1、高度標識績效考核高度標識績效考核 績效管理基礎知識績效管理基礎知識 績效管理 績效目標 績效輔導 績效考核 績效反饋 目標目標 績效管理基礎知識：什么是績效管理績效管理基礎知識：什么是績效管理 績效績效是指員工在履行崗位職責或角色要求的過程中所表是指員工在履行崗位職責或角色要求的過程中所表 現出來的來的現出來的來的關鍵行為關鍵行為和達成的和達成的有效的階段性結果。有效的階段性結果。 績效 責任結果 （做什么） 關鍵行為 （如何做） = =+ + 績效管理基礎知識：什么是績效績效管理基礎知識：什么是績效 結果結果關鍵過程行為關鍵過程行為 員員 工工 A A 1、完成、完成10份圖紙的設計任務，進

2、度質份圖紙的設計任務，進度質 量目標達成；量目標達成； 2、按照要求完成工作量為、按照要求完成工作量為2天的緊急天的緊急 突發任務突發任務 1、在設計過程中，不主動總結經驗教訓，、在設計過程中，不主動總結經驗教訓， 不主動檢視設計中的問題；不主動檢視設計中的問題； 2、接到市場緊急突發任務后，邊做邊發牢、接到市場緊急突發任務后，邊做邊發牢 騷，影響團隊氣氛。騷，影響團隊氣氛。 3、設計過程中，遇到別的環節出問題時只、設計過程中，遇到別的環節出問題時只 是等待，不會主動幫助他人解決問題。是等待，不會主動幫助他人解決問題。 員員 工工 B B 1、完成、完成 6份圖紙設計任務，進度質量份圖紙設計任

3、務，進度質量 目標達成；目標達成； 2、按照要求完成工作量為、按照要求完成工作量為2天的緊急天的緊急 突發任務突發任務 1、在設計過程中，善于總結經驗教訓，形、在設計過程中，善于總結經驗教訓，形 成出色案例文檔供他人參考；主動挖掘設計成出色案例文檔供他人參考；主動挖掘設計 遇到的問題，并提出解決方案。遇到的問題，并提出解決方案。 2、接到市場緊急突發任務后，主動思考更、接到市場緊急突發任務后，主動思考更 好的工作方法和應對策略，合理安排時間，好的工作方法和應對策略，合理安排時間， 按時完成任務。按時完成任務。 3、設計過程中，主動幫助其它環節解決問、設計過程中，主動幫助其它環節解決問 題。題。

4、 1 1、從結果上看，、從結果上看，A A好于好于B B 2 2、從關鍵行為上，、從關鍵行為上，B B更好更好 因為因為B B在執行過程中的關鍵行為對產品質量、團隊績效、經驗共享、團隊組織氛圍均起在執行過程中的關鍵行為對產品質量、團隊績效、經驗共享、團隊組織氛圍均起 到積極的正向的推動作用到積極的正向的推動作用. . 績效管理：績效管理：主管與員工就績效目標及如何達到績效目主管與員工就績效目標及如何達到績效目 標而達成共識，協助員工成功地達到績效目標的管理標而達成共識，協助員工成功地達到績效目標的管理 方法。績效管理應該是主管日常管理工作的一部分。方法。績效管理應該是主管日常管理工作的一部分。

5、 績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔 導及員工能力的提升。有效的績效管理需要主管和員導及員工能力的提升。有效的績效管理需要主管和員 工間持續的的雙向溝通。工間持續的的雙向溝通。 績效管理基礎知識：什么是績效管理績效管理基礎知識：什么是績效管理? 績效管理的責任績效管理的責任 管理者及員工的責任管理者及員工的責任 管理者的責任管理者的責任 公司人力資源公司人力資源 績效管理的實施 績效標準的建立績效標準的建立 （落實到每個職位） 績效管理制度的制定績效管理制度的制定 績效管理的作用績效管理的作用 加強工作的計劃性，明確工作職 責和“做好工

6、作”的具體含義， 從而降低目標的模糊性。 通過戰略層層分解，確保公司戰 略聚焦與落實 改善與主管的溝通，讓主管更清 楚詳盡地了解到自己的工作成果 及達成結果的過程 構建和強化企業文化，提升企業 管理水平 通過績效評價，找出優點與不足， 發揚優勢，改進不足，提升績效 激勵員工，通過提高個人績效和 人均效率，提升組織整體績效。 對員工對員工對公司對公司 績效管理的原則與導向績效管理的原則與導向 l責任結果和關鍵事件行為過程責任結果和關鍵事件行為過程 工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。通過結果和行為兩個維度 引導員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。 l目標承諾目標承諾 考核期初

7、管理者和員工雙方應對績效目標達成共識，被考核者須對績效目標進 行承諾。 l考、評結合考、評結合 考核期初功能部門應界定績效評價者，評價時須充分征求績效評價者的意見與 評價。并依此作為考核依據。 l客觀性客觀性 以期初制定的PBC目標為基礎，以日常管理中的觀察，記錄為依據，注意定量 與定性相結合，強調以數據和事實說話。 績績 效效 管管 理理 的的 原原 則則 與與 導導 向向 績效管理基礎：考核制度框架績效管理基礎：考核制度框架 一級部門主管績效承諾 二級部門主管績效承諾 中、基層員工績效承諾 年度、 季度 綜合 評議 試用期員工 綜合評定 試用期員工 正式員工 績效管理基礎：績效管理與績效考

8、核績效管理基礎：績效管理與績效考核 區別區別績效管理績效管理績效考核績效考核 績效達成績效達成 內容內容 操作方法操作方法 關注點關注點 效果效果 員工感受員工感受 1、計劃式、計劃式 2、關注結果與過程行為、關注結果與過程行為 3、雙向式、雙向式 4、解決問題、解決問題 5、雙贏（、雙贏（Win-Win） 6、推動提升、推動提升 1、談判式、談判式 2、僅僅關注結果、僅僅關注結果 3、單向式、單向式 4、尋找錯誤、尋找錯誤 5、得失（、得失（Win-lose） 6、威脅、威脅 績效考核僅僅是績效管理的一個環節。二者的區別很大。 績效管理包括四個環節：績效管理包括四個環節： 績效目標績效目標-

9、牽引工作方向：牽引工作方向：是你的主管和 你基于實際情況共同制定你所需要完成 的工作目標，這是你開展工作的重要依 據。 績效輔導績效輔導-溝通提升績效：溝通提升績效：在達成目標過 程中，主管和你就執行中存在的問題和 需要的解決措施進行雙向溝通，這就是 獲得主管支持的過程。 績效考核績效考核-評定總結：評定總結：對階段工作的充分 回顧和總結，并得到相應的評價，是員 工檢測工作績效的坐標。 績效反饋績效反饋-繼往開來：繼往開來：員工與主管的正式 溝通，回顧前一階段工作的得失，提出 改善意見；并制定下一階段的工作目標， 結果溝通真誠是關鍵。 績效管理基礎：績效管理循環績效管理基礎：績效管理循環 績效

10、目標績效目標績效輔導績效輔導 績效考核績效考核 績效反饋績效反饋 PBC 雙向溝通雙向溝通 績效管理基礎知識 績效管理 績效目標績效目標 績效輔導 績效考核 績效反饋 目標目標 PBC是Personal Business Commitment的英文縮寫，中文解釋為個 人績效承諾。PBC是績效管理的重要工具，是績效管理的載體，是 員工績效目標的表現形式。PBC的使用貫穿整個績效管理過程， PBC包括如下W、E、T三大部分： 績效目標的形式：績效目標的形式：PBC 做什么，做到什么程度：做什么，做到什么程度： 為了支持團隊目標的達成，在與主管充分溝通后，就需要為了支持團隊目標的達成，在與主管充分溝

11、通后，就需要“做什做什 么么”，進行的承諾，體現的是對部門和團隊的貢獻。，進行的承諾，體現的是對部門和團隊的貢獻。 如何做：如何做： 為達成績效目標，員工與主管就如何達成的共識，并將執行措施為達成績效目標，員工與主管就如何達成的共識，并將執行措施 執行情況作為最終績效評價的部分，確保結果目標最終達成。執行情況作為最終績效評價的部分，確保結果目標最終達成。 配合誰，需要誰的支持：配合誰，需要誰的支持： 為保證團隊整體績效的達成，員工須就交流、參與、理解和相互為保證團隊整體績效的達成，員工須就交流、參與、理解和相互 支持等方面進行承諾，促使團隊整體績效的提升。支持等方面進行承諾，促使團隊整體績效的

12、提升。 結果目標結果目標 （W） 執行承諾（執行承諾（E） 團隊合作（團隊合作（T） PBC模板模板 第一部分：業務目標（權重第一部分：業務目標（權重 % %） 一、結果承諾一、結果承諾 （權重（權重 % %） 指標指標權重權重20112011年年 半年度半年度/ /年度目標年度目標 目標完成率目標完成率 持平持平達標達標挑戰挑戰 實實 際際 二、關鍵措施二、關鍵措施 （權重（權重 % %） 序號序號關鍵措施關鍵措施權重權重完成時間完成時間 衡衡 量量 標標 準準 員工完成自評員工完成自評 僅供參考僅供參考 保證公司整體績效目標的一致性。保證公司整體績效目標的一致性。績效目標通過自上而下，層層

13、分解， 確保部門目標與公司目標一致性，部門目標與個人目標一致性，最終保 證個人的績效目標都是緊緊圍繞公司目標展開的，也使每個人清楚自己 的工作對公司的貢獻。 明確個人工作方向，通過有效牽引，實現自我管理明確個人工作方向，通過有效牽引，實現自我管理。期初制定的績效目 標就是你整個考核期的工作內容和工作方向，通過績效考核目標你可以 自覺有效的開展各項工作，目標就是你開展各項工作的導航燈。 是開展績效管理的依據是開展績效管理的依據。績效目標是主管對您進行績效輔導、績效評價 和溝通反饋的主要依據，也是您績效工作完成好壞的重要判斷標準。 PBC：牽引工作的方向：牽引工作的方向 制定績效目標的好處制定績效

14、目標的好處 PBC的來源的來源 公司整體戰略目標公司整體戰略目標 部門部門1目標目標部門部門2目標目標部門部門3目標目標 個個 人人 P B C 個個 人人 P B C 個個 人人 P B C 個個 人人 P B C 個個 人人 P B C 個個 人人 P B C 個個 人人 P B C 個個 人人 P B C 個個 人人 P B C PBC的的SMART標準標準 S (Specific)：具體的，有明確、清晰的任務輸出。具體的，有明確、清晰的任務輸出。 M (Measurable): 可衡量的，客觀且易于度量，對于無法量化的可衡量的，客觀且易于度量，對于無法量化的 目標，也要承諾什么時候達成

15、什么樣的結果。目標，也要承諾什么時候達成什么樣的結果。 A (Attainable): 可達成的，計劃目標要合理，并有一定的挑戰性。可達成的，計劃目標要合理，并有一定的挑戰性。 R (Relevant): 相關的，相關的，PBC的目標應該與員工的職責，業務直的目標應該與員工的職責，業務直 接相關。接相關。 T (Time-based)：基于時間的，要有起始時間和結束時間。必要基于時間的，要有起始時間和結束時間。必要 時要設置時間監控點。時要設置時間監控點。 PBC的的SMART化案例化案例 Not SMARTSMART 完成預定的項目，項目完成質量高完成預定的項目，項目完成質量高 高質量的完成

16、設計任務高質量的完成設計任務 市場銷售近一步增加。市場銷售近一步增加。 在在3月月15號前完成號前完成XX酒店項目，完酒店項目，完 成客戶驗收成客戶驗收100%。 設計任務完成設計任務完成10份，客戶一次滿意份，客戶一次滿意 份額達到份額達到8次。次。 市場銷售目標比上月提升市場銷售目標比上月提升5%。 績效管理基礎知識 績效管理 績效目標 績效輔導績效輔導 績效考核 績效反饋 目標目標 績效輔導的目的 1、改善階段是主管在部門內部建立和實施“雙向溝 通”制度的過程，主管可以了解和監控員工目標實 現過程。協調、調配現有資源，幫助員工達成目標； 2、可以幫助員工不段的改進工作方法和技能，隨時 糾

17、正員工行為與目標的可行性偏離；并對目標/計劃 進行跟蹤和修改； 3、發掘員工個人潛力，幫助員工提升工作技能和增 強工作信心。 績效輔導：溝通提升績效績效輔導：溝通提升績效 目標不太明確時，特別是當你把握不準目標不太明確時，特別是當你把握不準 遇到困難和障礙時遇到困難和障礙時 在工作中發現變化和特殊情況在工作中發現變化和特殊情況 當工作進行調整時當工作進行調整時 績效輔導：你什么時候需要溝通績效輔導：你什么時候需要溝通 語言溝通與非語言溝通 語言溝通：口頭溝通（如面談、會議、電 話交談）和書面溝通（如文件、E-mail ） 正式溝通和非正式溝通 正式溝通：垂直溝通、水平溝通、斜向溝 通 單向溝通

18、和雙向溝通 績效輔導：溝通類型績效輔導：溝通類型 該診斷箱可以幫助員工找出可能妨礙實現個人方面 績效目標的問題所在，即發現績效差的征兆和原因。 績效輔導：自我診斷績效輔導：自我診斷 知識知識技能技能 態度態度外部障礙外部障礙 l有做這方面的工作知識和經驗嗎？有做這方面的工作知識和經驗嗎？ l有應用知識和經驗的相關技能嗎？有應用知識和經驗的相關技能嗎？ l有不可控制的外部障礙嗎？有不可控制的外部障礙嗎？ l有正確的態度和自信心嗎？有正確的態度和自信心嗎？ + 績績 效效 診診 斷斷 箱箱 績效管理基礎知識 績效管理 績效目標 績效輔導 績效考核績效考核 績效反饋 目標目標 績效考核是主管對員工在

19、一定時期總體工作情況的綜合評定。績效考核是主管對員工在一定時期總體工作情況的綜合評定。 績效考核：總結與評定績效考核：總結與評定 考核流程：考核流程： 開始開始 主管與員工溝通制定主管與員工溝通制定PBC 績效輔導（溝通、跟蹤、檢查）績效輔導（溝通、跟蹤、檢查） 啟動考核啟動考核 員工自述完成情況員工自述完成情況 考核評價者評價考核評價者評價 考核者（直接主管）給出考核結果考核者（直接主管）給出考核結果 考核者（團隊）給出考核結果考核者（團隊）給出考核結果 考核者和被考核者進行面對面溝通考核者和被考核者進行面對面溝通 結束結束 被考核者申訴被考核者申訴 僅供參考僅供參考 在考核前需要明確考核關

20、系，員工的考核評價通常有三個角色， 績效評價者，考核責任者和考核復核者，他們與員工共同承擔 考核責任： l考核責任者為員工的直接主管。考核責任者綜合各績效評價者 提供的意見和依據，對照被考核者的PBC，做出客觀的評價。 考核責任者承擔目標設定、日常工作管理、考核比例控制、考 核結果溝通、考核結果應用建議等全流程績效管理責任主體。 l績效評價者根據員相應工作目標的完成情況，給出客觀的評價 并提供事實依據。 l考核復核者或復核團隊對績效管理負有監督、指導責任。考核 復核者不得擅自更改員工的考核結果，若對考核責任者的評價 有異議，應同考核責任者溝通協調解決。 考核責任考核責任 績效考核的基本步驟績效

21、考核的基本步驟 績效目標承諾完成情況績效目標承諾完成情況 等級標準定義等級標準定義 比例控制比例控制 避免誤區，給出結果避免誤區，給出結果 PBC完成情況完成情況 第一部分：業務目標（權重第一部分：業務目標（權重 % %） 一、結果承諾一、結果承諾 （權重（權重 % %） 指標指標 權權 重重 20112011年年 半年度半年度/ /年度目標年度目標 目標完成率目標完成率 持平持平達標達標挑戰挑戰 實實 際際 二、關鍵措施二、關鍵措施 （權重（權重 % %） 序號序號關鍵措施關鍵措施權重權重完成時間完成時間 衡衡 量量 標標 準準 員工完成自員工完成自 評評 員工月度末填員工月度末填 寫寫PB

22、C完成完成 情況，并根據情況，并根據 下月工作安排，下月工作安排， 填寫下月績效填寫下月績效 承諾承諾 僅供參考僅供參考 考核等級定義考核等級定義 月度績效等級和說明月度績效等級和說明 考核考核 比例比例 績效工績效工 資比例資比例 A：優秀，員工超出所有的要求，出色的完成任務，員工：優秀，員工超出所有的要求，出色的完成任務，員工 所取得的成果遠遠超出所設定目標的要求，并對公司目標所取得的成果遠遠超出所設定目標的要求，并對公司目標 的達成做出重大貢獻的達成做出重大貢獻 10%100% B：優良，員工完成或部分超過了承諾的要求；：優良，員工完成或部分超過了承諾的要求； 20%80% C：稱職，員

23、工達到了多數目標要求，但仍然需要增加相：稱職，員工達到了多數目標要求，但仍然需要增加相 應的經驗并改善其原有的結果；應的經驗并改善其原有的結果； 40%50% D：較差，員工離既定目標相去較遠，須努力改進，如連：較差，員工離既定目標相去較遠，須努力改進，如連 續續3月為月為D，則進入人力資源再培訓或轉崗，如在既定期限，則進入人力資源再培訓或轉崗，如在既定期限 能沒有改善將轉入能沒有改善將轉入E等處理；等處理； 20%30% E：很差，員工立即既定目標相去甚遠，需要反省，如連：很差，員工立即既定目標相去甚遠，需要反省，如連 續續3月為月為E，則進入人力資源等待淘汰下崗，解除勞動合同。，則進入人力

24、資源等待淘汰下崗，解除勞動合同。 10%0% 僅供參考僅供參考 組織績效對個人的影響組織績效對個人的影響 個人績效比例個人績效比例 A AB BC CD DE E 部部 門門 / / 團團 隊隊 績績 效效 A A15%15%35%35%40%40%10%10%0%0% B B10%10%40%40%40%40%5%5%5%5% C C5%5%45%45%35%35%10%10%5%5% D D0%0%50%50%30%30%10%10%10%10% E E0%0%40%40%30%30%15%15%15%15% 僅供參考僅供參考 比例控制，是使績效考核結果避免流于形式的不可缺少的手比例控制，

25、是使績效考核結果避免流于形式的不可缺少的手 段之一。比例控制的緣由，主要基于以下幾點：段之一。比例控制的緣由，主要基于以下幾點： 1、只有拉開距離，才能找到最優秀的員工，才能真正起到、只有拉開距離，才能找到最優秀的員工，才能真正起到 激勵先進、鞭策后進的作用。激勵先進、鞭策后進的作用。 2、從客觀上講，員工的工作表現和工作結果也的確有優良、從客觀上講，員工的工作表現和工作結果也的確有優良 中差之分。中差之分。 3、比例控制的理論基礎是統計學的、比例控制的理論基礎是統計學的“正態分布正態分布”。 4、如果沒有比例，將會造成所有人的評價都是良好的現象，、如果沒有比例，將會造成所有人的評價都是良好的

26、現象， 成了成了“大鍋飯大鍋飯”。在企業實際操作中有這樣的教訓。在企業實際操作中有這樣的教訓。 5、比例控制，也是對管理的一種簡化。、比例控制，也是對管理的一種簡化。 為什么進行比例控制為什么進行比例控制 績效管理基礎知識 績效管理 績效目標 績效輔導 績效考核 績效反饋績效反饋 目標目標 結果反饋：繼往開來結果反饋：繼往開來 績效反績效反 饋目的饋目的 員工了解自己在本績效周期內的業員工了解自己在本績效周期內的業 績是否達成所定的目標，行為態度績是否達成所定的目標，行為態度 是否合格，雙方達成對評估結果一是否合格，雙方達成對評估結果一 致的看法；致的看法； 探討、分析績效沒有達成的原因，探討、分析績效沒有達成的原因， 并制定績效改進計劃；并制定績效改進計劃； 考核者和被考核者對下一個績效周考核者和被考核者對下一個績效周 期的目標進行協商，形成個人績效期的目標進行協商，形成個人績效 承諾承諾 管理者向員工傳遞組織的期望管理者向員工傳遞組織的期望 為員工的職業規劃和發展提供信息。為員工的職業規劃和發展提供信息。 雙方互信：建立和維護彼此間的信任； 目的明確：清楚說明面談的目的； 認真傾聽：積極傾聽下屬的建議，訴說途中 不要打斷； 集中未來：多關注未來改善，不要意味的指 責和批評； 優點缺點并存：關注員工的長處，不要直接 指責。 結果反饋：溝通的原則結果反饋：溝通的原則