man ageme nt is a kind of new competiti on form, has bee n highly recognized by domestic and foreign enterprises, and an important supplier in the supply cha in, supplier man ageme nt hasbee n widespread atte nti on, the developme nt of traditi onal supplier man ageme nt has re

2、stricted the supply cha in man ageme nt. This paper firstly expo unds the basic con cepts and theories of supply cha in man ageme nt, a comparis on betwee n the traditi onal supply cha in and supply cha in man ageme nt, and points out that the en terprises how to choose suppliers.KeyKey words:words:

3、 GM, Supply cha in, procureme nt, en terprise目錄第一章序言 .:11.1研究背景 . 11.2現今供應商在工業行業供應鏈中的作用 . 21.3供應商選擇與評估意義 . 2第二章理論綜述 .32.1供應商管理的相關理論 . 32.2供應商選擇和評估的相關理論 . 52.3采購理論 . 82.4采購控制方法 . 11第三章 國內外閥門供應商管理模式 . 133.1閥門行業概況及業內供應商管理模式 . 133.2美樂工業供應商管理的現狀 . 163.3美樂工業供應商選擇和評估存在的問題 . 18第四章美樂工業供應商選擇及評估建議 .204.1建立一個系統

4、的供應商管理系統 . 204.2整合一個集團內的供應商信息平臺 . 214.3制定統一的供應商選擇規范 . 224.4注重供應商的穩定性 . 224.5常規訂單來牽制 OEM項目產品 . 234.6制定供應商評估流程 . 23第五章采購企業供應商管理對策 .245.1建立供應商分級管理制度 . 245.2建立采購量化考核體系，構建采購制度保障 . 265.3構建信息化平臺，采用電子采購 . 275.4構建共贏的供應商伙伴關系 . 275.5防范采購風險 . 28研究結論.:.：.：.：.： .31參考文獻.“：33致 謝 .：.錯 誤！未定義書簽。第一章序言1.1研究背景1978年的改革開放政

5、策促進了民營經濟的迅速崛起，外資制造業逐漸入駐 中國市場，進而急速加快了我國制造業的發展。 從98年到07年間，我國制造業 的優勢愈發明顯，使得“中國制造”Made in china”也聞名全國，外貿出口型制 造業公司大量出現在我國沿海各省市地區。 各沿海企業利用低價優勢進入國際市 場，大批量國際訂單的獲得促使我國漸漸成為外包生產基地，為國際制造業生產大量產品，我國制造業的興盛崛起迅速提升了國民經濟的健康發展。國家統計局官方數據顯示，中國制造業 2011年總產值成功超越美國，躋身 全球制造業產值之首。但是當前中國制造業優勢逐步喪失， 這是由于多方面原因 造成的，具體來說，可以劃分為如下幾個方面

6、： 第一，沿海地區專業化產業集群 的形成以及大批量農村勞動力的支持順利實現了企業低成本優勢。但中國近五年的通貨膨脹急速增加了原材料成本及其勞動力成本，隨著人口紅利的不斷消失， 漸漸弱化了低成本優勢，利用中國低成本優勢的外國制造業開始漸漸淡出中國， 尋找更為合適的替代市場。美國宣稱的制造業回流，南亞、東南亞等逐漸成為新 的制造加工業基地，這些也對國內工業制造業的發展造成了很大影響。第二，近 兩年來全球在持續遭受美國次貸危機和歐債危機后， 全球經濟持續低迷。自2008 年以來，美國經濟的低迷到歐債危機的持續影響，全球消費需求大幅下降，中國作為制造業基地，生產和出口量也受很大影響。第三，美國政府為了

7、維護本國經 濟放任中國近五年的國內通貨膨脹，使勞動力成本和生產原材料成本大幅增加。 在這樣的大環境下，作為駐中國的外商公司采購提出了更高的要求， 在選擇供應 商的方式和評估上，需要調整思維摒棄以前對供應商考核單從價格上找優勢的缺 陷，建立一個完善的供應商管理制度。1.2現今供應商在工業行業供應鏈中的作用在傳統理念中，供應商與制造商只是交易關系，在大部分情況下，都把彼此 看著競爭對手。他們之間的利益沖突導致成本一直居高不下。 現今這種關系的產 業鏈已經不適應了。供應商作為現今供應鏈的一個鏈條， 其做出的決定動作往往 會對整個供應鏈產生影響，這就是所謂的“牛鞭效應或者”是“需求放大效應”。 以“牛

8、鞭效應”角度選擇供應商，實際上是指通過深入研究供應鏈，分析供應鏈 中各企業之間的影響，利用這個過程選出滿意的供應商。 經過這樣的過程選出的 供應商將會是適應各個環節，以最優組合適用于供應鏈中，使得供應鏈最優化。 如此可符合現代的競爭要求。可見，在供應鏈管理體系中供應商的作用在于： 通過制造企業和供應商的緊 密協作，讓供應商和制造企業降低風險； 增加其功能性和獲益性；更可以透過降 低成本、縮短生產時間與周期、按時發貨以及產品研發和生產過程等技術方面的 改進，來創造彼此雙方的市場核心競爭力，實現整個供應鏈的價值效益的最大化。 所以要控制好整個行業供應鏈，管理供應商是必不可少的。1.3供應商選擇與評

9、估意義由上可知，作為行業供應鏈的重要組成部分之一， 供應商的管理起著舉足輕 重的作用。供應商的選擇和評估是供應商管理的核心內容， 同時也是產業供應鏈 中采購管理的重要部分。只有通過供應商管理，科學選擇和評估供應商，才能實現技術、戰略層面的 全勝局勢。選擇合格的供應商，有利于保障物資供應水平，同時降低供應質量， 實現采購成本最低化，從而能夠穩步提升我國生產企業的經營收益。1.從技術層面意義分析1）有利于降低商品采購成本2）有利于提高產品質量3）降低庫存4）縮短交貨期2.從戰略層面意義分析1）供應商選擇和評估是從制造的出發點，也是制造成敗的關鍵之一2）提升核心能力3）能協助制造企業開發新產品確立低

10、成本、高質量、優服務的采購戰略目標，不僅有利于促進企業對成本 的控制，而且可以保障產品的優質量，同時在服務標準的制定上更為科學。 通過 對供應商的科學選擇與評估，在優化采購流程及其提升采購運作效率的基礎上， 提高企業盈利能力，進而促進企業健康蓬勃發展。第二章理論綜述2.1供應商管理的相關理論2.1.1供應商管理的定義供應商管理是供應鏈采購管理中的重要組成部分，同時是實現準時化采購的有力途徑供應商管理是一種科學管理機制，隨著新型物流的誕生及其采購經濟形勢的 影響而建立。Win-Win （雙贏）機制的提出，確定了供應鏈結管理環境中客戶之 間的戰略合作關系。由此不難看出，未來合作競爭體制及競爭合作并

11、存體制將逐 漸替代非合作性競爭體系，成為企業發展的潮流模式。2.1.2供應商管理的內容供應商管理的內容包括供應商開發選擇； 供應商評估；供應商聯盟；供應商 績效管理等。其中供應商選擇和評估是供應商管理的重中之重。供應商管理的具體操作內容和環節會隨著不同行業， 不同產品領域和供求關 系方面略有差異。但基本內容是圍繞著這四個方面展開進行的。 供應商管理的基 本環節有：第一，供應商調查：目標就是了解哪些企業是潛在供應商， 每個供應商直接 的基礎情況怎么樣，以便更加了解企業資源市場情況和最優選擇合適的供應商做 好準備。第二，資源市場調查：目的是在供應商原有的基礎上調查， 更進一步的知道 所有資源市場的

12、基本性質和環境：究竟是賣方市場還是賣方市場？是壟斷市場還 是競爭市場？是處于成長的市場還是落后的市場？除此之外，還必須要知道資源生產的能力、技術、管理和價格水平等等，以供制定采購的決策及選擇供應商上 做好準備。第三，供應商開發：從供應商和資源市場的調查基礎中， 繼續排查以便找到 一個基本合適企業需求的供應商。將抽象的概念需求轉換成現實成果的這個過 程，其實就是一個開發的過程。具體包含了供應商的深入調查、供應商的輔導、 改進以及考核等各種活動。第四，供應商評估：供應的考核其實也是非常重要的工作。 分布在各個階段 中：開發過程需要考核供應商、選擇階段需要考核供應商、使用階段同樣需要考 核供應商。只

13、不過各個階段所考核的內容與形式不是完全相同的。第五，供應商挑選：在考核供應的基礎上，選擇適合的供應商。第六，供應商使用：和已選擇的供應商展開長期正常的業務活動。第七：供應商激勵和控制：指的是在使用供應商的過程中的激勵與控制。每一個公司在使用供應商管理上的目的都不一樣， 但是基本上是：用最小的 庫存量來實現最有效的生存與銷售；配合公司的生產、銷售以及物流各個環節； 優化采購周期，縮減信息流。最終的目的是用最小的投入收獲最大的利益。第八，供應商管理意義：從資產損益表中看，控制采購成本所帶來的利益因 為杠桿效應可以同比擴大。最終通過供應商的管理提升利潤率， 以提升公司內部 的信息流通，同時增強公司背

14、部的協同合作關系，給公司的戰略計劃提供極大的 幫助。再者通過供應商管理，和供應商建立互利合作的關系， 以便形成相對穩定 的供應鏈條。2.2供應商選擇和評估的相關理論2.2.1供應商選擇1）供應商選擇的定義狹義的供應商選擇是指，企業通過分析對比所有的建議書和報價之后， 選擇 一個或幾個合適供應商的過程。廣義的供應商選擇則是指企業確立需求、 選擇供 應商、評價供應商三方面不斷循環的過程。2）供應商選擇的標準和原則供應商的選擇標準大概為：合適的供應商在合適的時間、地點提供價格、質 量合適的產品。供應商標準同時也會隨著產品項目的不同而變化， 所以具體制定 需根據實際情況而定。供應商選擇的總原則：全面、

15、具體、客觀，建立供應商綜合評價體系，全面科學考量供應商的成本控制、設備管理、業 績、用戶滿意度、技術開發、交貨協議等諸多方面的影響，對供應商進行客觀、 具體的評價。細分來說共有10個原則：系統全面性原則；簡明科學性原則；穩定可比性 原則；靈活可操作性原則；門當戶對原則：供應商規模、層次和采購商相當；半 數比例原則；供應源數量控制原則；供應鏈戰略原則；學習更新原則；3）供應商選擇的方法供應商的選擇方法主要有三種：1，定性的分析選擇法；2，定量選方法；3,定性定量相結合法其中定性定量相結合評定法對于供應商實現科學化和客觀化十分有利。其中采購成本法、數據包絡分析法、直觀判斷法、層次分析法、線性權重法

16、、作業成 本法、多目標數學規劃法為當前階段常用方法。4）供應商選擇的實施步驟供應商選擇具體步驟如下：a.市場競爭環境分析。在熟悉產品需求、類型、特征的基礎上，根據產品 的市場前景開發有利的供應鏈合作關系， 通過充分了解用戶的需求，得出對供應 商客觀的評價。進而通過相關數據對供應商進行分析。b.通過多種信息平臺和渠道獲得潛在供應商，有時也需要在現存供應商名 錄里尋找。c.建設供應商選擇目標。企業需落實供應商評估過程實施步驟、 信息流程、 相關項目負責人，在此基礎上確定具體目標。其中最核心的目標應該是成本節約， 評估、選擇供應商是企業與企業之間業務上的重新組構，而不僅僅是一個簡單的 流程。d.建立

17、供應商評估標準。供應商評估標準體系由企業對供應商實施，該體系符合綜合評估的標準及根據且層級關系和隸屬關系有序組合，同時在一定程度上可以反映企業自身及其環境的構成。該體系全面、穩定、科學、靈活，通過進一步完善與努力可建成供應鏈環境下綜合評估供應商的標準體系。另外，企業、 行業、產品需求的不同也會影響供應商評估標準， 但總體來說需從以下幾個方面 考量：業績指標、人力資源發展、設備管理、成本控制、質量控制及用戶滿意度 等等。e.建設評估小組。企業很有必要建設專業評估小組實施、管理供應商評估， 且該小組需同時獲得供應商公司及制造商公司領導的支持。f.供應商參與。評估小組在得到企業對供應商評估的指示后，

18、需選擇合適 的供應商并與其聯系，確定他們是否愿意與企業合作，是否有追求高業績的目標。 同時企業應全力促進供應商加入評估過程，但基于企業自身資源及能力的局限性，供應商的加入數量需控制在一定范圍內，選擇能力強的、關系密切的少數幾 豕。g.評估供應商。評估供應商主要工作：通過利用相關工具及技術調查和收 集相關信息。評估之后需要做決策，按照一定的技術標準和方式選擇適合的供應 商，如果該供應商成功則可繼續合作，若失敗則退回步驟 2重新評估選擇。h.實施合作關系。在雙方合作的過程中，可根據實際情況適當調整完善評 估供應商的指標，如必須重新開始評估時，應給足時間以使供應商適應時間變化。222供應商評估1）

19、.供應商評估的定義和標準供應商評估也是供應商管理的一個重要組成部分， 它貫穿整個項目產品的采 購過程，從供應商的開發，選擇到使用，每一部分都有各自的評估內容和形式。 一般情況下，從品質、交期交量、配合度（服務）、價格等多個方面考核供應商， 而不僅僅是單一的某個指標。2） 供應商評估需要以下標準：a）先需要判斷供應商的自身體系的運行情況。一要確定此公司體系是否是一個動態體系。判斷不能單純從公司拿到多少標準體系證書上來下結論。 二在運 行過程中看供應商測量與監控可信程度。 三在運載狀態下，對于突發狀況的預警 能力。這個是建立在日常數據分析系統的基礎上得出的， 如有異常系統會有警報 從而采取應急措施

20、保證公司的正常運轉。四供應商可持續發展能力。b）然后考察供應商的生產能力，包括檢驗生產過程的能力（用合適設備生產）； 控制產品質量的能力；生產過程中處理緊急預案的能力c）財務管理能力的考察。 需要知道應收應付賬款、專項款的應用、現金流 向和銀行信譽。在供應商使用階段，評估的步驟是：評估歷史數據的建立；采購交易環節； 系統自動評估并更新供應商的成績； 打印輸出評估報告；對比分析評估結果；根 據分析決定供應商的級別。在這一系列的評估報告作出后，綜合每個環節的結果 來決定選用和淘汰的名單。供應商評估主要從績效評估、潛力評估兩方面進行，績效評估主要研究供應 商潛力，主要表現為價格上漲、數量不準、無法控

21、制二級供應商、產品品質下降、 交貨期延長、反饋緩慢等等。潛力評估主要以產品為研究對象，如產品發展停滯、 設備技術落后等等。隨著供應商評估體制的不斷發展和進步， 要想獲得準確評估數據，需不斷創新建立完善、多方位評估體系2.3采購理論2.3.1國際采購理論國際采購是指超越國界的、在一個或幾個市場中購買產品、貨物或者服務的 過程。國家化采購可以提高公司的競爭力，實現國際市場的成功運營。經濟全球化的深入及國際貿易公司和跨國公司的不斷擴大， 使得國際采購迅 猛發展。供應鏈管理思想的全面普及與信息技術的飛速崛起， 改變了企業的采購 智能及采購方式。跨國公司為提高自身競爭力、占領國際市場，逐步向采購國家 化

22、深入。隨著經濟的迅猛發展和全球化的不斷深入， 跨國公司和國際貿易公司不斷發 展壯大，這為促進國際采購的發展提供了有力保障。 供應鏈管理理念的滲透及信 息化技術的崛起使得企業的采購方式多樣化發展。跨國采購正是在這種背景下促 進了外貿公司占據全世界市場，提升了企業在國際市場的競爭力。在全球經濟一體化的影響下，企業受并購、產量過剩、費用壓縮等因素影響 而生存困難，國際采購正是緩解該局面的關鍵因素。企業通過使用廉價勞動力、 管制較少的市場環境及低成本網絡物理管理，可保持較大的市場份額、獲得更多 的利益。再者國際通信及物流的便利減少了產品的成本，進而促進了國際采購的快速發展。國際采購是區別于國內采購的一

23、種新型模式，主要特點表現在以下幾個方面：1，運輸距離和長時間的物流影響著國際采購。 同時因為國際采購的跨地域， 增加了如安全性檢測、存地域及港口等流程，從而在訂購、備貨、制造及運輸的 過程中降低了國際采購的效率。從數據中證明，國際物流在整個的運輸環境里面， 占據商品成本的2%-5%之間，花費的時間卻高達百分之三十到百分之五十。2,國際采購過程復雜、風險多、難度大。國際采購對于物流時間和距離的限 制使得安全性風險和貨物的新鮮度風險加大，同時國家化差異影響著運輸能力、社會環境、運輸方式等因素，這在很大程度上加大了國際貿易的風險和難度。3,國際采購不同于傳統的“門對門”運輸方式，增加了戰略合作、風險

24、監控、 資本管理和流動物流等內容，因此對更為先進的技術及設備更為需求。 近幾年發 展成立的條形碼管理、輪班集裝箱運輸、edi系統為國際采購貢獻了重要技術支 持。恰是因為國際才有具備上面所說的特性，直接導致國際采購的風險日益增加。本論文分析的產品公司配件就屬于國際采購的一種。本文將對產品公司配件采購的風險及防范措施進行重點分析。2.3.2采購風險理論國際采購風險中的訂購風險和供貨風險已有很多學者進行了研究。通常情況下，企業高管應制定相應運營計策改善采購環境，弱化不穩定影響因素，進而降低企業國際采購的風險。賣家和供應商之間的特性及危險的選購會影響企業面臨 的采購風險，同時買家與供應商之間的溝通對于

25、兩者之間的合作也有影響。產品質量、市場特性、穩定性統稱為供應的特性；市場成長度、創新精神、穩定度共 同組成了買家特性。所以企業在訂購產品前，就要提前做好準備，并要對產品供 應商做身日的調查研究，能在一定程度上減低存在的風險。 企業要達到降低選購 風險和提升選購技能，需科學制定如下 5方面計劃：成本降低、環境變化、供貨 質量保障、強大的競爭力、供貨不間斷。區別于上面提及的研究學士，也有學者依據冗繁的程度對于風險做了研究。 他們認為風險包括了：技術改革、供需缺失，替換材質，進入壁壘，需求超過了 供給以及運輸成本乃至冗繁及商業壟斷等問題。綜合評估可知，訂購和供貨的風險都是相對應的定義， 不同的角度去

26、觀察可 以看到他們的不同點。從企業本身就是訂購風險的研究出發點，供貨的風險則在 于供貨商以及供貨市場。雖然名稱是不一樣的，但從以上的4個風險理念這塊來 講，其本質和內涵都是殊路同歸的。而且我們文中涉及到的選購風險，仔細的講， 企業在選購的過程中所碰到的損失及不確定因素，歸根到底都是供貨市場和供貨 商所帶來的。所以，借鑒前人的研究成果，本文把選購風險定為：企業在選購貨物的時候， 主要因素就是供貨商家或是供貨市場方造成的風險， 最后的結果就是企業不能讓 消費者得到滿意的體驗，也讓消費者的生存環境及人身安全收到損失。本文的觀 點在后面的論證依據中，將會滿足定于“供應風險”也叫做“采購風險”。233采

27、購風險評估與防范理論1.采購風險評估理論經過采購風險的認知，尋找到了風險的存在及引發風險的要素， 了解了風險 的特點。緊接其后的是采購風險評價階段，這個階段就是來評價每個風險的定性， 預估風險將會發生的概率和隨后將會產生什么樣的影響。風險管理部門能根據風險評測的結果，對于不同采購風險施與不一樣的有效對策。2.采購風險防范理論（1） 風險的識別采購風險認知是“對于不同采購中的各類風險因素、始發地、規模大小、風 險特點危險行為和結果的有關不確定性，有一定的概率會發生的風險類別、風險 的原因及理論進行區別，也就是定論始發地，風險發生的前提、特性和最終下結 論那種風險會有概率出現不良影響， 在基于此去

28、考慮，辯論的基礎點”。風險甄別的主要作用就是預測風險，將風險存在的可能性控制在零基準。同 時風險甄別也是風險評估最基礎的工作內容，準確全面的研究辨別各種風險的存 在的可能對于風險評估意義重大。風險辨認的首要條件就是從風險發生的源頭做 起，運用各種辨認手段和軟件查詢其中的不利因素， 然后再做仔細的考察。風險 甄別包含兩個重要方面：第一是風險辨認，判別風險的來源；第二是風險因素的 研究，重點是分析出引發風險采購的各類緣由及可能出現的結果。（2） 采購風險的控制采購風險的控制是依據采購風險監測各個階段所提供的有效信息，以便有效的進行風險控制政策和措施。這個階段的關鍵就是能對未知的風險做到有效的預 知

29、，以果斷的采取策略手段維護采購貨物能夠穩定運營，復原供給等各方面的常態。畢竟風險是不能完全規避的。所以在采購初期的計劃階段采取的各類措施也 并不能完全側地的排除風險，當然也不能徹底避免供給的中斷了。 所以，一旦風 險事故出現了，最主要就是考慮怎么實施有效的措施來減輕其造成的不利影響。 減縮供給斷層的持續時間，以控制范圍到最小對日常業務的負面影響。 且能提前 就確定采取措施計劃所必須的資源。2.4采購控制方法2.4.1建立并完善采購制度，約束“灰色”采購制定出一個能夠使得采購制度合理的方式才是有效的對采購成本進行監控 的基礎要素。采購的時候需要跟各方面的相關人士溝通， 如果企業沒有適合的采 購制

30、度，必然會導致采購貨物流程十分混亂， 毫無章程。相比之前的企業和現今 的企業米購制度，綜合比較得出建設并且完善米購制度必須要注意如下幾點：建設采購流程，建設供應商家平價關系體系，建設考核機制，建設材料價格采購標 準，對采購工作人員的工作績效實施獎勵懲罰。2.4.2實行戰略采購來指導采購成本控制，以降低采購成本何為戰略采購？就是用最少的成本能夠建成一種供貨途徑，這可不是簡單的用最低的價格買到公司想要的物資。它是能夠讓公司內部和外部的一些優勢得以 平衡，而且能夠減少整條供應鏈的成本， 涉及了全部的采購步驟，從對原材料的 說明一直到交易付款，它都在其中起到了關鍵作用。實行戰略采購來指導采購成 本控制

31、，以降低采購成本戰略采購的主要方式有以下幾種：集中采購。擴大供應商基礎。優化采購流程和方式。原料 /產品/服務的標準化。2.4.3利用科學的采購分析控制企業采購成本所謂采購分析，就是要解析到底要買哪些物資，數量是多少，購買的時機， 購買的資金是多少，什么時候物資可以到達，用什么方式收貨等等問題。從上面 可以看出，對于采購進行解析，必須要思考對于成本的解析，收貨的時間以及在 哪里收貨，在整個交易中，付款的時限是多少。其中，成本在采購過程中占據很 重要的作用，所以在購買的過程中成本是很重要的， 因此買家不僅僅是要考慮到 原材料的價格還應該考慮到供應商自身的價格。一般來說，一家公司投入生產，那么其產

32、品銷售總額的百分之四十到七十是 用來購買一些產品所需的原材料的。而采購是否能夠快速有效，訂單是否順利， 這直接會關系到公司能否達到客戶的要求。 所以，公司一定要認識到：在實際的 生產當中，采購解析乃是公司對于成本進行掌控的關鍵所在。采購分析沒有做好，意味著企業的供應鏈和成本沒有控制好，企業的經營、 生存和發展就存在問題1 以供應鏈的成本方面對于采購進行解析。供應商自身的成本也是屬于總成本。就拿臺灣的一些生產 公司來說，在大 陸普遍都有分廠，如果其供應商能夠在臺灣建立工廠， 不能在大陸設立分廠，那 么其運輸的成本會相當的高。無論其中的貨物運輸費用是誰買單， 依然是算在總 體成本當中的。無論其中的

33、貨物運輸費用是誰買單，依然是算在總體成本當中的。2.將結訂單和供應周期作為采購分析的重要因素。截至到當前，我國電子產品領域價格相對比較低。倘若電子產品一直存放在 倉庫，則明顯意味著資金的減少，廠家在自身發展過程中的風險也逐漸提高。 庫 存銷量問題必須作為重要因素考慮進產品采購過程。 所以在發展的過程中一定要 考慮到自己訂單中接受到的詳細狀況，還應該在一定的時間之內讓產品的平均值 和銷量變化來考察產品的增長幅度，因此需要全面衡量這方面的影響，謹慎制定 未來計劃。另一方面需將歷史供貨情況考慮進去，也就是“一定時間內”供貨數 量的平均值及其變化幅度，最后得出對供應商有利的交貨周期和數量。3.依據訂單

34、類別選擇不同的供應商。我們在經過協調解決完問題之后，就應該分析是誰對訂單有需要，問題出在誰的身上。采購清單在發展的過程中一般 被認為是從三個出發點出發：JIT訂單、VMI訂單及其相對傳統的采購訂單模式。 這種訂單的分類能夠讓供應商的基礎類別更加明確，同時還能夠體現供應商在審 查產品過程中的重要意義。4供應緊張時還需要分析成本與貨源的問題。我們采用的流程基礎一般是建立在穩定的市場上的、這種供貨緊張的局面是 如何解決的呢？供應商不能夠按時提供貨物需要會出現斷貨缺貨的現象、如果供應商不能夠及時的為更多得人提供產品， 就需要提前做好以下準備：提前準備物 料和生產期的調整。并且在發展的過程中還需要分析產

35、品成本和貨源來源的問 題。這種模式就需要考慮到利益多少的問題。如果今天不能夠買到、那么生產廠 家便會停止生產，但是如果進來的貨物越來越多的話、 那么生產成本將會越來越 高。雖然成本會不斷增加但是還是要比不出貨要好的多。 如果需要有保貸的模式、 那么就不需要保留成本，這種發展模式所收到的利潤便會減少、 雖然利潤會減少 但是總要比不出貨利潤要大很多。我們需要做的就是要更好的保護貨物的出庫而 不是要保護成本。雖然目前為止采購的行為越來越理性化、 但是采購的決策仍然 希望把握整個市場上的供需要求、也就是說要在理性發展中增加感性、感性就需 要逐漸的積累、從而更好的收集整個市場信息。第三章 國內外閥門供應

36、商管理模式3.1閥門行業概況及業內供應商管理模式3.1.1國內閥門行業的概況歷經幾十年的成長，我國閥門行業當前階段已發展到了一定水平，可為廣大用戶提供將近12個類別產品，包含3000多個型號、4000多種規格，產品性能 也得到了一定提升，可提供真空閥門到 600mpa的超高壓力閥門，溫度適應從零 下196度到高溫的570度。能使用的媒介為尿素、乙烯、易爆、水、蒸汽等。閥門作為一個常用工業品，它的利潤率很低，主要成本集中在材料上。而且 市場競爭激烈。 受技術加工能力的限制，目前國內制造企業以加工用于水處理 系統上的閥門為主，也會生產用于空調系統和石油化工方面的閥門但大部分為低 壓閥門，最常生產的

37、為球閥，閘閥，蝶閥，止回閥等。生產行業集中在江浙一帶。 而本文將會著重討論銅閥門市場，其生產基地是被稱作銅閥之鄉的城市玉環。由于閥門涉及領域不同，對閥門本身要求差異很大。所以不同市場的企業面 選擇管理閥門供應商的內容也有差異。本文將列舉國內外比較廣泛使用水閥的行 業為例。3.1.2國外企業對閥門供應商選擇和評估從供應商選擇來說，國外企業通過目標市場的信息加上對所需產品要求的分 析數據確定供應商選擇的范圍和要求， 得出供應商選擇的目標。由于中國產業鏈 的形態，國外公司只需要分析研究此地區閥門制造企業的情況。通過對產品需求的分析數據和供應商的情況，制定供應商評估標準。對于國外供應商以下因素 很關鍵

38、：1）價格重要但不是唯一評判標準，準時的交期和服務的理念也是國外采購 商的評判依據；2）供應鏈的穩定可靠性，對于許多閥門來說有時原材料是占閥門成本的最 大部分，控制好原材料的穩定成為閥門產品的關鍵之一；3）規模化進出口產品的能力4）供應商進入市場的年限以及在相關市場的銷售經驗5）完善的認證體系，質量標準體系認證和產品認證的數量和覆蓋率，6）豐富的外貿經驗和專業的人才7）誠信的商業作風，誠信無欺、講求信用以上是國外閥門采購商的評定標準，也是大部分國外采購商選擇評估供應商 的標準。在對供應商進行評估時，國外閥門采購商運用了以下幾種方式：1,主觀判斷。通過聆聽經驗豐富的采購人員的建議，結合自身需求和

39、經驗做出判斷。2，線性加權評價法。這種方法在選擇供應商過程中很常見。基本原理可以歸納為，結合不同的指標分配權重，根絕供應商指標得分與權重乘積來繼續擰判斷。 第三， 公開招標法。國外閥門企業通過公開招標形式， 來找到自身最合適的供應商，這 種公開招標的方式更多的考慮在價格因素上， 而不是質量保障，因此在某種程度 上不利于企業獲得更好地發展。第四，層次分析法。該種方法主要通過對供應商 進行定量、定性分析，樹狀式分階段解決層次多、目標多的大系統，以深入全面 掌握供應商的真實信息。第五，多目標數學規劃法。將多目標轉化為單目標，通 過化繁為簡的方式重點優化單目標。國外企業通過此標準來判斷供應商的準入性，

40、 再通過后期的采購過程的記錄 登記，來最終評估供應商。然后通過評估結果，來確定是否發展，維持或淘汰供 應商。如是值得發展的，國外采購商會以建立改進方案協助供應商改善，從而形成更穩定的合作關系，直至成為戰略伙伴。3.1.3國內企業對閥門供應商選擇和評估在中國閥門使用企業集中在石油化工，電力和民用給排水，空調等行業中。 對用大型的石油化工，電力等政府項目，一般慣用統一招標。就供應商的選擇來說，我國企業基本上在分析和研究市場及項目的基礎上， 完成對供應商的選擇范圍控制，接著邀約相關供應商，進而通過招標等方式選擇 合適的供應商，再者通過進廠巡視等方式詳細了解供應商的情況。目前大部分國內工程項目閥門采購

41、和制造需求的采購仍以價格為主要評定標準。對于中國的制造采購商來說，只有控制了零件采購的成本才能放大銷售利潤。從某種程度上， 對供應商的選擇建立在實現短期目標為前提。對供應商沒有一個系統的選擇機 制，也沒有一個相關的評定標準。國內制造企業組織之間的私有化， 采購系統不 能共享，采購部門管理制度也不完善，對供應商缺乏充分了解。從國內企業對供應商的評估來看，目前像使用閥門的傳統企業或政府機關， 有些完全沒有評估的體系，也有部分剛剛開始效仿國外企業的模式開始建立對供 應商管理和評估的流程，但是沒有完全完善這個體系。由于基本缺乏對供應商的 評價和管理，也未與供應商建立穩定的協作關系。 供應商非常不穩定，

42、雙方各為 了自己眼前的利益而不注重長遠的發展。國內門閥企業對供應商評估體系尚未建立， 只能通過籠統的主觀判斷，來分 析供應商能力，使得供應商質量有所下降，影響了國內產業鏈條發展。如圖為國 內門閥企業廣泛使用的評價等級。等級 A （優秀）B （良好）C （稱職）D （基本稱職）E （不稱職）考核系數 10.90.80.60.53.2美樂工業供應商管理的現狀3.2.1美樂工業結構和目前采購市場狀況美國美樂工業是美國中型集團公司。 公司產品涉及排水系統，空調系統，汽 車及原材料方面。該公司旗下有制造工廠和貿易公司。銷售產品的主要目標市場 為北美市場和歐洲市場。目前閥門的主要采購市場是中國。貼牌后銷往

43、目標市場 的大型建筑超市，批發商和OEM客戶。美樂公司屬于美國傳統型制造企業， 其作風傳統保守，在近百年的公司歷史 上,有過幾次公司的吞并和擴張，發展成目前的形式。其總公司下分有四個子公 司，分屬不同的產品和業務。他們分別是標準品公司（包括公司生產的銅管，銅 管件，標準水用閥門等）、工業部門（包括銅原材料和汽車產品的加工）、工程 部門（包括制冷銅管，銅管件，以及空調閥門）、貿易（包括銷售到北美歐洲市 場的貼牌產品主要為水閥門）。08年以后公司在上海成立了美樂工業的代表處， 行政上屬于標準品公司國際部，業務上會有不同匯報的上級。代表處有采購團隊， 其中幾人主要協助貿易部門（英國和美國貿易辦公室）

44、在中國采購的詢盤、聯系 和跟單。另外一人協助工業部門，工程部門以及國際部客人額外需要OEM產品的采購項目。目前集團公司內部各個子公司信息系統上沒有共享。各子公司業務之間雖有交差和聯系，但是由于信息的不共享，常會出現問題。3.2.2美樂工業供應商的選擇現狀就供應商選擇來說，每個分公司都有各自的采購部門，每個分公司都有分管 自己部分產品的采購，計劃和跟單。而且相互的資源并不共享。每當有新采購項 目或拓展新供應商群，會在原有分公司系統現有數據上作出分析，提出目標價格。 采購根據提供的產品信息和目標價格提供給部門內采購開發人員開始詢盤。采購開發人員尋找供應商是通過幾種渠道： 過去找到的潛在供應商名錄；

45、阿里巴巴專 業的搜索引擎；Google/Yahoo的搜索引擎。取得的供應商名單后，調查取得公 司基本資料（規模，市場，產品，主要客戶，生產能力及擁有產品認證），篩選 確定需要詢價的名單；發出詢單。采購開發匯總所有價格后，主要根據價格排序 確定至少2名供應商，通知遞樣。在樣品寄送后，待技術，工廠或客戶確認樣品 后。開發聯系供應商提交銀行資料和相關承諾，開始正式采購。在采購過程中，美樂工業分為考察階段、談判階段和購買階段。在考察階段， 美樂工業采購方會通過多種技術途徑來掌握供應商自身能力和產品質量。在考察合格之后，開展正式采購工作。在談判階段，美樂采購方派遣專業談判人員進行 談判，結合產品質量和款

46、式進行談判，獲得第一手資料，節省公司財政成本。在 購買階段，美樂工業對供應商物流情況予以考評，作為今后合作的重要參照。323美樂工業供應商評估的方法美樂公司有自己的評估指標，但是每個分公司的內容和要求可能略有不同。 但總體來說每個部門對以下幾點做出評估1）價格：會在選擇產品供應商的初期強調產品的成本，所以大部分的供應 商的評估是以價格這個點為基礎的。各部門在每年年終會對所有供應商的價格重 新審核再報價2）公司實力和經驗：公司也會強調供應商公司的規模，通過對供應商的調查問卷從而了解該公司的規模和員工人數： 初略了解該公司經濟實力；機器設備： 了解該公司的生產能力和加工能力；產品市場和大客戶名單：

47、了解供應商的產品 形式和行業經驗。部分重點項目會直接去公司現場查看， 這樣更加直觀的判斷公 司的現狀以作評估：工廠生產線運作率，一方面了解供應商的業務情況，另一方 面他們是否有足夠的產能去繼續接單；查看廠內具體設備及自動化程度；3）擁有產品認證，特別是對于銷售到北美和歐洲市場的水暖閥門來說這個 也是一個重要的考評指標4）工廠是否有質量控制，是否在每個關鍵節點上都有質量檢測，加工指導 書，在生產線上的是否自檢，巡檢和專門終檢的工序，產品檢測的比例。部分時 候會看原材料的存放，模具的存放，量具的存放和維護；以及部分檢測記錄。美樂公司對供應商的評估基本是建立在以上審核幾點指標后得出結果。然后3.3美

48、樂工業供應商選擇和評估存在的問題3.3.1控制方法但沒形成系統美樂公司對供應商的選擇和評估方面， 總體上有一定的基本框架的，對于供應商的篩選和控制管理上有選擇方法和評估標準。但是整個供應商管理方面的選 擇和評估只是站在一些理論方面的實施和操作，各個步驟分散獨立。對供應商的評估也只是一個最終報告然后沒有下文和并沒有作為一個采購管理系統來對供 應商。3.3.2企業內部供應資源不共享美樂作為一個集團公司，目前最大的弊病在于各個子公司所有資源不共享。由于美樂屬于美國傳統企業，每個子公司的產品和運作方式不同， 而且財務獨立 核算。造成內部數據系統的不統一，各個子公司間的許多信息無法共享。 其實每 個子公

49、司間還有千絲萬縷的關聯，就標準品公司使用的閥門供應商，貿易部門和 工程部門的閥門采購也可以用到。 各公司間由于信息不能共享，無法得到其他分 公司供應商的具體資料，常常會出現去了供應商那里才知道另一個子公司也在那 里采購。這樣浪費了人力、財力的事情在美樂常有發生。3.3.3供應商尋找來源的單一性尋找供應商基本主要靠網上的搜索引擎來完成， 像專業版的阿里巴巴，made in China等等；或是通過google和yahoo來尋找。常常一個產品項目由于關鍵詞 的關系需要投入大量的精力在網上尋找開發，而最終可能一無所獲。沒有多元化 的供應商開發資源。使部分項目找不到充足的供應商資源來選擇。3.3.4供

50、應商最初選擇和評估標準，以低價格為導向美樂在供應商選擇和評估的中期會對多方面進行考評，但在開發的初期，他們的初選機制是完全建立在對產品價格的基礎上開展起來的。有時在單單價格優 勢的驅動下，會在開發的初期將本來可能比較合適的生產制造商淘汰，失去獲得更好供應商的機會。在項目的后期才發現，供應商在許多其他方面的不足是單靠 價格優勢彌補不了的。最后結果往往是得不償失，有時需要更大的附加成本來補 救。3.3.5供應商資源不穩定目前美樂公司的大部分閥門產品的供應商集中在江浙一帶，尤其在浙江的臺州玉環地區。在國際經濟形勢不佳造成訂單量減少； 國內經濟調控和通貨膨脹造 成原材料價格暴漲、勞動力成本提高以及融資

51、難等因素的影響下，許多中小型企業發展困難，甚至許多大型企業的資金出現問題。 在現有經濟低迷環境下，銅閥 門生產商企業資金鏈的問題更不容忽視。銅材料的價格特質造成具有一定投資價 值。據了解許多浙江閥門行內的供應商會放棄正常公司業務而作銅材料的投資。 最后造成公司資金問題。頻頻有消息出現，某某供應商由于資金鏈斷裂而被迫倒 閉。這樣的采購環境也對美樂的業務造成了潛在的威脅。3.3.6OEM產品供應商選擇困難受經濟不景氣的影響，許多國外的OEM客戶選擇開發許多新產品，和對現 有產品的訂單量減少，以此提高市場的競爭力和減少庫存的壓力。對于此些產品由于設計新，要求高，公司希望能基于產品的性能找到有相似 產

52、品系列的供應商生產。大部分情況，采購需要重新開發新的供應商。但是遇到 了許多阻力和困難。首先，新的供應商基于新的合作關系，在配合度上不如人意。 有基于OEM產品大都數量少，品種多，要求高。公司對開發新產品的成本上控 制嚴。許多新供應商常會在項目進行一半時，中途放棄。其次，基于目前市場環 境，新供應商的不確定因素和風險性更大。找到價格合適，質量可靠，風險性低 的OEM產品供應商是難上加難。3.3.7對供應商評估管理比較薄弱美樂總公司和所有工廠基本都在海外，目前在國內只有一個代表處在上海。 具體職能為國內銷售和采購的支持工作。代表處人數在10人以內，沒有專門的采購工程師和技術人員。在遇到具體采購技

53、術問題和供應商具體評估事宜上，每個分管不同業務的采購工程師從美國或歐洲來進行支持管理。但由于來回的成本高，所以每年來專門進行供應商選擇和評估的機會不是很多。大部分的采購項目開始時，是依靠網上得到或供應商提供的信息， 產品報價和樣品來選擇和評估供 應商的。第四章 美樂工業供應商選擇及評估建議4.1建立一個系統的供應商管理系統選擇供應商不能只是根據評估理論去斷定。在整個采購過程中對供應商應該 進行管理和分類。還應該建立一個完整的供應商管理系統，對其選擇評估的步驟 與標準規范化，對評估的數據與結果進行統一留檔和分類管理。并且對每個階段 的評估報告對全部供應商進行劃分。對于優質的供應商，提出評估中發現

54、的問題， 讓供應商參與進來，提出解決和調整的方案，將改善供應商評估中找到的問題，提高供應商各方面的能力。為將來發展長期合作伙伴創造機會。根據評估結果中， 相對不理想和評定較差的供應商，作出繼續觀察和淘汰的決定，觀察期和再次評 估的時間和內容加以定義，重新的評定的結果再次進入供應商的管理檔案， 所有 數據將在將來的評估時作為參考。每一次的選擇，評估，再評估的過程，本身也 是企業自身和企業與企業之間的一次業務流程重構過程。以改善供應商各方面問題為手段，以降低采購成本為目標，不是以對立的態度來對待供應商， 是以發展 的眼光處理問題，和供應商建立起相互信任的關系，最終發展成為長期戰略伙伴 關系，形成雙

55、贏局面。4.2整合一個集團內的供應商信息平臺美樂作為一個中型的集團公司，各個子公司的信息數據系統不共享是不合理 的。必須將目前所有子公司的 ERP系統整合，對部分數據開放共享。對于各個 分公司所用供應商的數據，例如：公司信息、供應商等級、目前聯系方式、提供 產品、產品價格、所以歷史訂單記錄和評估記錄開放在共享平臺上，在新項目開始開發供應商時，首先在共享平臺上尋找現有合適的供應商， 這樣既節約了尋找 供應商的時間、精力和人力成本，又無需進行開發供應商所需的一些評估步驟節 約了采購成本，更可以得到更好的價格。用現有供應商縮短了項目的開發時間， 爭取了上市時間，獲得了額外的利潤。當今是一個高速發展的

56、信息化時代，得到信息數據的平臺和渠道是多種多樣 的，有時不能單拘泥于一種方法，可以使多種方法或者各種方法穿插使用來得到 想要的結果。當然網絡作為收羅信息的最大平臺仍然是尋找供應商的常用有效的 方法。我們同時也可以運用其他的方式得到可用供應商的信息，例如：專業展會上和展會名錄、專業雜志、協會、專門咨詢機構等。多種渠道和方式，來拓展我們的信息資源，同時從另一方面也使國內市場了 解美樂公司，成為一個市場宣傳行為，一舉兩得。4.3制定統一的供應商選擇規范由于美樂各分公司的產品系列不同和目標市場的差異， 在統一數據系統的同 時，統計各類產品供應商開發的選擇評估標準， 根據分析數據和結論制定統一的、 系統

57、的、全面的供應商選擇規范。包括通用型的規范及針對不同產品的特殊規范， 分類列明標準要求。在供應商管理的理論中，一直強調在供應商的選擇上，不能單純從供應商的 價格因素來決定選用供應商或評估一個供應商。 但遇到具體項目上，有時的確會 有一些困難。對于美樂公司來說，有些項目是大批量采購閥門在美國最大的建筑 超市HomeDepot上架產品，的確是以低價格采購為前提。對于此類關鍵品采購， 價格的確是非常重要的因素。但在產品采購開發的初期，供應商選擇評估的標準 更不能單一化，需要更加全面化。對于此類量大的關鍵物品，應從一個供應商處 購買，同時能有一個備用的供應商，能與這兩個供應商發展合作伙伴關系， 長期

58、合同，以降低風險并鎖定將來的成本。所以對于這樣的采購更需要以系統的評估 選擇方案來確定供應商，并合理的管理供應商建立長期戰略伙伴關系來得到好的 價格。對于其他不以“拼價格”為取勝關鍵的產品，當然仍需要從多個方面評估 供應商。4.4注重供應商的穩定性對于現今浙江地區制造業的困境，對每個采購商都會面臨很大風險。 對于新 的關鍵項目的供應商開發，盡可能從現用的、財務狀況良好的、已建立長期信任 關系的閥門供應商。基于長期的合作經驗以及對其公司各方的了解， 風險會相對 低。長期合作的供應商沒有預付款的要求。對于必須要重新開發的供應商，除了常規的選擇步驟外，特別加強對新開發 供應商的財務狀況進行全面的考察

59、。在付款條件上，雙方也能確定一個對雙方都 有利和保險的方式。并在像目前的經濟狀況下，持續觀察供應商的資金狀況。萬 一在公司出現問題時能早發現，早處理將可能產生的損失降到最低。4.5常規訂單來牽制 OEM項目產品基于OEM項目產品的數量少，品種多以及要求高。有時甚至會有不負擔模具開發費用。開發新供應商，以現有的數量和價格可能根本無法控制供應商，而且也白白浪費了選擇和評估供應商的采購成本。OEM項目產品其實就是采購四象限的瓶頸產品。采購風險非常大，但同時又是需求量不斷增大的不可替代產品。 采購風險的形成主要受供給瓶頸物品的供應商數量的限制和產品的非標準化影 響。而這些產品的需求方一般為大公司重要客

60、戶，影響著將來業務的發展前景。對于此類產品，只能在目前關鍵產品的供應商里選擇一至兩個備選供應商，首先可以用關鍵物品的采購訂單來牽制供應商，并用這些大批量采購訂單提高對OEM項目的議價能力。可通過與供應商建立長期合作關系，或者是與供應商商 定固定供應量來降低風險，為保障合作的順利進行，最好是簽訂長期合同。4.6制定供應商評估流程由于公司主體在海外，國外 QE定期給供應商做專業評估成本太高，而國內沒有采購工程師。可以在國內代表處招聘一個采購工程師， 并由各部門的國外 采購工程師培訓。并制定一個定期的供應商評估流程，由國內的采購工程師按照 評估流程和對國內現有供應商進行定期評估， 并將報告提供給美國