1、我國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合的現(xiàn)狀與對(duì)策 我國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合的現(xiàn)狀與對(duì)策是小柯論文網(wǎng)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)搜集，并由本站工作人員整理后發(fā)布的，我國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合的現(xiàn)狀與對(duì)策是篇質(zhì)量較高的學(xué)術(shù)論文，供本站訪問(wèn)者學(xué)習(xí)和學(xué)術(shù)交流參考之用，不可用于其他商業(yè)目的，我國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合的現(xiàn)狀與對(duì)策的論文版權(quán)歸原作者所有，因網(wǎng)絡(luò)整理，有些文章作者不詳，敬請(qǐng)諒解，如需轉(zhuǎn)摘，請(qǐng)注明出處小柯論文網(wǎng)，如果此論文無(wú)法滿足您的論文要求，您可以申請(qǐng)本站幫您代寫論文，以下是正文。 摘要 當(dāng)前我國(guó)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)呈現(xiàn)出較高失敗率，其中一個(gè)重要原因是沒(méi)有成功進(jìn)行文化整合。本文重點(diǎn)分析我國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合現(xiàn)狀，提出文化整合對(duì)策。關(guān)鍵詞 企業(yè)并購(gòu) 文化

2、整合一、我國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合的現(xiàn)狀1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)企業(yè)文化整合缺乏足夠的重視企業(yè)并購(gòu)中，并購(gòu)企業(yè)對(duì)資產(chǎn)、戰(zhàn)略、技術(shù)、人員、組織等問(wèn)題的整合都十分重視，通常都會(huì)進(jìn)行嚴(yán)密的調(diào)研與分析，并以此作為是否進(jìn)行并購(gòu)的依據(jù)。不容否認(rèn)，這些基本要素的狀況對(duì)并購(gòu)能否成功及并購(gòu)后企業(yè)能否順利發(fā)展有著非常重要的意義。但是，大多數(shù)的并購(gòu)則沒(méi)有考慮到文化整合問(wèn)題，據(jù)波士頓咨詢公司的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，只有不到20%的公司在并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)時(shí)考慮過(guò)文化整合計(jì)劃。這種狀況在我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中也很普遍，大多數(shù)并購(gòu)企業(yè)對(duì)文化整合重視不夠，主要表現(xiàn)在：(1)對(duì)企業(yè)文化整合的認(rèn)識(shí)存在種種誤區(qū)，企業(yè)文化整合意識(shí)淡薄有些領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，只要企業(yè)的資產(chǎn)、

3、組織、人員等硬件完成了整合，軟件問(wèn)題就自然容易解決，企業(yè)文化就會(huì)自然而然地融合在一起。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)某個(gè)企業(yè)對(duì)其他企業(yè)實(shí)施了并購(gòu)之后，原來(lái)不同質(zhì)的文化共處于同一時(shí)空環(huán)境中，經(jīng)過(guò)沖突與選擇的自發(fā)互動(dòng)過(guò)程，必然會(huì)發(fā)生內(nèi)容和形式上的變化，形成一種新的文化體系。然而這個(gè)過(guò)程是緩慢且充滿挫折的，會(huì)產(chǎn)生許多內(nèi)耗，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)這樣一種講究高實(shí)效性的活動(dòng)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑會(huì)延滯其并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)，這種企業(yè)文化的自發(fā)融合過(guò)程并不能保證保留下來(lái)的文化特質(zhì)就是先進(jìn)的，被淘汰的就是落后的，也許劣質(zhì)文化特質(zhì)會(huì)取代優(yōu)質(zhì)文化特質(zhì)。因此，并購(gòu)之后企業(yè)必須根據(jù)自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，確定企業(yè)所需的文化特質(zhì)，對(duì)雙方企業(yè)文化取其精華，去其糟粕，

4、進(jìn)行有效整合，從而使新文化能夠支撐自己的發(fā)展戰(zhàn)略，而不能對(duì)雙方企業(yè)文化的整合放任自流。(2)企業(yè)文化整合工作表層化企業(yè)文化整合工作表層化是指整合僅停留在物質(zhì)文化層面，而沒(méi)有深入到理念文化層面。在企業(yè)文化整合實(shí)踐中，不少并購(gòu)企業(yè)或注意改善工作環(huán)境，用統(tǒng)一的標(biāo)識(shí)、符號(hào)、色彩等進(jìn)行外包裝，或局限于各種文體娛樂(lè)活動(dòng)，或熱衷于做廠服、唱廠歌，舉行各種聚會(huì)等，這些做法無(wú)疑有助于企業(yè)做好并購(gòu)中的文化整合工作，而且還要做好做實(shí)。但卻沒(méi)有將整合深入到精神文化層面，員工的工作方式、價(jià)值觀念和精神狀態(tài)等并沒(méi)有發(fā)生質(zhì)的飛躍，這樣的整合是起不到多少作用的，就像一場(chǎng)祈雨的舞蹈儀式對(duì)氣候產(chǎn)生不了什么影響一樣。因此，難免使文

5、化整合工作流于形式，很難真正贏得人心。2.企業(yè)文化整合缺乏有效的制度載體我國(guó)并購(gòu)企業(yè)在文化整合過(guò)程中，往往提出了符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的文化主張，明確了企業(yè)文化發(fā)展的理想目標(biāo)，但卻由于缺乏相應(yīng)的規(guī)章制度而無(wú)法在企業(yè)內(nèi)貫徹執(zhí)行，落地生根。制度是文化的載體，無(wú)形的文化通過(guò)有形的制度載體得以表現(xiàn)和發(fā)揮作用，兩者是交織在一起的，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中是融為一體的。制度應(yīng)該是體現(xiàn)了文化主張的制度，而企業(yè)文化主張的貫徹也需要制度作保障。只有符合并購(gòu)企業(yè)文化主張的制度才能加速員工的認(rèn)同過(guò)程，引導(dǎo)和約束員工行為，使員工行為符合新文化的要求，從而使新文化落到實(shí)處，實(shí)現(xiàn)文化整合目標(biāo)。而在我國(guó)并購(gòu)企業(yè)的文化整合實(shí)踐中，兩者卻被人為

6、割裂開來(lái)，制定的管理制度與并購(gòu)企業(yè)文化主張不兼容，甚或相矛盾，企業(yè)文化主張也因缺乏相應(yīng)的制度而無(wú)法貫徹執(zhí)行。當(dāng)企業(yè)文化聲稱”質(zhì)量第一”的時(shí)候，企業(yè)卻沒(méi)有相應(yīng)的質(zhì)量管理制度來(lái)支持，往往是企業(yè)的理念很先進(jìn)，“在天上飄”，但企業(yè)家和員工的行為“在地上爬”，造成文化的虛脫癥。3.企業(yè)文化整合模式選擇單一企業(yè)文化整合的模式是多樣的，綜合國(guó)內(nèi)外的研究成果，我國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合的可選擇模式主要有吸納式、保留式、滲透式和分離式四種。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化對(duì)于外來(lái)文化以及文化變革具有排他性和對(duì)抗性的特征，因此，企業(yè)文化整合必須根據(jù)企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略、企業(yè)文化類型及文化差異程度等具體情況選擇相應(yīng)的整合模式，不同的文化差異需

7、要通過(guò)不同的整合模式來(lái)整合。我國(guó)并購(gòu)企業(yè)在文化整合實(shí)踐中，普遍采用的都是吸納式的文化整合模式，將自己的企業(yè)文化注入被并購(gòu)企業(yè)，使被并購(gòu)企業(yè)完全接受自己的企業(yè)文化。這種整合模式的確有它的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，直接將自己的企業(yè)文化移植到被并購(gòu)企業(yè)，這樣整合速度快，效果明顯，且整合風(fēng)險(xiǎn)小。例如青島海爾集團(tuán)14年兼并了18個(gè)企業(yè)且個(gè)個(gè)成功，其經(jīng)驗(yàn)就是文化先行，但并不是任何并購(gòu)企業(yè)的文化整合都適宜采用這種模式，這種模式有它的適用條件，即并購(gòu)企業(yè)有非常優(yōu)秀且極其強(qiáng)大的企業(yè)文化，而被并購(gòu)企業(yè)的文化很弱且對(duì)并購(gòu)企業(yè)文化有認(rèn)同感，在這種情況下，采用吸納式的整合模式會(huì)取得企業(yè)文化整合的成功。但我國(guó)很多并購(gòu)企業(yè)在文

8、化整合實(shí)踐中，不顧實(shí)際條件，一味采用吸納式的文化整合模式，將自己的文化強(qiáng)制性地灌輸給被并購(gòu)企業(yè)，而不考慮被并購(gòu)企業(yè)的接受和認(rèn)同程度，也不考慮被并購(gòu)企業(yè)的文化中是否有積極的、能為自己所用的文化特質(zhì)。這種方式在短期內(nèi)確有可能形成一種“統(tǒng)一”的企業(yè)文化，使并購(gòu)表面上風(fēng)平浪靜，但卻容易使被并購(gòu)企業(yè)的文化遭到壓抑而產(chǎn)生和積累沖突，尤其是當(dāng)被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)文化或內(nèi)部比較團(tuán)結(jié)時(shí)，就會(huì)使并購(gòu)企業(yè)在表面穩(wěn)定的背后潛伏著深層次的危機(jī)。二、我國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合的對(duì)策1.我國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合應(yīng)遵循一定的原則(1)整體性原則企業(yè)文化整合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括價(jià)值觀、行為方式、制度、物質(zhì)等層面的整合，各方面的整合

9、工作應(yīng)協(xié)調(diào)配合，做到形神兼?zhèn)洌w一致，而非相互分離，使企業(yè)的規(guī)章制度和員工行為規(guī)范與企業(yè)文化倡導(dǎo)的理念和價(jià)值觀保持一致，各種規(guī)章制度之間、對(duì)員工行為規(guī)范的各項(xiàng)要求之間，應(yīng)保持和諧一致，避免自相矛盾;并購(gòu)雙方的企業(yè)文化都有其優(yōu)劣勢(shì)，在整合中，需揚(yáng)優(yōu)棄劣，相互協(xié)調(diào)，將各種不同的文化特質(zhì)整合為一個(gè)有機(jī)的整體，使部分成為整體的部分，表現(xiàn)為整體的功能，整體是部分的整體，表現(xiàn)著部分的統(tǒng)一。(2)平等性原則在企業(yè)文化整合中，必須對(duì)被并購(gòu)企業(yè)及其員工平等看待，避免并購(gòu)一方以“戰(zhàn)勝者”的心態(tài)對(duì)待整合。很多企業(yè)文化整合難以進(jìn)行，并非兩者的文化不能相融，而是并購(gòu)雙方員工的心態(tài)，尤其是并購(gòu)方員工的傲慢態(tài)度，引起了被

10、并購(gòu)方員工的抵觸情緒所致。因此，在并購(gòu)中，雙方都應(yīng)保持平等，尊重對(duì)方的文化傳統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上，合作共事，創(chuàng)造出一個(gè)大家都能認(rèn)同的有益于企業(yè)發(fā)展的新企業(yè)文化。(3)方向性原則企業(yè)文化整合的過(guò)程既不能脫離企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，又要把握好市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)文化發(fā)展的大方向。一方面，企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況，量力而行，結(jié)合企業(yè)并購(gòu)后的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)文化整合中新文化的發(fā)展方向;另一方面又要立足于國(guó)情，把握當(dāng)今社會(huì)文化和企業(yè)文化發(fā)展變遷的大方向，把握文化發(fā)展的規(guī)律，促進(jìn)符合我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的企業(yè)文化的生成。2.強(qiáng)化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化整合意識(shí)和能力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)中既是管理者，又是員工的思想領(lǐng)袖，其文化

11、整合意識(shí)和能力的提高是新企業(yè)文化形成的推動(dòng)器。強(qiáng)化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者文化整合意識(shí)與能力的意義就在于，他們能在文化的深層和表層都實(shí)現(xiàn)兩種文化的溝通，能作為兩種文化鏈接和整合的橋梁，自上而下地加速整合的進(jìn)程，并通過(guò)進(jìn)一步的發(fā)揮自身的楷模效應(yīng)，使所有員工都有意識(shí)的跨越各自文化的藩籬，鞏固新企業(yè)文化在員工中的根本地位。在我國(guó)當(dāng)前的企業(yè)并購(gòu)重組中，當(dāng)務(wù)之急就是要培養(yǎng)和強(qiáng)化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的 我國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合的現(xiàn)狀與對(duì)策是小柯論文網(wǎng)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)搜集，并由本站工作人員整理后發(fā)布的，我國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合的現(xiàn)狀與對(duì)策是篇質(zhì)量較高的學(xué)術(shù)論文，供本站訪問(wèn)者學(xué)習(xí)和學(xué)術(shù)交流參考之用，不可用于其他商業(yè)目的，我國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合的現(xiàn)狀與

12、對(duì)策的論文版權(quán)歸原作者所有，因網(wǎng)絡(luò)整理，有些文章作者不詳，敬請(qǐng)諒解，如需轉(zhuǎn)摘，請(qǐng)注明出處小柯論文網(wǎng)，如果此論文無(wú)法滿足您的論文要求，您可以申請(qǐng)本站幫您代寫論文，以下是正文。文化整合意識(shí)和能力，企業(yè)文化整合應(yīng)成為并購(gòu)企業(yè)中企業(yè)家經(jīng)營(yíng)管理中的首要任務(wù)。 在文化整合意識(shí)上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要打破以往只重視硬管理的現(xiàn)象，要認(rèn)真接受和學(xué)習(xí)企業(yè)文化等軟管理的思想和技術(shù)，要突破舊有思維習(xí)慣和文化觀念的束縛，形成現(xiàn)代企業(yè)文化意識(shí)。不僅要深刻體悟企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用，而且應(yīng)形成以下認(rèn)識(shí):企業(yè)文化整合是豐富的、多層面、多渠道的復(fù)雜工程，不是僅靠搞幾項(xiàng)文體活動(dòng)就可大功告成的;企業(yè)文化整合不是一項(xiàng)孤立的、短期性或一次性的工

13、作，不能只靠思想政治部門或相關(guān)職能部門來(lái)抓，而是企業(yè)所有領(lǐng)導(dǎo)者都要積極倡導(dǎo)、支持與實(shí)踐。由于企業(yè)文化整合是“軟件化”管理，很難用一種較統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的方式進(jìn)行，在操作中必須講究藝術(shù)性。因此，要保證企業(yè)文化整合的有效貫徹和實(shí)施，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)有意識(shí)，還必須有能力、有較高的素質(zhì)。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)全面提高自身的組織能力、領(lǐng)導(dǎo)決策能力和文化判斷能力，在整合企業(yè)文化的目標(biāo)、模式、內(nèi)容、舉措等方面作出相應(yīng)的決策；要審時(shí)度勢(shì)，及時(shí)把握企業(yè)文化整合的情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并果斷決策，運(yùn)用適當(dāng)?shù)母深A(yù)技巧引導(dǎo)有利的演變發(fā)生;同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還必須有一種“堅(jiān)持到底”的信心和決心，企業(yè)文化才有可能完成其整合任務(wù)和目標(biāo)，也

14、只有這樣才能堅(jiān)定企業(yè)內(nèi)員工改革的信心，推動(dòng)企業(yè)文化整合的最終成功。3.并購(gòu)企業(yè)應(yīng)做出恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化整合決策企業(yè)文化整合決策的正確與否，直接關(guān)系著整合的成敗，為保證企業(yè)文化整合的成功，并購(gòu)企業(yè)必須做出恰當(dāng)?shù)恼蠜Q策，這一決策可從以下幾個(gè)方面著手:(1)分析識(shí)別并購(gòu)雙方企業(yè)文化差異，為文化整合的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)企業(yè)文化整合是在確認(rèn)并購(gòu)雙方企業(yè)文化差異的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同和文化歸屬，進(jìn)而形成一種新文化的過(guò)程，文化差異構(gòu)成了并購(gòu)企業(yè)文化整合的潛在障礙，它既可能導(dǎo)致文化沖突，也可能創(chuàng)造文化價(jià)值，所以并購(gòu)企業(yè)在文化整合中應(yīng)對(duì)其進(jìn)行客觀準(zhǔn)確的分析，明確雙方企業(yè)文化的差異所在，這是文化整合工作得以順利進(jìn)行的基

15、礎(chǔ)。在分析識(shí)別文化差異時(shí)，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)首先全面考察被并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)發(fā)展歷史、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀況、企業(yè)員工的素質(zhì)及需求特點(diǎn)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格、企業(yè)現(xiàn)有文化理念及其適應(yīng)性等因素，以獲得對(duì)被并購(gòu)企業(yè)文化現(xiàn)狀的全面準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，然后將其與本企業(yè)的文化進(jìn)行比較分析，明確差異所在。 (2)確定企業(yè)并購(gòu)后文化發(fā)展的理想模式，明確企業(yè)文化整合目標(biāo)并購(gòu)企業(yè)在文化整合中，必須要提出一個(gè)明確的企業(yè)文化整合目標(biāo)，使整合工作有的放矢。并購(gòu)企業(yè)文化的理想模式應(yīng)符合社會(huì)時(shí)代的大背景，具有鮮明的時(shí)代特征，還要與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)、外部環(huán)境相適應(yīng)，體現(xiàn)自己的特色。從總體上看，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐漸完善，中國(guó)特色企業(yè)文化的目標(biāo)模

16、式將具有以下特質(zhì):人本文化、團(tuán)隊(duì)文化、創(chuàng)業(yè)文化、創(chuàng)新文化、求實(shí)文化及服務(wù)文化。并購(gòu)企業(yè)在確定未來(lái)文化的理想模式時(shí)，應(yīng)把握這一企業(yè)文化發(fā)展的大方向;同時(shí)，也要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)和地域、企業(yè)發(fā)展階段及員工思想實(shí)際等因素，突出自己的特色。(3)選擇恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化整合模式，避免“文化強(qiáng)權(quán)”當(dāng)并購(gòu)企業(yè)明確了企業(yè)文化整合的目標(biāo)之后，就應(yīng)考慮采取何種策略去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，即選擇吸納式、保留式、融合式還是分離式的整合模式，這四種模式各有其不同的特征、適用條件及優(yōu)缺點(diǎn)。不同的整合模式意味著不同的控制權(quán)范圍和風(fēng)險(xiǎn)程度，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)綜合考慮各種因素，選擇適合企業(yè)實(shí)際的文化整合模式，可選擇一種模式，也可同時(shí)選擇幾種模式。

17、需要特別注意的是，我國(guó)并購(gòu)企業(yè)在文化整合模式的選擇上，一定要轉(zhuǎn)變思維方式，避免“文化強(qiáng)權(quán)”，切忌不顧實(shí)際的一味采用吸納式的整合模式，仿佛整合僅僅是把自己的企業(yè)文化整進(jìn)來(lái)，把對(duì)方的企業(yè)文化整出去。實(shí)踐證明，這種做法極大地影響了文化整合的實(shí)際效果。參考文獻(xiàn)：1許子枋:企業(yè)兼并風(fēng)險(xiǎn)研究m.湖南人民出版社，2005122王巍康榮平:中國(guó)并購(gòu)報(bào)告m.中國(guó)物資出版社，200523于建國(guó)管寧:國(guó)外企業(yè)收購(gòu)與兼并m.上海人民出版社，20061其他參考文獻(xiàn)baker, sheridan. the practical stylist. 6th ed. new york: harper & row, 1985.fl

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