1、對中國商業銀行前中后臺分離的反思前中后臺分離是建設流程銀行的核心問題之一。前中后臺分離固然給中國商業銀行帶來很多思想、組織、流程、行為和文化上的保障和轉變，但是，在實現這一目標的過程中也產生一些問題。為適應向零售銀行轉型，我國商業銀行積極推進流程再造、管理扁平化以及事業部體制大大推動了消費信貸業務的發展。年起，國內銀行業掀起一股建設“流程銀行”的熱潮。建設流程銀行之“條狀”組織結構是對我國傳統銀行業部門銀行之“塊狀”組織結構的顛覆式否定，對提升銀行的市場競爭力有著深遠影響，為進一步推動各類前臺業務的發展提供了新的契機。其中，前中后臺分離恰是流程銀行建設的核心問題之一。一、“前中后臺分離”的定義

2、 年 10 月24 日，中國銀行業監督管理委員會劉明康主席在出席“上海銀行業首屆合規年會”時，直陳傳統中資銀行管理的弊端，認為中資銀行是部門銀行而不是流程銀行，在國內首次提出建設流程銀行。他認為：我國商業銀行傳統的組織架構以總分行部門原有職責為主導進行設計，資源配置的權限按照部門劃分；而流程銀行是以客戶和市場需求為起點，以有利于業務流程的完整、順暢運行為目標來設置組織架構和管理權限。部門銀行看似制度流程完備，而實則效率低下，資源配置在條條上出現斷層，在塊塊上出現分割，嚴重阻礙了銀行業務的發展和經營管理水平的提高，甚至衍生出一種以熱衷制定各種制度為代表的“官僚文化”和“扯皮文化”。我國傳統銀行的

3、經營全過程業務流程均集中體現分解在分支機構中，沒有統一的前中后臺劃分。前臺營銷、中臺管理、后臺處理均分解體現在分支機構層面。由于其業務流程是以分支機構為單位的橫向切割，差異化管理模式的特征十分顯著，弱化了標準化、專業化、流程化、模塊化、數字化的管理。在總行層面又體現為單純從管理職能設置部門并實施管理的部門銀行，總行部門或業務主管可以橫跨前中后臺，即前中后臺一體化，而不是按業務流程設置，即采取前中后臺分離的組織設置，有效防范風險的流程銀行，增強中國商業銀行的市場競爭力。國際先進商業銀行通常按以客戶為中心的方式組織，再造業務流程，把內部機構按職責和功能分成前中后臺，通過職責分工和流程安排形成前中后

4、臺的相互監督和制約。通常，前臺主要是市場營銷部門，負責對公司類、機構類和個人類目標客戶開展市場營銷，推介和提供各種金融服務方案等；中臺主要是財務管理和風險管理部門，負責信用分析、貸款審核、風險評價控制和資源配置等；后臺主要是人力資源管理、稽核監督、業務處理、信息技術等支持與保障部門，負責票據單證和結算等業務的集中處理、智力和技術支持等。前臺為利潤中心，中后臺按照準利潤中心或成本中心的模式管理。前中后臺職責劃分清晰，嚴格分離設置，通過流程安排和有效的績效考核機制使其緊密配合、相互約束和緊密制衡。這種制約主要體現為中后臺對前臺、以及中后臺之間的制約。前中后臺的分離和制約大大增加了“內部人控制”的成

5、本，大大降低其發生機率。在國際先進商業銀行，通常實行全球授信額度的統一集中管理和后臺業務全球集中處理，通過電子化系統對授信額度進行全球統一管理和控制借助計算機的“自動攔截”指令消除越權審批和超額度放款的現象。利用電子化系統平臺，總行將全球范圍內所有客戶資料信息、單據處理、賬務處理等后臺工作集中進行處理。客戶辦理業務并不是直接面對某個部門，而是通過客戶經理進入業務流程，每一筆業務都需要經過獨立的前中后臺處理，每個部門均通過流程為客戶提供服務。二、“前中后臺分離”的意義20世紀90年代以來，國際先進商業銀行分支機構負責人出現道德風險的概率很小，這與他們科學合理的制度安排密不可分。這些商業銀行根據以

6、客戶為中心、以效益為目標的原則，將全行的業務和職能系統分成前中后臺板塊。通過部門職責和業務流程，使前中后臺既分離、又制約，對抑制“代理問題”和“內部人控制”具有重要作用。根據我國商業銀行的業務運行特點、業務流程特征以及組織管理模式，風險調整后的資本收益率（raroc）始終是商業銀行追求的股東價值最大化的具體目標。同時，風險的管理和控制也是商業銀行永恒的主題。因此，商業銀行組織管理目標模式核心框架，首先要考慮的是為突出以客戶為中心的營銷體制、風險管理體制和內部控制體系搭建一個平衡的物理平臺，其形式可以多樣、兼容或動態的。為控制經營中的各種風險，保證企業戰略得到有效貫徹和執行，關鍵性的后臺監督管理

7、部門，主要是財務部門和風險管理部門采取了相對獨立設置的模式。把部門銀行模式中獨立完成業務的長流程，尤其原本在一個部門內完成的流程，切割成前中后臺清晰分離、又相對較短的流程。對各段流程的銜接點采用技術手段加以控制，形成以流程制約和系統控制為主要形式的剛性控制體系，以完善的業務流程，切實落實內控。其中，風險管理部門獨立于前臺業務拓展部門，通過構造團體內部矛盾和沖突的方式實現了關鍵監督管理部門的相對獨立，有效控制了各事業部的本位主義和為追求眼前利益犧牲企業長遠利益的做法，保證了銀行的穩健經營和發展。從國際先進商業銀行的實踐看，商業銀行實施前中后臺分離制約應具備基礎性的技術條件。一是it技術的廣泛運用

8、。自20世紀70年代以來，it技術的迅猛發展及其在商業銀行信息傳遞、數據采集、業務處理、風險控制和業績評價等方面的廣泛運用，使銀行能夠實現遠程信息的及時傳輸、數據共享、實時監控、風險量化和統一運作，大大提高了銀行的業務拓展能力、管理能力和風險控制能力，為商業銀行專業化、扁平化、垂直型的管理提供了技術前提、支持和保障。二是管理會計方法、方式和相關制度的完善及其在商業銀行的廣泛應用。實行垂直型、專業化的運營和管理需要進行科學、全面的成本控制，對各業務板塊和產品甚至員工進行成本核算、盈利分析和業績評價。因此，需要建立較為完善的管理會計系統。管理會計方法的應用使商業銀行的管理層能夠及時獲得有效信息，以

9、加強成本控制、實行準確的業績評價、采取更恰當的經營決策。因此，我國商業銀行要推行前中后臺分離與制約的組織架構就應加快推進以it技術為基礎的數據集中、加快信息管理平臺的建立、盡快開發和應用管理會計系統，為制度創新奠定堅實的基礎。三、“前中后臺分離”的實踐在國內外眾多先進的商業銀行中，前中后臺分離已不再是新鮮事務。其中，有的商業銀行已經實踐了多年，并取得豐富的經驗和豐碩的成果。香港的多家銀行在整個架構中引入了前中后臺的分工概念，前臺直接為客戶提供一站式、全方位服務；中臺為前臺提供宏觀性、專業性的管理和指導；后臺為全行提供后勤支援和中央化操作服務，處理逐步集中化，進一步解放了前臺生產力。花旗銀行（c

10、itybank）將整個組織架構分為前中后臺，又將前臺具體業務分為前后臺，前臺主要和客戶接觸，后臺集中處理各項具體業務。每項業務基本上像生產車間一樣進行標準化、程序化生產，最終取得iso認證。匯豐銀行（hcbc）的前中后臺業務和運營有較明確的分工。基本分工原則是前臺如與客戶直接接觸的零售、企業銀行等按以客戶為中心的方式組織，中臺如風險控制、信息系統、業務規劃與預算、法律事務等按有效發揮其功能的最佳形式組織，后臺如中央交易處理、數據庫、網絡平臺等，按前臺業務的需要和特點采用集約性的組織方式以使規模效益最大化。前中后臺的分工在地區性子公司的層面有深刻的體現，有利于各部門專注核心優勢，提高客戶服務質量

11、和后臺操作部門的經濟效益。匯豐控股（hsbc holdings plc）自1996年起先后在海德拉巴、班加羅爾、廣州、上海和吉隆坡成立5個環球服務中心，負責全球清算、會計處理、外匯單證處理、數據資料處理、賬務處理等，并延伸到按揭、信用卡、付款、投資產品及零售銀行等業務。中后臺集中運作和管理使得全行形成統一標準，克服了一種政策多種理解、多種做法的弊端。在后臺數據集中和業務處理集中的模式下，基層行所有業務行為都納入了總行的監督范圍內，并由總行直接處理重要的業務環節，有效杜絕了基層行擅自修改數據、違規操作、欺瞞總行的現象。荷蘭銀行（abn amro bank）為實現戰略事業單位（strategy b

12、usiness union，sbu）模式，采用了公司中心的組織模式，即在內部設置管理中心，負責全面風險管理、財務管理和集團資產負債管理等與有關銀行全局活動的管理職能。該模式可以在實現前臺業務操作管理分散化的同時，實現保持銀行整體在戰略支持和監督，政策、標準制度方面的統一性，在為商業銀行帶來專業化水平提升好處的同時，又有效地解決了分工程度加深帶來的協調困難和矛盾增多，確保了一體化和專業化原則的實現。德累斯頓銀行（dresdner bank ag）的內部組織屬典型的事業部制，分事業部和功能部兩大部分。事業部是經營和利潤中心，包括個人銀行、私人銀行、公司銀行、投資銀行和機構重組等五大塊，各塊之間相互

13、獨立，并各自獨立下設分行和營業網點；功能部是管理、服務和控制部門，包括財務管理與控制、風險管理與控制、人力資源和信息技術等四大塊，人員主要集中在總行。這種內部組織構架一是按客戶分類設置事業部，有利于對客戶需求的深度理解和全面把握，從而提供差別化服務。二是功能部主要是為事業部提供支持和服務，便于按客戶需要組織業務流程，擯棄按內部管理或按產品導向組織業務流程的傳統做法。蘇格蘭皇家銀行（the royal bank of scotland）設立了八大業務部門和六大綜合服務管理部門的組織架構，清晰地把盈利中心、成本中心區分出來，為科學管理創造了條件。八大業務部門是直接面對客戶的前臺，也是銀行的贏利部門

14、，其主要任務是服務好客戶，為銀行賺取利潤。六大綜合服務管理部門是管理和服務八大業務部門的中后臺，也是銀行的成本中心，其主要任務是服務好前臺、管理好前臺。服務好前臺即為前臺創造一個好的環境和條件，以使前臺能夠集中精力服務好客戶；管理好前臺即要建立一套科學、合理的監督、考核、評估、獎懲機制，以保證前臺所從事的業務合法合規、風險可控、盈利真實、客戶滿意。四、“前中后臺分離”的反思前中后臺分離固然給中國商業銀行帶來很多思想、組織、流程、行為和文化上的保障和轉變，但是，在實現這一目標的過程中，各行也產生一些問題。首先，前中后分離的核心目的是控制風險，而非分隔；其次，前中后分離應該促進各項專業業務的發展，

15、而非制約；再次，前中后分離應提高組織協調和團隊合作，而非割裂。（一）如何實現全面風險管理？前中后臺分離只是風險管理職能上的分離，前臺仍然需要承擔風險責任。只有通過提高客戶經理的風險防范意識，才能提高工商銀行的整體風險防范水平。中后臺要承擔起對前臺客戶經理的風險培訓任務，把對客戶經理的風險培訓列入中后臺年度培訓計劃，每年要安排3至5個，甚至更多工作日對客戶經理進行貸款風險培訓。培訓后要對客戶經理進行考試，合格方能持證上崗；對考試不合格的客戶經理，中后臺部門可提出轉崗建議。同時，通過部門整合成立相應的業務營銷、審批及貸后管理部門，使之形成分工協作、相互制約、相互監控的機制，從貸款的流程環節上有效控

16、制因內部人員的不盡責導致的貸款操作風險。在貸前調查環節，采取雙人調查見客談話制，嚴格審查借款人購房、購車等消費行為的真實性和資信水平以及借款資料的真實性和完整性，嚴格審查房地產開發商、汽車經銷商、保險公司、等法人客戶合作單位資質和信用等級。建立健全各項監督、檢查機制，加強貸款后的定期或不定期的跟蹤檢查，做好對項目、資金流的監控，強化信貸基礎管理工作，及時防錯糾弊，堵塞漏洞。嚴格對下屬分支機構推行授權和轉授權制度，對個人消費信貸管理水平低，違規違紀屢有發生的高風險機構，上級銀行應果斷予以業務警告、停牌等，收回授權和轉授權。（二）如何提高內控管理水平？在前中后臺分離的組織模式下，一是嚴格監督分支行

17、領導的分工，避免集前中后臺管理職權于一身，使各分管行長集中精力抓好各自分管的工作。嚴格按照銀行管理要求落實內控職責；同時中、后臺部門可相對獨立地行使對前臺業務的審批、監督、檢查的職能，充分發揮風險防范作用，杜絕隱患。二是進一步在銀行機構中推動相互獨立的內部稽核體系建設，提高稽核審計頻率，提高質量，制定審計規劃、重點和方案，增強審計工作的針對性、有效性，保證內部審計的獨立性、專業性、權威性。內部審計應做到有計劃、有記錄、有反饋、有整改。應充實和加強內部稽核力量，加強稽核人員業務培訓，提高稽核人員整體業務素質，為有效內部稽核提供強有力的保證。三是積極推進業務流程整合，加強事中和事后監督。要配齊、配

18、精、配強事中檢查和事后監督人員，真正實現前中后臺的分離。四是發揮銀行機構各業務部門的專業檢查作用，制定專業檢查制度，加大專業檢查力度。對內外部檢查提出的意見要高度重視，結合實際，認真整改。同時，應適當借助外部審計和社會中介力量。（三）如何避免削弱營銷能力？營銷是一項系統性的工作，涉及前、中、后臺多個部門和環節，如前臺的公司、個人業務、私人銀行、國際業務等部門，中、后臺的授信、信貸、財會等部門。在營銷活動中要做到前臺為客戶服務，中后臺為前臺服務。建立快速反應、高效率、高質量地向客戶提供滿意服務的營銷組織，是商業銀行市場營銷順利開展的保證。但是，前中后臺的分離特別是核算利益的分割嚴重影響營銷能力。

19、在目前中國商業銀行的分支行制度下，由于核算利益的分割，無法進行前中后臺的分離，因此無法形成比較統一的前線營銷隊伍，即使在部分分支行實行了客戶經理制度，其所得到的支持也僅僅是該分支行的中后臺資源的支持，并不是全行資源的支持。這就使得前線隊伍所推銷的產品或者所受到的培訓并不是最新的，影響營銷能力尤其是對大客戶的營銷能力。（四）如何實現前中后臺聯動？由于前中后臺歸屬不同部門，溝通機制存在一定瓶頸，交流渠道存在一定制約，尚不能完全達到一體化所要求的及時、深入、統一的效果。因此，一是在前中后臺實現系統、操作、管理的一體化流程處理；二是科學計算業務的峰值與峰谷，優化時間安排，合理安排人員；三是通過合作促進不同部門員工之間