1、對培訓中心的戰略定位的思考北京電力公司培訓中心 滕龍 摘 要 本文從德魯克的著名的“事業理論”入手，通過德魯克“事業理論”的三個支柱性 假設，逐條分析了培訓中心在新的環境下的戰略定位問題。關鍵詞 德魯克 事業理論 支柱性假設 培訓中心 環境 使命 核心能力引言北京電力公司培訓中心是在 2004 年初由華北電力集團公司的管理人員培 訓中心與北京供電公司供電培訓基地合并后而重新組建的，到現在已經三年了， 雖然依然定位為企業的培訓機構，但培訓的范圍和對象，以及培訓的內容和方 式等都有了很大變化。 2004 年，培訓中心曾經制訂過一個 5 年發展規劃，本人 參與了這次規劃的制定，但在規劃的制定過程中，

2、培訓中心內對規劃的原則及 中心的發展方向和戰略定位等方面有不同的認識，本人也對一些問題產生了困 惑。在過去的兩年中，研讀了一些德魯克的思想，也不斷在思考培訓中心的戰 略定位問題，有一些體會和認識，在這里嘗試用德魯克的思想進行一些分析， 共同仁共同探討。一、培訓中心的歷史沿革和外部環境分析不知有多少專家和學者對戰略這個概念下過多少種定義，一直以來我始終 認為：戰略是一種對自身內外環境的敏感，是一種對競爭地位的主動。在德魯 克的戰略思維方法中，一個組織的戰略應該是建立在“事業理論”的基礎之上的。 德魯克的“事業理論”以三個支柱性的假設為前提，即：第一，對組織所處環境的 設想；第二，關于組織的使命（

3、具體任務）的設想，第三，關于實現組織之使命所需的核心能力的設想。德魯克在一生的管理實踐中有一個突出的特點，就是在面對現實的管理問題的時候，他總是從提問或假設入手，通過幾組相互關 聯或一系列相互遞進的提問和假設，從中找到（更準確地說是選擇）出問題的 最根本、最本質的答案。在思考一個組織的戰略定位及“事業理論”的問題上，他 依然是通過三個假設，為我們歸納了組織在制定戰略的過程中所必須考察的三 個核心問題。德魯克“事業理論”的第一個支柱性假設是對組織所處環境的設想， 即企業的 管理者首先要思考人們為什么付錢給你的組織。對于我們的培訓中心而言 就是北京電力公司因為什么要花錢讓你存在下去。 德魯克說“在

4、我們目前的、 將來也極有可能是同樣的動蕩而且多變的年代里，一個管理者是否具備獨到的 能力去分析自己的競爭舞臺和制定生產戰略，就顯得非常地重要。”因此在培訓 中心制定發展戰略的過程中，對外部環境的變化有一個清晰地分析，顯然是首 要的問題。那么北京電力公司培訓中心的外部環境在現階段發生了什么變化呢？這要 從培訓中心的歷史沿革說起。培訓中心的前身是華北電業聯合職工大學和北京電力技校， 在上世紀 80 年 代后期主要是從事大學專科和中專的學歷教育，教育對象原來主要是華北電網 和北京供電公司的職工，隨著國家學歷教育的迅速恢復和普及，兩所學校的教 育對象從系統內的職工向職工子女及社會高、初中畢業生轉變。

5、90 年代初，減 員增效成為國有企業改革的主題，學歷畢業生的就業壓力迫使企業萎縮學校的 學歷招生，在 94 年左右，學校開始逐步轉向企業內部培訓。當時職工大學的職 能定位為華北電力集團公司的管理人員培訓，電力技校的職能定位為北京供電 公司的技工培訓。由于職能的轉變，兩所學校原來的基礎課和專業課教師隊伍 逐漸萎縮，轉向培訓的組織和服務工作，并采取自然減員的辦法，在過去的 10 年中，基本沒有人員補充，只有人員的流出，這個過程也同時造成了人才的流 失，原來的“核心能力”電力專業的學科教學逐步喪失。 但是由于向企業 內部培訓的轉型較快，培訓的組織和服務工作能夠適應企業的需要，因此學校 的生存和發展的

6、危機被暫時化解了。 從 2000 年開始，國家提出為國有企業減負， 將國有企業的學校全部劃歸地方政府教委，當時全國電力系統的培訓機構雖然 主要從事著企業內部的培訓工作，但由于歷史的原因，向培訓的轉型并不徹底， 幾乎全都延續著職工大學和技校的牌子，有的還保留著部分學歷教育（保留學 歷教育主要是考慮到電力專業學科的教師安置問題），一時之間帶有企業內部 培訓性質的學校幾乎全部受到沖擊，再加上當時國家教委也正在改革，地方教 委由于教育經費的問題不愿意也無力接收數量如此龐大的國有企業學校，這個 問題一拖就是四年， 直到 2003 年底才徹底明確學校的歸屬。 這四年的時間對于 培訓中心是動蕩的四年，地位不

7、確定，也就談不上發展戰略；這四年的時間對 于培訓中心也是失去的四年，不僅人才進一步流失，而且這四年中，社會上各 種專業的培訓公司雨后春筍般的成長起來，先進的培訓理念和培訓方式層出不 窮，培訓管理和培訓服務日趨精細化和專業化，培訓設施和教學設備也日新月 異，知名高校也涉足企業內部培訓，瓜分培訓市場。企業培訓中心原有的優勢 和核心能力幾乎喪失殆盡，雖然尚有企業的支持，但與社會提供的培訓相比， 培訓中心的能力已遠遠不能滿足企業的需求了。2003 年，北京供電公司也由原來的華北電力集團公司的直屬直管單位，改 組成具有國家電網公司省級電力子公司性質的北京電力公司，公司性質的變革， 對公司的經營和管理體制

8、提出了挑戰， 同時北京 2008 年奧運會的即將舉辦， 對 公司的生產和技術水平也提出了挑戰，公司領導迫切需要改變公司原有的大車間式的粗放管理形態，迫切需要提升公司經營水平、管理水平、技術水平，而 這些挑戰和需要最終都歸結到員工素質問題上，歸集到公司各級領導、管理人 員、生產技術人員和技術工人的素質的提升上。這一點從公司的發展規劃上， 從公司連續幾年的工作重點上，從公司領導在各種場合的講話中，都有明顯的 反映。公司連續幾年將人才隊伍的建設列入年度工作重點， 2007 年更是將全員 教育培訓問題作為公司的第一號文件出臺。對于我們培訓中心而言，這不僅反 映了公司領導層對人力資源建設的重視，更重要的

9、是提示了培訓中心在公司發 展戰略中的職能定位，提示了培訓中心的核心業務以及培訓中心今后生存和發 展的前提。培訓中心地位的明確，外部環境的改變以及公司的戰略發展的需求，為培 訓中心的發展帶來了機遇。 2004 年以來，培訓中心在公司的支持下，培訓人次 大幅增長， 其中 2005 年的培訓人次比 2004 年增長了 36%，培訓中心又恢復了 到了 90 年代后期時的活力。然而，在這種繁榮的背后，卻隱含著發展的危機和 挑戰。培訓中心在目前階段，依然按照 90 年代后期的理念和方式組織著現在的 培訓，依然以培訓組織和培訓服務作為核心業務能力，雖然，這些理念和方式 并沒有產生什么嚴重后果，也似乎是行之有

10、效，但這正如德魯克在事業理論 一文中描述的，“在幾乎所有這些危機中，其根本原因并不是事情做得太差，甚 至也不是做了錯誤的事情。在大部分情況下，做的事情是正確的但沒有成 果。”德魯克在這里所說的“沒有成果”，意思是組織的努力得不到市場的認可， 對于培訓中心而言就是得不到公司的滿意，不符合公司發展戰略對培訓中心的 要求。遺憾的是，培訓中心的很多員工并沒有意識到在這繁榮的表面所面臨的 深層次的危機和挑戰，這種危機和挑戰也正是德魯克在事業理論一文中反 復強調的“那些運用了幾十年的政策、實踐和行為一一 它們在全新的行業里 仍然運作良好但在它們正在開發和即將開發的業務里卻已經是行不通了。每一個組織所面臨的

11、現實已經急劇改變了，已經不同于那些組織以為仍然身處 其中的現實了。換一種方式來說，現實已經改變，但事業理論卻沒有隨著這種 變化而變化。”二、對培訓中心的使命的思考德魯克說“今天的事業理論很少會持續很長時間。最終，每一項事業理論都 會因過時而變得無效。 ”“一個組織對其事業理論已經過時的第一個反應幾乎總是 防御性的，傾向于把頭埋在沙子里，裝做什么也沒有發生。接下來，則是努力 修補，但修補無濟于事。相反，當一項理論開始顯示出過時跡象時，就應 該立即著手重新思考，并再一次提出問題：關于環境、使命和核心能力的設想 究竟有哪些最準確地反映了現實其前提是清楚的，即那些伴隨我們成長的、 由歷史遺傳下來的設想

12、已不合時宜了。”德魯克“事業理論”的第一個支柱性假設：關于外部環境的設想， 決定了一個 組織將因什么得到回報。在我們分析了培訓中心的歷史沿革和環境的變革情況 之后，我們接下來應該問的第二個問題就應該是培訓中心因什么而得以生存和 發展？這就是德魯克“事業理論”的第二個支柱性假設：關于組織的使命的設想。這里不得不提到德魯克管理思想中兩組最根本的問題：“我們的事業是什 么？我們的事業將是什么？我們的事業應該是什么？”以及“我們的業務是什 么？我們的客戶是誰？客戶的認知價值是什么？”，不要輕視這兩組問題，德魯 克往往正是從這兩組看似簡單的問題入手，抽絲剝繭一般為無數企業和組織提 煉出戰略方向，規定出使

13、命，化解危機。對于培訓中心而言，回答這兩組問題也不難：我們的事業和業務是企業內 部培訓，我們的客戶是北京電力公司及其全體員工，我們的事業將為北京電力 公司的戰略發展提供支撐，我們的事業應該是電力行業一流的培訓中心，北京 電力公司對我們的認知價值就是要求我們必需提供適應企業戰略發展所需要的 人力資源。但是關鍵在于，對這些問題的答案是否是培訓中心戰略規劃的出發 點。在 2004 年初兩校合并重新組建培訓中心之時， 公司領導對培訓中心提出的 要求是“源于兩校，高于兩校”。我認為“源于兩校”就是規定了培訓中心的職能依 然要定位于企業內部培訓， “高于兩校”就是指出培訓中心的職能必須滿足公司現 階段對培

14、訓中心的認知價值，培訓中心必須為公司的戰略發展提供人力資源建 設的支撐。這就是培訓中心的使命，也就是說培訓中心的核心業務必須符合北 京電力公司對人才隊伍建設的需求，必須符合公司戰略發展的需求。目前，培訓中心舊有的事業理論是把培訓組織和培訓服務作為核心能力， 在 2005 年北京電力公司又把公司會議中心的職能賦予了培訓中心，這似乎更加突 出了組織工作和服務能力對培訓中心的重要。 04 年以來培訓中心制訂的規劃也 把硬件建設和服務能力作為重中之重突出地加以強調。我不反對組織能力和服 務能力對培訓中心的重要性，但不要忘了德魯克一再強調的兩組問題，不要忘 了德魯克關于使命假設的意義，德魯克說“關于使命

15、的設想規定了組織把什么結 果看作是有意義的。”那么對于培訓中心的使命而言，究竟是為公司提供服務更 有意義，還是為公司提供戰略發展支撐更有意義？德魯克在事業理論一文中提供的關于 IBM 的案例，對于培訓中心認識 自己的使命很有啟發意義：IBM 公司一直以來都認為大型機和個人 PC 機都是計算機業務，該公司“企 圖把兩者結合在一起。然而，由于個人電腦是該行業中增長最快的一部分，它 不能使這部分從屬于大型主機業務。這樣，公司也就無法優化其大型主機業務。 又由于大型主機業務仍然是公司的主要收入來源，因此它也無法優化其個人電腦業務。結果，那種假設，即計算機就是計算機或者更明白地說，該產業 是由硬件驅動的

16、使得國際商用機器公司（ IBM ）陷入癱瘓狀態。”這個案例是德魯克 1994 年在事業理論一文中闡述的，結果 2005 年， IBM 公司終于被迫賣出了他的個人電腦業務（被中國聯想收購了）。那么，對 于培訓中心而言，面對培訓和服務，我們又該如何優化我們的業務？我們的使 命到底應該是什么呢？再從外部環境的變革來看培訓中心的使命， 在過去的幾年中， 社會提供的第 三產業服務產品日益豐富，市場細分和專業化服務日益提高，雖然我們目前還 在公司的保護和支持之下，但是面對社會上各種賓館和會議中心，面對各種社 會培訓公司和知名高校以及電力系統其他培訓中心等潛在的競爭對手，如果我 們不能清醒地認識我們的使命，

17、不能牢牢地把握不住我們的使命，一旦公司失 去了對我們的認知價值，公司會不會外包原來應該是我們的業務，或者更嚴重 地說，會不會出售或者關閉我們的培訓中心？如果外包，最有可能的是我們的 什么業務？我們究竟應該把什么結果看成是對培訓中心最有意義的結果？我們 最應該把人力、財力、物力、還有精力更專注于優化那一種業務上？三、對培訓中心的核心能力的認識德魯克“事業理論”的第三個支柱性假設是關于核心能力的設想。德魯克說： “關于核心能力的設想則明確了組織必須努力的方向，以維護領先的地位。”也就 是說在明確了組織的使命之后，組織應該設想保證使命（即具體的核心業務） 得以有效實現所必需資源，并規劃和調動一切資源

18、，形成核心能力。在培訓中心既有的事業理論中，培訓組織和培訓服務是培訓中心的核心能 力，在我們重新分析了培訓中心的環境和使命之后，我們可以發現，這個核心 能力不足以保證培訓中心使命的實現。當我們不能確實了解北京電力公司的培 訓需求和生產、管理實際，當我們不能提供貼近公司實際需要和符合公司企業 文化的培訓課程，當我們的教師邁不上培訓的講臺，當我們的科研處于癱瘓， 所有的培訓內容都來自培訓中心外部，而沒有一個來自于我們的自己的成果的 時候，試想，我們通過培訓的組織和服務可以實現我們應有的使命么？可以有 效地支撐北京電力公司戰略發展對人力資源的需求么？可以實現公司對培訓中 心的認知價值么？可以保證培訓

19、中心在公司組織結構中的不可替代并繼續生存 和發展下去么？對于我們過去形成的核心能力，德魯克下面的這段話應該引起我們的注意： “沒有系統的有目的的拋棄，組織就會為事務所壓倒，就會把它的資源浪費 在它決不應該做和不應該再做的事情上。否則，它將缺乏資源，特別是人才， 而這些都是在市場、技術和核心能力變化時，抓住其產生的機會所必需的。換 言之，當組織的事業理論已經失效時，它將無法對創造出來的新機會作出建設 性的反應。”那么，對于培訓中心在現階段的核心能力到底應該是什么呢？我認為應該是 立刻著手重新打造核心業務隊伍，這支隊伍不應該再以提升培訓組織和培訓服 務的水平為主，（這些任務應該交給原有隊伍的一部分人員來完成）而應該以 企業培訓需求調查和開展針對公司生產、管理和企業