1、2011廣東名企名師研修之旅演講記錄稿(整理，謝玫婉，2011/12/12)一、2011年12月5日9:3012:00 企業名稱：廣汽本田 演講主題：世界級工廠的拉動體系、標準作業與可視化現場 演講人：生產管理科楊系長、總裝二科系長、焊裝科系長、采購科系長 演講內容記錄如下：廣汽本田汽車有限公司（簡稱廣汽本田）于1998年7月1日成立，它是由廣州汽車集團公司與日本本田技研工業株式會社共同出資組建的合資公司，雙方各占50%股份，合作年限為30年。廣汽本田目前有黃埔工廠和增城工廠兩個廠區，生產能力合計達到年產36萬輛，合計占地面積為193萬平方米。目前，廣汽本田的產品包括honda品牌的歌詩圖(c

2、rosstour)、雅閣(accord)、奧德賽(odyssey)、鋒范(city)、飛度(fit)五大系列車型和理念（everus）品牌的理念s1車型。廣汽本田成立伊始，本著“起步就與世界同步”的理念，在引進日本本田最新車型和技術的同時，也同時引進了日本本田先進和成功的品質管理標準，并根據自身的實際情況和世界質量管理方法的發展方向，建立起一套既反映本田管理思想又符合中國國情和企業實際的質量管理體系“廣汽本田質量標準”ghqs(guangqi honda quality standards)。廣汽本田采用精益生產的質量管理，發揮生產線上每一員工的作用，在生產過程中堅持貫徹“誰制造、誰負責”的原

3、則以及“不接收、不制造、不放過不良品”的“三不”原則，實行全員過程的質量控制。同時，廣汽本田強化源頭管理，在國內率先把質量保證活動延伸到了供應商處，構筑了供應商的質量保證體系，確保供應商提供的零部件在交付給廣汽本田時就是合格的、高品質的。廣汽本田自成立以來，一直堅持“尊重人，三個喜悅”的企業理念，將顧客“購買的喜悅”放在首位，不遺余力地為顧客提供優質的服務。早在成立之初，廣汽本田成為第一個在國內導入“四位一體”特約銷售服務模式(以售后服務為中心，集整車銷售、售后服務、零部件供應、信息反饋于一體)的汽車廠家，使顧客從買車到用車的全過程都得到卓越的服務。在把優異的產品交給顧客的同時，廣汽本田也帶給

4、中國消費者一個全新的服務概念。廣汽本田增城工廠憑借全球首個導入“廢水零排放”汽車工廠的環保實踐，入選了上海世博會廣州館“水環境治理行動”展示案例。廣本的增城工廠在設計時就以節能減排作為重要目標，以環保為導向，力圖將生產對環境的影響降到最低。“廢水零排放”項目，不僅不對外排污，而且可節約大量用水。廣汽本田的安全理念“safety for everyone為了所有人的安全”。該理念以人為中心，不但注重保護車內乘員的安全，而且也充分考慮對方車輛乘員和行人的保護，實現安全共存。廣汽本田的企業環保口號“讓孩子的天空更蔚藍”。內容涵蓋”綠色產品、綠色工廠建設、綠色產業鏈以及綠色公益”等領域的未來環保工作方

5、向。作為對社會負責的一員，廣汽本田不僅為顧客提供移動的夢想，也愿意持續不斷地為環保貢獻力量，為營造屬于孩子們的蔚藍天空而不懈努力。在國內轎車項目中，廣汽本田走出了一條”以市場為導向、少投入、快產出、滾動發展”的道路。成立十二年來，廣汽本田以滾動發展為模式，實現了產能由1萬輛到36萬輛的跨越，產品系列覆蓋中高級車、中級車、經濟型車、mpv等各個級別。2011年3月理念s1的投產，標志著廣汽本田正式進入了”honda”、”理念（everus）”雙品牌運營的全新時代。廣汽本田產銷量實現一年上一個新臺階，2010年3月1日，廣汽本田累計生產和銷售轎車超過200萬輛，成為中國第四家累計產銷突破200萬輛

6、的轎車企業，也是以最少車型實現產銷200萬輛的轎車企業。 提問環節：問：如何進行質量檢驗，質量保障是怎么實現的？來料檢驗是怎么做的？答：每個企業都會有自己的質量控制文件，怎么保證文件能夠執行到位呢？我們有外審、內審和隨時內審，還有一個檢技體制，從經營層到各個科室有一個檢查技術主任，他是平行于行政主任的，要對品質進行負責的。我們一直都崇尚品質不是品質部門檢查出來的，要求各個工序制造出來的都是高品質的東西。每個科室每個班組對每天的變化點要進行確認，以達到對品質波動的管理。總裝科是有五大機能保證的問：現場管理與現場改善是怎么做的？答：現場管理主要是5s這一塊，任何新進的員工都要學習5s，形成自上而下

7、的體制保證，因為把基礎做好了，習慣就養成了，如在現場員工就會自動撿垃圾。關于改善這一塊，我們提供了一些激勵的平臺，如改善提案的組織等。問：廣汽本田如何提升生產效率？答：在作業上，盡量把浪費減少；會設定一些目標，讓各個生產部門達到這樣的目標，并隨時匯報，以提高生產效率。問：組織結構與工資結構是怎樣的？答：經營層有一個主要的檢查記錄人員，各個部門的平行官之外，還有一個生產總隊和銷售總隊。工資結構上有行政級別的工資和技術級別的工資，其他的補貼、福利是一樣的。問：人員的作業方法是怎樣的？如何讓人員執行？如何進行培訓？答：針對現場作業人員：我們的理念是：品質是制造出來的，而不是檢測出來的。我們有五個技能

8、要求，包括電裝、內裝、底盤、外裝、組合，每個崗位的工程有三個不字：不接收、不制造、不放過。新員工入職的時候會進行統一的崗前培訓，主要是企業文化、規章制度、品質管理理念等內容；到了車間，我們有一整套完善的作業培訓體系，有五個內容：首先是素養的培訓，利用退伍軍人進行兩周的軍事化訓練，我們的工人大多是中專畢業，我們希望他們的意志、機能和心態是符合廣汽的。然后是理論的培訓，如裝配要求、作業標準、汽車構造等進行學習并考核；接下來是在靜態的實驗場，在作業的試驗臺上進行作業并考核，完成得比較好的就能回到生產線上，觀察老員工是怎么做的。第四是動態培訓，讓員工在特定的崗位進行試裝，由師傅和班長做檢查和確認，最后

9、是上崗考核制度，并頒發證書。作業人員培訓周期最少6周。針對管理技術人員，崗前培訓是一樣的，然后在生產線上實習，要對生產工藝進行了解。就算是從事文職類的工作，所有的大學生也要進行3-6個月的學習，由指導員、班長、系長進行指導并考核，并進行長期的跟蹤，再讓他上崗。問：汽車零部件很多，工序怎么進行追溯？怎么進行質量的考核？答：組裝有很多的零件，組裝之后，進入總裝車間進行裝配結合。零件的運送是由市場管理科負責的，保證在作業標準的情況下進行裝配，在作業標準中對規格進行核對，用電腦對條碼進行掃描，可以隨時進行檢驗，如發現異常會進行報警；我們采用考核上崗，給每個員工建立績效檔案。問：流水線作業，如果出現缺件

10、怎么辦？答：零件采購，是分零件類別采用不同的模式進行采購的。如果體積比較小的零件，我們會在倉庫進行備存；作為占地面積比較大的零件，如汽車座椅、焊裝件等會進行同步物流的方式，在車間生成同步名示卡，讓供應商按照我們的生產順序進行配送。這種方式對各方面的配合度要求是比較高的。現在我們大部分的零件是采用日分割的模式，一天分4次、8次、16次進行配送，這也是對管理進度要求比較高的。缺件的風險是有的，我們在推進取貨物流這個概念，有一整套的管理。現在是貨物有沒有按照出供應商的門口，我們就能提前控制了。問：流水線的設備保養、維修，工作流程方面是怎樣的情況？答：焊裝科有6條自動包分機，6條自動焊接生產線，共15

11、3臺機型。保養工作保證在自動化程度方面達到90%，我們采用預防保全和事后保全兩種方式，事后保全是指出現故障之后要進行緊急維修，這需要長期的過程；預防保全顯得更重要，每個設備都設定記錄檔案，根據異常設定保全周期，有月檢和年檢還有年年檢，根據這種方式，更能夠總結設備的異常規律，以達到預防的目的。焊裝科有38名保全，在保養方面有些設備是可以一邊生產一邊觀察保養，像升降機這些就只能利用非生產時間進行保養。員工總有672個人；tpm只是生產線的一級員工負責一級保養，如防灰塵、易磨鍵的日常保養，焊槍的開關問題等。在設備導入的時候有一個設備操作手冊，維修人員會編制設備的操作維修說明書，根據說明書對其他員工進

12、行培訓。總裝有932人，在設備上進行系統導入，在制定規格的時候就讓保全人員參與。對設備進行調查，看會存在什么不足，之前發生了什么故障都設定進去，我們希望在一開始就把故障異常等先設置進去，這樣設備管理起來就得心應手。這樣多途徑設定的規格和人員要求都做到了。問：班組是如何建設？管理上的節點如何確保順暢？答：廣本采用現場的五點管理法，像5s、目視化管理、看板管理、定制管理、變化點管理等5點管理法，我們每個員工工作的連貫性，是起源于崗位導入的時候進行了測試，這既便于管理，而且一出現問題就會知道。像電話點管理，每天早會都會對人機變化點進行記錄，管理人員進行確認，如天氣冷是否需要啟用密封膠的加熱裝置、頂崗

13、的人是否和考核上崗前一樣熟練。還有標準化管理和例外健管理，如我們要進行一個質量改善，要對改善鍵進行標示，這個鍵就作為例外鍵進行管理，有專人負責管理。問：改善提案是每個一線員工都參與嗎？答：平均一人一個月都有一份改善的提案。二、2011年12月5日14:3016:30 企業名稱：廣東原尚物流股份有限公司 演講主題：廣州本田精益物流的最佳實踐，涵蓋計劃、倉儲、運輸與配送以及物流信息化 演講人：楊永平 職位：總經理 演講內容記錄如下：物流是精益系統最重要的環節，第三方物流的管理難度很大，面對員工不好管，如何通過有效的管理是一個大的挑戰。廣東原尚物流股份有限公司是一家注冊資本6000萬人民幣的中外合資

14、企業，專業從事國內運輸、國際貨運代理、汽車零部件物流的第三方物流（3pl）、倉儲、進出口貿易、物流設備制造等業務。其前身是原尚澀澤物流（廣州）有限公司，創建于2005年8月，由“廣州市原尚物流服務有限公司”和日本大型綜合物流公司“澀澤倉庫株式會社”共同出資成立。原尚物流的經營理念是：為客戶提供最優質的物流服務，貢獻于社會。原尚物流管理倉庫總面積達10萬平方米，年運輸量4.5億噸公里；在全國范圍內設立了10個分公司和辦事處，目前在華南地區、華中地區、西南地區、華東地區、華北地區和東北地區等區域的大中城市形成了快捷、便利的汽車零部件物流網絡。近幾年來，原尚物流不斷加大對物流管理信息系統的投入，結合

15、業務特點，開發出具有準確性、全面性和實時性的信息管理系統。通過導入gps衛星定位系統對所有貨運車輛進行有效指揮、協調、控制和管理，保證了車輛的運營效率。gps監控中心將對車輛超速、偏移路線、油料控制、行駛速度、行駛位置、計劃予以管理，并提供各方面協助管理。專門針對廣州本田這個客戶，量身定做了倉儲管理系統和完善的車輛管理機制，如輪胎號是多少、更換時間、公里數等都一目了然，如司機出現了違規的事情，比如賣油等系統都會自動報警。gps衛星定位系統可以對車輛進行準確的定位，車輛到達的時間，客戶可以隨時登陸系統進行查看，而且信息可以保存兩個月，如出現質量問題，客戶就可以查看到底是哪個環節出了問題，可以追根

16、溯源。原尚物流還提供jit配送業務：從提供零部件的廠家那里收貨，運到倉庫進行整理堆放。按照汽車生產商的指定時間里內（每小時），將貨物直接送到廣州武漢長春重慶天津等地區的汽車生產商生產線上（一部分送到零部件中心）。原尚物流自2001年與本田合作，都是實現0庫存。本田有很詳細的日計劃、周計劃和月計劃，這些計劃都可以轉換為物流系統，方便配送。原尚物流的特色業務之一是：流通加工，如安全氣囊的檢驗組裝、地毯、發動機水管、玻璃導軌、方向盤的檢驗再包裝、多種產品再捆包作業等等；本田的品質控制是放在供應商這邊的，如果出現問題是物流公司的責任，因此物流公司必須要提高物流的品質。本田一般會采用3家物流公司，然后每

17、隔一段時間進行打分，若排在后面的就要被淘汰。因此我們都會結合客戶的需求來工作，所以我們在全國各地都有物流基地，方便進行整合。物流設備改造/維修/翻新是原尚物流的另一個特色業務，為客戶全面點檢物流設備；提供診斷書和技術方案；按計劃現場實施等。原尚物流在本田有一個廠區，設備制造好了就送過去，這樣物流成本低。在設備包裝這一塊，用周轉箱取代紙箱，這樣不僅降低成本，也可以防止設備出現不良現象。 提問環節：問：如何做到幫本田配送到崗位？答：本田的物流一般分三大類型，場外物流、場內物流和整車物流。原尚現在還沒做整車物流。場外物流是指零部件供應鏈，場內物流是指開小車這種形式。我們就是把貨物運到本田的廠區，卸下

18、貨，本田簽收，我們送到緩沖區，然后按生產需求送到相關的崗位上去。問：站在企業的角度上，物流部應該包括哪幾個模塊？應該怎么管理？答：物流部的職能應該是怎么把材料采購到位，送到有需求的崗位上。以物流公司的角度來考慮，關鍵是生產管理（計劃和調度），應包括bom清單、物料表，要進行指揮，是要放在內部倉庫還是外部倉庫，如果沒有車隊，可以外包給第三方物流公司。很多公司的倉庫管理比較一般，先考慮管車的問題，再思考如何管第三方物流公司，問：如物料送到本田，發現品質不良的問題，如何應急？答：我們做每一個項目，都會做應急管理計劃。假設本田出現成批的不良，本田會馬上通知，內部先跟采購等相關部門進行溝通。如果是物流不

19、良，包括：出現交通擁堵、發動機壞了或司機違規，我們會跟相應的部門進行聯系，這樣我們會安排下一班車頂替過來。問：本田是不做質量檢測的，那么供應商的物料是由原尚去取，再送到倉庫里面，然后再做質量檢測的嗎？答：我們給本田的模式有兩種：一種是自送；另一種是取貨。質量不需要檢驗的，這種是叫取貨。本田上門來取，取了之后對不起來，如生產不良、設計不良等，或是在物流、裝卸上出的問題，是要廣本來買單的。剛才也有人問過，說保險是怎么辦的？取貨的保險都是廣本買的，但在收益人上加上原尚的名字。所以如果出問題，我們是不需要再去交保險的。至于qc檢驗，很多零件的檢驗，本田是有門檻的，設定了qav，分為qav1、qav2、

20、qav3、qav4，要進本田，必須要符合本田對企業的檢驗，qav1是對企業的體制、整個管理模式的檢驗，必須通過這一層，才具備跟本田談生意的資格。而qav2、qav3、qav4是從采購、生產、倉儲、設計、品質管理等進行檢驗的。因此本田把質量的檢測放在供應商這里。那么本田要怎么管好質量這一塊呢？如果你把東西送到本田那里，然后被本田檢測出來是有問題的，那么是要賠錢的，因為合同寫得很清楚了。所以所有的供應商都非常注重質量這一塊。問：本田與原尚是如何實現信息流、食物流的對接？答：原尚的定位就是幫助我們的客戶把企業做大做強，而企業與企業之間的競爭就是供應鏈體系的競爭。我們是屬于本田供應鏈的一環，我們是一個

21、團隊，如果我們能夠幫助企業做好物料的流動，減少資金的擠壓，那么企業的資金流就會減少。當然，我們還要考慮生產的流暢性，原尚就是本田的外部組織。只有把這個供應鏈管理好了，那么資金的總成本就會減少。所有本田的供應商都會有一個系統：那就是eps系統，即采購系統，我們隨時都要看這個系統，本田的采購員會把物品、零件等數據整理出來，我們物流不僅要對本田還要對供應商，因此我們隨時都在報庫存，不僅報庫存，我們還要報容量等，因此供應商也能把控到我們車輛的情況，就可以做協調，總之這是一個動態的系統。問：比如有五臺車，誰先出車？誰后出車？如何進行協調？答：我們的調度員最多一個人是管60臺車的，我們有不同的線路，是提倡

22、平均分配的，我們有投訴制度，可以向主管、經理投訴，總經理的電話是每個人都知道，我們是公平公正的原則，是進行車輛透明化管理。我們給司機的工資是保底工資+每一趟的費用，我們的調度員是按照土方法來分配的，看員工的工資是多少錢，如果錢少了就安排多一些線路。總結：本田都有一套成熟的做法，離不開物流的保障，以信息流帶動物流，精益的核心是“流動”，像原尚60%的貨物是不需要倉庫的，但物資的流動卻不影響整個執行，生產里有一句話：零現金的流動資產轉變為現金的速度代表一個企業的精益管理。三、2011年12月5日18：3019:30 企業名稱：美贊臣 演講主題：貨源的收尋、供應風險的談判 演講人：郭少華 職位：亞太

23、區高級采購 演講內容記錄如下：美贊臣的創始人是愛德華美贊臣先生，是因為愛而創辦了這個企業。愛德華先生心愛的長子泰德患有先天性心臟病，嚴重影響進食，曾一度瀕臨危險邊緣。愛德華因小泰德的病情萬分焦慮，四處尋討救子良方。幸得“美國兒科之父”雅各布醫生配制的嬰兒食方，竟奇跡般地令小泰德轉危為安。全球嬰幼兒營養品牌權威美贊臣誕生。此后100多年，一代又一代嬰幼兒在美贊臣各階段營養品的滋養下健康成長，由最好的開端邁向非凡人生。美贊臣公司在2009年以前是隸屬于全球制藥公司之一的美國百時美施貴寶公司，2009年2月11日，美贊臣在美國紐約交易所單獨上市，此舉在剛經過金融海嘯洗禮的美國，不僅成為美國10個月來

24、最大規模的ipo，也表明了其母公司百時美施貴寶成功實現了分拆上市，股價從26.7/股上漲到現在的74.69/股。美贊臣一百多年發展下來，有一個好的使命和愿景：為孩子提供一份最好的開始，我們希望做營養品行業最好的實驗。美贊臣極具口碑的首創產品：dextri-maltose糊精麥芽糖，第一種在美國經臨床試驗，拯救了不少孩子的生命。在品牌建立方面，在幼階是全球第一的。在產品方面，50%是用在嬰兒的正常喂養，30%是用在較大嬰兒的喂養，20%是用于特殊的喂養。美贊臣總部設在美國印第安納州的evansville市，擁有超過4500名的員工，在全球各大洲都有生產基地，公司的70多種產品行銷包括北美洲、拉丁

25、美洲、歐洲和亞太區等60多個國家地區。2010年，美贊臣投資2千萬美元成立pni（嬰幼兒營養研發中心），從“中國制造”變換到“中國研制”的時代，專門為中國體質的嬰幼兒研制配方奶粉。那是因為中國的市場非常大，很有潛力。從以上的事例可以看出，美贊臣的發展是很健康的，而且整個市場是很強勁的。那么這樣的企業，什么樣的采購適合它的發展呢？美贊臣的銷售增長很快，所以不管是嬰兒還是幼兒的產品，對物料的要求就很高，對食品安全性方面也非常的注重。在供應商關系的維護上，也是特別的注重，同時跟技術工的互通也是很重要的，因此我們是很關注在核心價值方面的東西。采購需求量大，而且全部在地方上進行，如果采購節省1%，就會為

26、企業節省很多的成本。我們的采購是全球的結構，在組織架構方面，如果是從下往上走的話，我們是有地方的采購團隊，地方的采購團隊主要是做日常的工作，如跟供應商的交互等。今年10月1號我們剛剛在全球上完sap之后，我們的流程會更簡化、更標準化、更國際化。所以簡化之后的架構是沒有地方的采購團隊的，只有區域。現在我們有亞洲、北美、拉美的采購團隊，直接向區域的采購總監匯報，采購總監是直接向區域的供應鏈副總匯報。區域的采購團隊，還要虛線向地方的采購總監匯報，在區域來講，地方的采購總監，是直接向區域的供應鏈副總裁匯報，虛線的向地方的總經理匯報。這是地方和區域的架構，如果是全球的團隊來講，我們有gpo，如圖所示：采

27、購更多的是支持地方的，整個工廠就是一個供應鏈，這個扁平化的結構，會讓信息傳遞得比較快。如果是全球或區域來講，直線和虛線的匯報，會讓上下級之間的交流更頻繁；在策略方面，探討會更加的深入，會考慮多一點區域或地方的需求。區域跟總部只要做好溝通，是可以制定自己的策略。但更多的時候，是總部和區域共同制定的。作為地方的話，主要是執行方面，美贊臣對執行是非常強調的。我們有中央采購，也有一些比較靈活的地方。采購有一個工作重點，就是發現這個行業最好的供應商，然后發展成為美贊臣的供應商，那么我們是怎么跟供應商建立起好的關系的呢？我們對核心的供應商有一些長期的合同，因為我們會對供應商的產品質量要求比較高，希望其有硬

28、件投入的。如果是合作10年的話，我們會定一個成本模型；另一種是3+2的合同，如果3年產品供應的情況比較滿意，衡量的指標達到就會自動延期，雙方合作得不錯就會一直延期。因為我們要做的是市場的領導者，供應商要對產品的配方有研究，知道產品有什么特性，應該怎么做更好？這樣才能跟我們長期合作下去，如果供應商做我們的產品做得好的話，新產品推出成功的話，其他的競爭對手也會采用同樣的供應商的。因此供應商也愿意投入。在與供應商的合作關系建立方面，如果有高層的參與，建立起來是比較容易的。而且我們會供應商一起建立項目組，會在不同的層面得到支持。采購怎么跟技術跟質量形成合作？主要是包括以下幾個方面：供應商的開發、新產品

29、的認證、產品質量的提高、流程的改善等。在供應商開發方面，要了解供應商的情況，要了解整個供應行業的情況，你才知道這個供應商能幫你解決的是成本的問題還是技術的問題。供應商的開發不是所有的，有條件通過的，會給予一個認證。在技術的質量上，采購會把問卷發給供應商，如蛋白質方面、礦物質方面是怎樣的？這些都是質量研發需要注意的。不管是工藝的認證還是其他方面，都有標準的文本限制，有哪些是沒有被忽略過的。我們還會做一個變更，變更需要哪些資源，地方哪些團隊需要進行審核？變更是影響全球的，所以要考慮使用的區域是否適用。如果是針對區域的，區域的團隊也會去審核這個變更，同樣的道理，地方上的團隊也會去審核這個變更，這樣，

30、這個供應商才能被審核完成。采購團隊每年會去回顧所有的供應商、供應物料的特點，是否跟今年不一樣，要預計到哪些物料會供應不足。物料有時是比較大宗的東西，或者是特殊的物料，我們都會去關注它的供需的情況，這樣在價格制定方面也有很大的幫助。采購還要關注一個方面：全球招標，有時是一年進行招標，有些是幾年的招標，那就要跟供應商進行談判；采購的一個原則就是要支持公司業務的發展，因此風險的防范也是必需的。在sap之后，所有的間接采購都是外包，因為交給更專業的公司，這樣會做得更好，比如計算機的管理、it方面、食飲方面會進行外包，因為我們只關注核心業務。總結：美贊臣100多年只做嬰幼兒奶粉，一心一意在做一件事，那就

31、是做到專注。四、2011年12月5日19：4020:30 演講主題：松下電器的質量管理 演講人：楊彬譽 演講內容記錄如下：各位晚上好，今天跟大家分享的是以質量為核心的話題。大家都是來自不同的行業，那么對質量管理應該怎樣學習，怎樣把握呢？大家應該知道：世界雖然是由五顏六色所構成，但組成這五顏六色最基本的是三大色彩元素，這三大色彩元素隨著它們配色規律的不同而形成七大色彩系列，進而調配成五顏六色的世界。同樣的道理，我們對質量的管理，也是根據不同行業不同產品個性的特點分辨和共性特點的把握。對于新產品的質量有五個階段，第一大方面是：新產品的企劃質量；第二個是新產品的設計質量；第三個是新產品的小批量市場的

32、質量；第四個是新產品的大批量總批生產保證；第五個是新產品走到市場，客戶對新產品的反應。新產品的核心是如何預見性的滿足客戶需求，很多人對新產品出來的困惑主要是集中在后端，就是小批量生產的問題或是大批量生產的問題，其實根本的原因在于前端，就是開始籌劃的質量是否有控制住。曾經北京有一個做電器的企業，他們自稱自己的研發水平非常的高，據統計，他們一年新產品的開發成功率只有30%，所謂成功率包括以下幾個要素：新產品比舊產品賣得好、獲得的利潤高、整個產品的生命周期長。那么這就是一個非常大的浪費，對于企業而言。如果對新產品前期的企劃把握得不好的話，那就會造成后面一系列的問題出現。成熟產品主要在三大部分：第一大

33、部分是客戶鏈的質量管理；第二大部分是制造鏈的質量管理；第三大部分是供應鏈的質量管理。不管是新產品還是成熟產品，在質量管理的體系之下，核心是四大要素：質量管理=標準化+變化點+失敗再發防止+潛在風險預防，所以如果能夠做好這四個方面，那么質量管理體系就是有效的，而且是有針對性。標準化很多人會把它局限在作業指導、作業現場操作，其實標準化是從新產品的模塊化開始，包括新產品的模塊化標準化、工藝的標準化、設備的標準化、生產線的標準化以及人員作業的標準化、供應商管理標準化等等。標準化是基礎，側重點在后面，變化點、失敗再發防止和潛在風險預防。作為質量管理在這個基礎之上，如果有問題，如何做質量的改善？質量的改善

34、，一樣包括新產品的改善和成熟產品的改善。今天我們采用的案例是指成熟產品的質量改善，在成熟產品的管理當中，不管是哪個行業，歸結起來是兩大流程：第一大是組裝型流程產品，流程質量管理的核心是配合，包括性能的配合以及各個方面要素的配合；第二大是連續型流程的產品，如奶粉、化妝品、藥品等，組裝型流程產品和連續型流程產品在結果上有些不同。流程型產品的結果主要在外觀尺寸性能等幾個方面，而連續型流程產品除了關注這幾個方面之外，還關注成分。成分包括有益成分的穩定以及有害成分的控制和減少。因此連續型流程產品的核心是補償。這個例子是來自松下電器，它是屬于組裝型流程。那我們就來說說組裝型流程成熟產品怎么做質量改善？松下

35、萬寶（廣州）壓縮機有限公司主要是做空調壓縮機，壓縮機是空調的心臟部分，壓縮機包括三個部分：外殼、馬達、泵體所在。這次給大家介紹的課題是泵體里面的氣缸，氣缸里面有一個滑塊槽。滑塊槽的功能是把進入到壓縮機的高壓氣體分成低壓腔和高壓腔。它們之間是有合適的壓差，壓差帶來整個空調系統冷酶效果的達成。作為氣缸的滑塊槽本身，精度的要求是非常高的，它是用微米進行衡量的。如果間隙過大，就會造成泄漏；如果間隙過小的話，會帶來磨損的加劇，造成壽命的降低以及噪音的產生。因此需要對滑塊槽的加工進行精密的管理。這里我們關注的是滑塊槽的平行度，如果它有變形的話，整個滑塊的進出就沒有那么順暢，自然就會影響到整個高低壓差的形成

36、。跟滑塊槽平行度有關聯的關鍵點是兩個崗位：一個是粗加工，一個是精加工。針對這一點，做了一個計劃：從定性和定量進行分析，從定量我們可以看到，在所有的不良當中，滑塊槽的平行度占的比例超過60%，所以重點是關注滑塊槽平行度的解決。這個課題是要下降50%的不良。分析的方法就是標準化和變化點以及潛在基礎防范，不同的產品生產出來的不良率是有差異的，有些差異大，有些差異小。這就要看在執行當中要求的標準化做得怎么樣？有沒有做得到位？其次是整個執行當中有沒有變化點，而這個變化點到底是產品本身帶來的變化點還是意外環境造成的變化點，以前犯過的錯誤有沒有重復再犯的可能性，新的潛在的風險點有沒有，如何去分析和發現進而能

37、夠提早去預防。采用關聯圖的方式，找到幾個末端的因子，然后一個個到現場進行驗證。最后得出幾個要因，并制定了幾個對策的方向，再做出要因的改善目標。我們所說的質量改善，不外乎是指我們關注的質量的結果，到關注質量產生的流程以及影響這個流程的關鍵崗位、關鍵要因，那么進而找到這個關鍵結果和關鍵要因之間的內在規律，由此定下來關鍵要因要做一個什么程度的管理目標，當管理目標達成，結果就能達到多大水平的改善，整個邏輯性就非常的清楚。改善其實是發現關鍵的要因，以及發現要因和結果的最佳規律，進而得到日常管理的方向和管理的方法和程度。 提問環節：問：作質量不一定是技術專家，做技術的不一定是質量的，如何看待這兩個人員問題

38、以及工作結合問題？質量和生產往往是冤家，怎么協調？答：提的問題非常好，我先來說質量和技術，它們的關系是什么？技術其實是怎么樣把握住客戶的需求，然后把需求轉換為質量管控的指標，以及指標的目標。比如說客戶想吃西紅柿炒蛋，轉換為質量管控而言，湖南人和廣東人對西紅柿炒蛋的要求就不一樣，因為口味的不同。轉換為質量指標的話，是差不多的。但對口味是淡還是重的要求就不一樣，而這就構成了指標的目標，這個是由技術人員去設定的，也就是研發人員去設定的。研發人員就是收集所生產的產品的目標客戶群體以及目標客戶群體的需求特點，由此轉換為質量的指標和指標的規格，包括上限下限，這是技術要去做的事情。而質量管理人員是要做什么呢

39、，他只是去看所做出來的產品是在規格界限以內還是在規格界限以外，還要看這批產品生產出來的波動是大還是小。因此技術是設定標準和規格的人，而質量管理是指在現有的規定和標準之內盡量讓生產過程和產品表現形式波動小，可靠性高。如何讓質量的人理解技術，讓技術的人理解質量呢？有三種方式，一種是通過培訓，另外一種是通過換崗，第三種是聯合起來做改善的課題。聯合起來做改善課題，什么時候讓技術人員介入呢？作為銷售或售后服務的人員，如何判斷這段時間客戶的抱怨是屬于新產品還是屬于老產品的，一般新產品的就是我們設定的規格會有問題，這時候就需要邀請技術人員參與進來進行改善；對于老產品而言，主導的人員就應該是質量人員。制造和它

40、們的關系是：質量是檢驗這些產品在結果和過程中原材料的指標和變化，而制造是要檢查自己制造的每個動作是否符合公司的標準，以前發生的一些錯誤是否又重復發生了，針對新的產品或老產品有沒有一些方法需要預防，所以說質量是制造出來的，也有一句話是質量是設計出來的，只要先設計好了，再制造好了，質量檢驗人員、管理人員最后都可以全部取消，他們的矛盾在于設計人員和質量人員從一開始就能把事情做對做好的話，那么公司在質量方面的投入也可以不需要，反過來，制造也好，是研發也好，效率都會非常高，成本就會最低。這就是他們之間的關系。再舉一個簡單的例子，拿設備來說，做設備管理的時候，很多人單純的去考慮tpm的方式，其實更應該考慮

41、綜合效率的管理。綜合效率的管理：包括整個設備的加工率，設備的利用率，還包括設備的轉述，設備的效率，以及產品的合格率，一方面要保證設備不要發生故障，能夠正常運轉。另外一個設備的效率改善以后得到提升。基礎是要保證生產出來的產品是合格品，因為三者關系是相承的。如果其中效率非常高，利用率也很高，但生產出來的合格品很低的話，整個設備的綜合管理效率也是非常低的。問：檢驗人員發現不良產品的時候，要誰來推動？答：當企業處于管理階段和改善階段的時候，主要的推動者是質量部門的人，而到了保證階段的時候，主要的推動者是各個部門，就是非常自覺自主的過程。在前面兩個階段是由質量部門去主導，但不是執行。質量部門相當于交通警

42、察的存在，要從客戶即后端往前去看前端的改善，并且要注意的是全流程的配合式的質量改善。這是因為我們很多時候在做質量改善的時候，往往是各自為政的，自己的崗位得到了改善，但卻對別的崗位造成了不好的影響，這是不行的。而真正的執行部門是由制造部門來執行，在這個過程當中，是靠薪酬去約束他們的。制造部門，如果質量部門檢驗出來的質量不高，是不會扣質量部門人員的工資的，質量部門人員的工資是不會根據產品質量而波動的，而制造部門對于成熟產品而言，質量不良的波動就有很大的關聯性。同樣的道理，新產品也是一樣的。所以要跟薪酬階段進行掛鉤。五、2011年12月5日20:4022:20 企業名稱：倍智人才 演講主題：寶潔人才

43、培養實踐分享 演講人：許鋒博士 職位：總裁 演講內容記錄如下：我們一直在對人才管理進行思考，所以在開始對寶潔人才培養這個主題的分享上，我先簡單介紹一下倍智人才。倍智人才是由18位翰威特資深顧問加盟，于今年成立，公司現有120位員工。倍智致力于做人才供應鏈的建設，就是把人力資源學科和供應鏈學科相結合在一起。中國不缺人，但缺少的是人才。而且企業的職業發展機會有限，所以人員流失率很高。如果能夠和企業一起打造人才的鏈條，那么就可以解決這個問題。倍智現在做的就是這樣的工作，我們建立了一條動態的人才模式，叫做jit，也就是說人才的實踐要和動態的發展模式相結合，才能準確的評判到誰是人才誰不是人才。生產供應鏈

44、可以講到0庫存，但企業的人才供應鏈做不到。有研究表明：人是綜合能力的載體，50%的能力是浪費的，因此傳統的靜態管理產生了很多的低績效，那么如何從動態的、從整個人才培養的環節，加速他的成長周期呢？這就是我們下面要探討的內容：jit的人才供應包括四個方面：分別是動態短期的人才規劃、靈活標準的人才盤點、roi最大化的人才培養和無時差的人才供給。1、動態短期的人才規劃：做人才規劃，當然是要做動態短期的人才規劃，這才符合中國的實際國情。中國的戰略計劃波動是很大，因此像末位淘汰制、360度評估，是不適用中國企業的實際情況的，很多中國的企業采用國外的這種方法，是無法真正落地的。中國高速發展，用30年的時間走

45、了別人70年的歷程，所以我們需要一種動態的人才規劃。下面我舉個案例，來說明這一點：我為美的集團服務了很多年，1994年，美的的產值是300個億，現在是1000個億。美的的成功要素在于人才培養的系統建立得比較好。美的采用的是賽馬的機制，賽馬的機制跟動態的思想是一致的，賽馬但不養馬，美的有30個事業部。美的在1996年的時候頻臨破產，1997年就做了事業部制的改革，進行賽馬和分權機制，每6個月調整一次，表現差的會進行降職，原來還是事業部的總裁，可能被調到另一個事業部當經理。針對高管的分權機制，是一種共享機制，如有的事業部總經理可以拿到1500萬的年薪，而有的只拿30萬的年薪。美的集團，非常鼓勵創新

46、，如高速公路上的第一塊廣告牌，但美的的員工卻不是名校生，大多是比較低的學歷，那么它是怎么做到產值實現這么大的增長呢？核心就是靠激勵，進行動態短期的調整。2、靈活標準的人才盤點：人才是無法復制的，是很難找到一模一樣的人才的，但可以做能力的切割，進行能力組合。如有的人管控能力強、有的人協調能力強、有的人辦事能力強，這樣就能合成一個總經理。讓它實現動態配置，實現團隊能力的有效組合。人才供應鏈分兩條，一條是內部鏈條：是企業看得見的；另一個條是外部鏈條：是要進行人才的盤點的。很多企業在做人才發展和培養上有一個誤區：認為培訓投入大，企業培養人才這一塊就做得好了，但很多時候投入并不能變成產出，因此我們要進行

47、roi最大化的人才培養如變成庫存的能力是浪費的，三個月不用效果就是0，要考慮培訓的3、roi最大化的人才培養：就是指小批量，多批次的人才培養方法。學習周期短，但收獲多。我現在很反對在企業進行大課培訓，因為這樣起到的效果是很一般的。而應該讓培訓的間隔縮短，如進行2個小時的培訓，但能夠學到幾個不錯的點。所以最大化的培訓是學以致用。現在的培訓主要是有兩類：分別是通用技能和專業技能，管理能力是蠻綜合的一種能力，既要進行實踐，也要有個時間，所以一般像主管等中高層的培訓周期是比較長的。4、無時差的人才供給，是屬于外部的鏈條：如何建立一個零時差的人才供給，這是一個最理想的狀態。但讓一個中層干部從到崗到考核合

48、格的周期越短越好。就像挖井一樣，像人才的供給，要建立一個人才庫，想要的人在哪里，基于這個就可以給一個動態的服務。像萬科，2004年的時候營業額是100個億，現在是1300個億，那么萬科是怎么做到的呢？進行客戶細分：把購買房子的客戶進行分類，如哪些是結了婚的、哪些是生了孩子的、哪些是空巢老人等，因為不同類別的人是不會住在一起的，所以萬科的房子是有很有不同的系列的，有不同的系列就代表有不同的產品線。房地產工業化生產也是萬科所創造的，從打地基到售樓都是國內房地產公司花費時間最短的。1999年的萬科是不具備這樣的能力的，物業管理做得很好，但工程質量很差，要改善自己的房子品質和質量、要進行分公司擴張，但

49、沒有總經理，要怎么辦？于是萬科實行了海盜計劃，從中海地產挖了將近40個人，現在各個地方分公司的總經理大部分都是來著中海地產的。但海盜計劃，對內部員工士氣打擊很大，因此新動力計劃一直實行到現在，培養了很多核心的骨干。2004年制定的目標是2014年實現1100個億，但到了2007年就實現了520億，如此快速的發展，讓整個萬科不知道應該怎么進行管理？因為已經超越所有的標桿企業了。于是，萬科制定了007計劃，就是從非房地產行業挖了27位高管，有從寶潔、惠普等多個知名企業過來的高管，搭建可以管理千億的框架，現在的目標是實現3000個億。還有華為的全球人力資源體系，也是我所幫忙搭建的，華為現有11萬員工

50、，其中人力資源有2000人，60%的人在海外。因此，總結一句話，做人力資源體系，要有前瞻性。要知道人才庫在哪里？可以通過獵頭去尋找，也可以企業自己找，但要知道人才經常出沒在哪里？鼓勵進行內部員工推薦，因為現在上網招聘并不是一個有效的手段。但微博卻是雇傭體驗的重要手段，我的企業就是通過微博招聘了10位非常優秀的員工。倍智現在是提供外包服務、產品和咨詢三個方面的服務：像產品，主要是做測評和評估，就是幫助你怎么快速去淘汰不合適的人，讓你提高效率。外包服務，我們就有幫特步做招聘外包服務。下面我們來分享寶潔的人才培養實踐：寶潔（procter&gamble）：是1837年成立，到現在已經有174年的歷史

51、了。寶潔不僅在產品上有創新，在管理上也是有很大的創新，1860開創性的提倡利潤分享計劃，1917-1918首創一天8小時工作制，成為第一家進行市場調查的公司等等。寶潔公司的核心價值理念就是寶潔人以及他們遵從的價值觀。寶潔是始終貫徹內部晉升制的，主要通過內部發展和內部培養，1988年進駐中國，1989年就開始做校園招聘，那么寶潔是怎么選拔人的呢？就要是采用saws：包括領導力、才能、風險承擔、創新、解決問題、協作、專業性這七個方面。其中領導力是指前瞻性、全力投入、激勵斗志、激活他人和卓越執行。在寶潔，晉升是有路徑的，人是不能夠培養的，除非他想被培養。寶潔的培養體系是非常完備的，雖然沒有崗位說明書

52、，但有職類，如管理類m、專業類t：行政類a等，他們的發展通道都是不一樣的，所受到的培訓也不一樣。采用的是三維立體的培訓體系：有內容維度、職位系列維度和職涯系列維度。寶潔99.9%的老師都是內部講師，是純血統的內部講師隊伍。一個人的晉升考核是看兩個方面的：一是對業務的貢獻創造了多少價值；二對組織的貢獻培養了多少人，因此寶潔人都很希望能成為內部的講師。寶潔的教練制是寶潔培養體系的另一特色也是其成功的重要保障，寶潔能否被學習和模仿？寶潔的成功不是一蹴而就，整個公司是積累的過程；寶潔的經理人職業化程度較高，是種子于土壤契合的良性循環；寶潔所處的快消行業是比較穩定的，計劃性較強，因此寶潔可以做長期規劃。

53、 提問環節：問：企業如果推行內部員工推薦制度，怎么防止企業出現隱形的關系網絡？答：員工推薦人員不建議上級推薦下級，或者是推薦親屬，這樣就可以避免出現上述的情況了。問：剛畢業的大學生到企業工作的培養方法應該是怎樣的？答：一、最好在畢業前就到企業進行實習，雖然會出現違約的情況，但對企業來說，損失還是比較小的；二、做一個短暫的輪崗計劃，花三天、五天或者是一個星期，能讓大學生得到盡快學習；三、要設定小任務，讓ra實現最大化。問：民營企業的管理團隊如何做到長效激勵？答：首先要看企業有沒有訴求，然后再考慮這個計劃。現金的激勵這種方式，就是超額部分的激勵，如果沒有報表，可以設定哪三個是長效激勵的指標，如滾動

54、收益等。但要有一個長期的約束機制，如獎金分期發放，每年分獎金的1/3。獎金最好是高刺激的，最重要的是測算，讓員工興奮，但也要考慮盤子有多大？像龍湖地產，人均產出2000萬，就是一個人拿兩個人的工資干三個人的活。六、2011年12月6日10:0012:20 企業名稱：五羊本田 演講主題：感受世界級工廠的現場管理并重點交流班組建設與qcc改善活動 演講人：生產部主管生產與成本的部長助理陳部、總裝科肖科、零件物流中心舒科及機械科周科 演講內容記錄如下：五羊本田摩托（廣州）有限公司是由廣州汽車集團股份有限公司、日本本田技研工業株式會社和本田技研工業（中國）投資有限公司共同投資的中日合資企業，成立于19

55、92年。公司集研發、制造和銷售于一體，是國內最具規模的摩托車制造企業之一。公司現有員工兩千多人，中、日雙方各派三名高層管理人員擔任公司正、副總經理。公司成立以來，一直堅持走質量效益型名牌發展道路，學習、吸收日本本田公司先進的技術和科學的管理經驗，中日雙方人員緊密團結、真誠合作，現已建立起一套既反映本田管理思想又符合中國國情和企業實際的以人為本的管理體制。先進的管理機制和高素質的人才隊伍是公司追求卓越的軟件保證。tqm、qc、fog、5s、ghqs、iso14001：2004環境管理體系和iso9001：2008質量體系等一系列先進管理手段之精髓，已歷經十八載而深深融入公司運作的每一個細節，為公

56、司的發展提供有力的支撐；全新的erp系統，有效提高了物流、信息流的效率，實現了發動機裝配、總裝、捆包的同期化生產，激勵著五羊本田攀登更高的管理之峰；年輕化、專業化、高素質、富于創造性的人才隊伍將為公司的可持續發展提供智力支持。 摩托車行業千帆競渡，而五羊-本田卻保持了近十八年的平穩發展，其動力之源就是“以人為本，三個喜悅”的企業哲學。五羊-本田創造性地提出“夢想科技喜悅”的全新品牌理念，并提出成為摩托車行業環保、安全形象第一的品牌目標。“綠色和諧、清潔生產”的理念貫穿工廠設計建設全過程,環保標準比廣東省基準嚴格1倍。廠區設再生森林，綠化率達到33% ，綠化帶為立體高、中、低三層結構，可有效吸附

57、廢氣和粉塵、阻隔噪音；聯合廠房屋面采用了獨特的設計結構，集采光、通風于一體；雨水收集池收集的雨水以及生產污水經過濾消毒處理后100%達到國家回用水標準，用于廠區綠化、屋面降溫等，全年節約工業用水約相當于210戶民居的全年用水量。 污水處理站采用凈化處理，金魚可以暢游其中，無一滴不達標污水流出。 提問環節：問：五羊本田和日本合資，合資的期限是多長時間？研發和設計是在日本還是在中國？合作期限結束以后，研發怎么辦？答：五羊本田現在已經并入廣汽股份集團，是中日合資的企業，合作年限是30年，截止到目前，還有10年的合作年限。研發主要是在日本進行，結合國內和國際的形勢，目前在國內已經有了研發機構，從市場的

58、分配來看，日本研發的產品體現的是更高端的、新穎的設計理念，而國內的設計是以市場的需要為導向的，對市場的結構是沒有太大差異的，都是各占市場份額的50%。希望能繼續30年的合作。問：班組建設如何做？物料拉動如何實現？如何確保安全生產？職能部門和生產科如何建立關系？答：班組建設，看板展示是一部分；事業計劃的管理，主要是班組日常或中長期的管理，如月度或年度的工作管理，通過這樣的考核來要求班組不斷的提高和改善，以此來達到工作的要求。班組建設我們公司的理念是層級的指標下滑，部級的指標傳達到科，科再轉給班組。班組的核心內容就是指標下達，因此班組主要體現在制定來年指標的合理性、重要性，指標是要根據每年不同的情況進行調整的。我們并沒有做到物料拉動。對應安全管理，公司也是層級的進行管理，我們有安全保衛科，會將安全管理的相關指標下達到各部門，部門再轉到各個科，生產科和職能科都會有一個專職安全員。職責是：對日常運行過程進行糾正糾錯，制定如何確保安全生產（包括設備、人員）日常的檢查和監督，對新員工安全知識的普及。我們是獨立管理的，不同部門有不同的指標，沒有太多直接的關聯，每個