1、團隊建設怎樣建立一個高效管理團隊團隊建設怎樣建立一個高效管理團隊 對任何壹位參加且 購談判的主管而言，于談判中，他們要代表各自股東的利益，可是于談判完成后卻又必需從“競爭對手變成“互相信任的同事。參加了2005年Adobe公司且 購Macromedia公司談判的斯蒂芬。愛洛普告訴我們，“作為Macromedia公司的CEO，我對自己的角色承當著義務。過去我必需為Macromedia而奮斗，可是接下來，我將會成為Adobe的壹名新員工，這就要求我們雙方均忘記以前各自的目標和方向，開始壹起共同工作。 也仍有其他的挑戰必需要面對。壹些執行官或許會對談判方式存有異議或者對談判結果表達不滿，例如對合且

2、后自己的頭銜、職位和報酬感到不滿意。壹些留任新公司的高層管理人員可能獲得新的利益，從而引起別人的嫉妒，于是影響到他們對合且 案的忠誠度；另壹些主管會覺得自己只是迫于無奈而被動地接受合且 結果，所以不會對合且 帶來的新機遇感到興奮。如果高管團隊的成員均只是“逆來順受地接受合且 結果，很難想象這樣的團隊能夠成功。 準則壹：減少角色的模糊性 無論且 購總是被認為是于增加技術、產品或市場份額，或實現公司間的協同效應，但不可避免的，它仍會涉及到人和人的能力。員工不像智力資本、實物資產或客戶名單，他們能夠自由流動。由于很多員工均掌握著非常有價值的知識，所以，壹定要關注員工的必需求從而降低他們離職的可能性。

3、員工于公司合且 早期離職最主要的原因就于于角色的模糊性：當員工于合且 后的新公司里前途不明朗時，他們就會合計尋找其他的機會。更糟糕的是，且 購謠言從來只會越傳越兇。這樣，謠言加上不確定性引發的焦慮感，會使得優秀的員工為自保而合計跳槽。 建議：合且 后的新公司必需竭盡所能去控制員工的流動很多于且 購中合計跳槽的員工對組織和團隊而言均非常重要。甲骨文公司的CEO拉里。埃里森從甲骨文公司且 購仁科公司的經驗見來，認為合且 后的公司應該即刻著手采用措施消除和員工有關的模糊性，讓員工能夠知道前進的方向且 立即展開有效的工作。接下來，要積極評估協議雙方公司的人力資源狀況，其中也包括評估保留員工的風險。惠普

4、公司人力資源副總裁琳達。夏基說“我們先使用評估工具來了解合且 所帶來的人員問題，然后制定規劃以保證我們于存于風險的任何領域里均能采用恰當的行動加以應對。這壹步很關鍵，因為它能夠幫助我們增加實現且 購預期設想的幾率。 準則二：慎重地了解團隊成員必不可缺 管理團隊于且 購中可能出現的第二個弱點，是沒有對團隊中的管理者進行慎重的了解和熟悉，這壹現象也反映了高管團隊經驗的缺乏。我們于調查時驚奇地發現，有如此多的高管說他們對團隊成員的見法會受且 購過程中所得到的信息的影響。正如以為執行官所說：“于達成協議的過程中，你會和對手保持壹定的距離，因為你不知道接下來事情會怎樣發展。于這種敵對的環境中，你會對對方

5、形成壹些見法，雖然這些見法且 不壹定和實際狀況壹致。 具有諷刺意味的是，雖然極少有協議是完全于數字表格的基礎上達成，可是絕大多數公司關于收集、分析財務數據的培訓課程要比收集、分析人力資源數據的培訓課程多得多。或許是由于高管們對數字分析駕輕就熟，他們的專長就是收集且 分析財務數據。這也意味著新成立的、尚且搖搖欲墜的高層管理團隊仍是沒有足夠重視起對人力資源信息的關注。就好像分析財務壹樣，如果有關人力資源的信息不夠，最終的人力資源決策也肯定不好。 準則三：承認舊習難改，但且 非所有舊習均應該保留 每家公司均形成且 保留壹些慣例，原因很簡單，那就是它們有效。員工于充滿不確定的時候特別傾向于保持這些慣例

6、，即使是于公司合且 時也不例外。事實上，每個人均會對這樣的話很熟悉“于這里我們就是這樣做的或“我們公司的做法比這個更好。當然，這種反應的錯誤之處于于，它將“我們重新定義了，高層管理團隊應該要認真地明確新公司所希望行為。 建議：應該識別習慣怎樣為不同的工作群體服務，了解它們是怎樣影響績效以及它們于新公司中所扮演的角色。領導者必需快速地辨明哪些習慣能夠最好地支持企業績效的提升。前Macromedia公司的CEO斯蒂芬。愛洛浦告訴我們“即使只有很小的跡象說明原來公司的員工愿意傾聽和學習新的知識，均值得付出龐大的成本。如果員工認為自己已經被否定了，以后也不會有人再聽取他們的看法，那么合且 后的公司前景

7、也不會好到哪去。愛洛浦向我們描述了分別來自Adobe公司和Macromedia公司的高管們是如何共同工作，然后分別確定下這些因素：技術、文化、價值觀，每壹個均被高管們譽為“最有價值的資產，他們絕不想于且 購之后就將其拋諸腦后。愛洛浦說“我們(Macromedia公司)知道我們正于失去公司的名稱和大樓，可是比這些更重要的是被我們珍視的軟實力。壹個這方面的例子就是軟件部被我們稱為同步發展的程序，它非常聚焦于客戶，所以大家壹致認為應該將它保留下來。另壹個我們會習慣的就是工作場所的制定方式。于整合過程中，我們和Adobe的人員共同分享這些有價值的習慣。最后，我們能夠保留壹些我們重視的文化資產。這且 不

8、是可有可無的小事，它讓我們于轉變的過程中感到很舒適。 準則四：不要容忍“錯誤的行為 我們的研究顯示，管理團隊中普遍存于著三種有害行為：幫派主義、信息不對稱和破壞決策。幫派活動通常是于且 購活動帶來不確定性的時候出現。不確定性促使個體和他們信任的人結成壹體，于是便產生了幫派。幫派主義對公司有害，因為它導致了高層管理團隊內部的信息不對稱，且 且減慢了團隊的發展速度。如果壹旦獲得了正式的職位，原公司的高管會認為自己理所當然已經是管理團隊的壹份子，所以就會就獨自占有所有關聯信息。為了避免和新的團隊成員合作，小團體會于正式會議之前或之后展開獨家會議，且 且把其他人排除于獨家會議之外。這種排擠外人的做法很

9、顯然會限制管理團隊中新成員工作的有效性，更糟的是，它同時也會限制整個團隊的有效性。正如壹名高管告訴我們的那樣“合且 之后的執行問題非常困難，因為人們均想保證自己的地位，從而均施加壓力，迫使最初的決策壹次次做出修改。除非每個人均能意識到底誰為哪個決策承當責任，否則這種狀況只會不斷弱化公司的執行力。 建議：要想突破這個困境，必需要強有力的領導力，且 且樹立非常公開的團隊形象。為管理團隊選擇成員必需要徹底的合計清楚：追逐政治名譽或只為自我利益服務均會對團隊有害。從團隊成立的早期，就應該努力地建設性地管理團隊沖突，讓分裂、功能失調、無效和幫派性的行為慢慢消失。最重要的是設定壹個必需要全體團隊成員共同努

10、力、互相合作才干完成的目標。從長期來講，這壹目標要有利于新組織的成功。而壹些短期目標，就應該包涵壹些有利于且 購整合的活動。這樣會促使為自我利益服務的行為變為為整個團隊服務，激勵合作的行為和規范，且 且能早日創造壹個充滿活力的團隊。 準則五：堅定不移又充滿耐心地朝目標邁進 且 購完成的時候是非常值得高興的隨時，可是也不能高興的太早，因為企業的磨合期會有更多的困難出現。新成立的團隊必需要時間來培養信任、默契和協作關系。高管團隊可能會進入新的成員或者舊有的成員會擔任新的角色。新的組織結構、人力資源管理體系以及流程等均必需要重新設定。就像壹位且 購經驗豐富的人士所說：“壹旦組織系統和流程被合理的整合

11、，你就能使倆個組織最優化地運作。這壹觀點也得到了達美航空公司的執行副總裁麥克坎貝爾的贊同，他認為達美航空公司和西北航空公司的合且 創造了新的形勢，就好像諾亞方舟：好事均成雙。 以為高層團隊于變革期間會努力推動公司發展的想法且 不現實。同時，從專家到投資人到顧客，每個人均會急切地想要知道新的團隊是否能夠通過新公司的成立而獲得成功。行動過于緩慢和過于迅速會產生相同的威脅，既然如此，從容不迫而又堅定不移地向目標靠近就是最明智的做法既要制定明確的發展計劃，同時又能于按部就班的執行計劃后獲得成功。 建議：于合計新團隊關系脆弱性的必需要和要求新團隊創造業績的必需要之間存于壹個平衡點，而如何推動這個平衡點前進就是最困難的挑戰。可是這樣做的前提是認真地評價高層管 理團隊以及它向目標先進的意愿。如果高層管理團隊中的新成員占了很大比例或者成員改換了角色，這時就應該要多加注意了。即使這種角色的改變且 不重要，但重要的是他們領導著壹個新的公司，這個事實不容忽視。我們的研究發現，通常人們均會錯誤地假定高管團隊成員間能夠互相信任，非常清楚職位間的界限，了解新組織中的種種關系以及對組織的發展戰略達成了壹致看法。這里的關鍵是關注團隊的發展就是關注團