1、Coors啤酒公司的平衡計分卡：十年經驗刖言1997年底前，Coors完成了它歷時三年的計劃項目電腦聯結后勤（Computer Integrated Logistics,CIL ） ”，以改進其供應鏈管理。Coors把所有有關其從供應商的供應者的產品，到遞送到其顧客的顧客的所有的作業，都概括稱為一條供應鏈”。（因為根據聯邦法律，Coors不能直接向顧客出售其產品。Coors的顧客是經銷商，經銷商的顧客是零售商，而零售商的顧客才是消費者。）Coors的供應鏈包括了下述流程：采購、研究與開發、工藝、釀造、調理、發酵、包裝、倉儲、后勤和運輸。CIL項目是一個跨越若干職能的創舉，目的在于再造Coors

2、的后勤或供應鏈的管理流程。此一再造項目改進了供應鏈的流程，并應用信息技術，向參與供應鏈管理的人員提供及時、正確的信息。此項目之目的 是，通過減少周轉時間、降低營業成本、提高顧客（經銷商）的滿意程度，以增加公司盈利。為這個項目提供軟件的，是德國的SAP（Systems Applications & Products）公司。該公司提供財務和材料計劃的軟件模塊。Coors采用SAP出品的用于編制運載計劃的軟件，該軟件用來預計經銷商的需求、編制生產進度計劃和編制下周的發運進度計劃。CIL項目糾正了供應鏈中的下列幾個主要問題：1. 滿足了季節性的需求，2. 滿足了因促銷活動而引起的驟然增加的需求，3.

3、提供了與每年推出三種新品牌相關的輔助性作業，4. 按顧客（經銷商）正常訂單發貨，5. 按急件訂單發貨，和在啤酒變質之前，把啤酒從生產線通過倉庫配送給經銷商。（Coors的產品，如系桶裝的，其貨架壽命為 60天；如系其他包裝，其貨架壽命為112天。）Coors公司顧客服務部主管 Matt Vail，從CIL項目開始時起，就是這個項目的負責人。他在供應鏈管理方面積累了充分的經驗，遂被一家專門從事與供應鏈有關的咨詢公司聘用。1998年初，在他為Coors工作的最后一天，他與Coors公司的質量保證部主管 Ken Rider作了一次談話。Ken當時剛被任命負責 Coors公司的新的平衡計分卡（BSC）

4、項目。實施這個項目的最初的動機，是對是 否應該把供應鏈已作的改進繼續保持下去，作出評估。然而，這個項目的范圍卻被擴大到成為一項涵蓋整 個公司的BSC制度。于是，這個項目的遠期目標遂變為：1 ）把注意力集中于持續改進上，2）鼓勵合理的冒有風險的探索和學習以提高業績，和3）使員工明白提高生產率的機會和報酬。Matt:這個供應鏈管理項目，確實極富挑戰性、也是回報豐碩的。我真是不愿意離開Coors公司，但是那家咨詢公司給了我富有吸引力的待遇，使我難以拒絕。我希望你在繼續從事這個平衡計分卡項目中，也 會取得同樣的正面體會。Ken:這個新項目，將是一項真正的挑戰。我們需要把基礎建在你負責的供應鏈項目已取得

5、改進之上。Matt:我這個項目組，讀到我們的首席執行官（CEO）在他1997年致股東書中提到供應鏈項目的內容，感到非常興奮。他在致股東書中說，1997年在生產率上取得的重大成就，來自我們這個項目；通過這個項目，使整個供應鏈的各個環節（包括采購、釀造、包裝、運輸和行政管理）的效率大為提高。Ken:也許可以作一次經濟增加值（ EVA ）分析，對供應鏈生產率的提高作一評估。Matt:采用EVA方法，對平衡計分卡的四大指標之一的財務業績進行分析，是一項有趣的建議。Ken:對我這個項目的另一挑戰，是如何把Coors的愿景聲明和相關的企業戰略，轉化為各項營運業績考核指標。Matt :你還需要找出愿景聲明、

6、企業戰略、和當前的業績這三者之間的差距。Ken:你的項目中有沒有我可以借鑒的經驗呢？Matt :哦，我們確實取得了一些先進的、基準性的指標數據。借助于這些數據，給我們的供應鏈項目 設定了一些衡量業績的指標。我可以把這些指標給你，但它們為數有限，因為存在保密問題的障礙，難以 從外界取得這些數據。也許 Coors應該參加一個商業性的基準數據庫”，交換、取得同行業其他企業的數據，作為我們的基準。Ken:多謝。我還注意到，有些員工對開發一套用于平衡計分卡的考核指標，抱有抵觸情緒。Matt:我們也曾經有過員工對改變供應鏈的經營流程，抱有類似的抵觸情緒的情況。我們當時采用了 下述危機激勵法。當時，Coor

7、s公司對供應鏈的管理，用的是陳舊的1970年代的軟件，因而不可能對營銷人員建議的所有的新的啤酒品牌，全部予以支持。營銷售貨員人員要求每個季度推出三個新品牌，而我們只能每年推出三個！在工作中，我們也了解到需要使更多的員工參加到這個項目中來。Ken:這是一個好主意。事實上，我已經在和參與供應鏈的員工的初次接觸之后，編寫了一個關于平衡 計分卡的最常被詢問的問題(FAQ s，以下簡稱為 常見問題”)清單。Matt:在你的前面，還有許多挑戰等待著你呢。祝你在這個新項目中有個好運。要注意不要讓今天在 供應鏈業績上取得的進步，成為明天的問題！平衡計分卡的背景平衡計分卡是一套把企業使命、戰略以及關鍵成功要素聯

8、系起來的財務和非財務指標的集合。平衡計 分卡把愿景和戰略作為管理控制系統的中心。愿景和戰略是考核業績的驅動力。這和傳統的看法相反。傳統的做法是，向管理當局提供他們自己的一套有限的指標，而不顧及管理當局究竟需不需要。平衡 計分卡的目標是把一個組織的愿景、戰略、計劃、考核和報酬，自始至終結成一體。平衡計分卡的創新之處在于計分卡的組成部分是互相聯結成一體的，因而無論對于企業當前和未來的 前景，各個指標之間都能起到互相促進的作用。它幫助管理當局始終集中注意力于整個企業的全部流程， 并促使當前的實際業績緊密配合企業的長遠戰略。一般認為，20世紀90年代早期提出平衡計分卡，應該歸功于 Kaplan 和 N

9、orton (1992)。有一項研究發現，財富1000強中，有60%已經或正在試行平衡計分卡 (Silk 1998)。過去依靠個人或者單個職能機構實施管理控制制度，現在逐漸演進為由不同背景、不同職能部門的人員組成的專題工作組 來實施管理控制。平衡計分卡由四個部分組成，每個組成部分各產生一組業績指標，用來對企業的愿景和 戰略的實現情況作出評估。這四個組成部分是：1. 顧客視角：顧客對我們的看法如何？2. 內部經營視角：我們在哪些方面必須超越別人？3創新和學習視角：我們能不能持續改進并創造價值？4.財務視角：股東們對我們的看法如何？平衡計分卡是一套既分立又相互聯系的指標。通過這套指標，使管理當局對

10、業績有一個綜合、及時的 估計。平衡計分卡所要提供的信息應該減到最低限度，只包含為數有限的指標，把注意力集中在各該管理 層次的關鍵性的流程上。例如，最高管理當局需要的是匯總的、綜合性財務指標的考核結果，而比較低的 管理層次和員工，可能既需要財務指標，也需要非財務指標的比較頻繁的考核結果。而且，還需要把本企 業各項指標的實際完成情況，與企業的目標和基準指標相比較，經常追蹤在縮小兩者差距方面所作努力的 進展情況。平衡計分卡對指標考核的頻繁程度，取決于各該指標的性質。一般來說，對非財務指標的考核，要比 對財務指標的考核更為頻繁。例如，非財務的、營運方面的指標，諸如停工時間、產能利用率和偏離進度 計劃的

11、情況，可能要逐日考核。其他的非財務指標，如制造的周轉時間、產品配送的正確性、顧客投訴、 廢品，則可能每周考核一次。有些非財務和財務指標，如存貨周轉天數、應收賬款周轉天數、退貨、和質 量保證成本，可能每個季度考核一次。還有一些非財務和財務指標，如新產品的推出、市場份額的占有率、 因產品質量低劣而引起的成本的總額、投資回報率和員工培訓，則可能僅作年度考核。公司背景Coors公司從1875年創建以后，直到1993年第一位非家族成員擔任總裁（Preside nt）和營運總監（ Chief Operating Officer ）時為止，一直是一家由一個家族擁有并經營的企業。不過，Coors 家族成員仍然

12、保持著董事長和首席執行官（ CEO ）位置，并擁有全部有選舉權的股票。在股票市場公開買賣的，只是無 選舉權的股份，即B股。Coors的資金主要來自本身的資本；在公司的歷史上，向外借入資本，只發生過 兩次。第一次長期債務，是 1991 年發行了年息 8.5%的票據 2.2 億美元，這筆債務的最后一次還本是在1999年。第二次的長期債務，是 1995 年非公開配售的、年息 7%的無擔保債券 1 億美元；其中本金 8,000 萬美元 于2002 年到期，余下的 2,000 萬美元于 2005 年到期。1970年代中期時，Coors是一家地區性的釀酒廠，在11個州通過約2,000家經銷商，銷售一種品牌

13、的啤酒，銷量有限。傳統上，Coors啤酒是未經滅菌的優質啤酒。（但是，現在它的產品采用了新的消毒工藝，已具有其競爭對手的滅菌啤酒同樣長的貨架壽命了。）Coors設在Colorado州Golde n市的工廠，是它唯一的生產設施，它沒有其他的經銷中心。在其后的 25 年中， Coors 將其業務擴展到美國全部 50 個州還有許多海外市場，變化極大。到 20世紀末， Coors 已在 Colorado 州的 Golden、Tennessee州的 Memphis、Virginia 州的 Elkton、和西班牙的 Zaragoza 有了 生產設施。在實施 CIL 項目把它的 “衛星式再分配中心 ”減少到

14、 8 個之前，它在美國境內的再分配中心曾經 達到 21 個之多。啤酒通過卡車和火車運送。 Coors 在美國國內大約有 650 個經銷商，其中 200 個的銷售額占 Coors 全部銷售額的 80%。 Coors 在加拿大、加勒比海、拉丁美洲、歐洲、和太平洋地區，還有幾個合資企 業和國際經銷機構。Coors 有16 種品牌的啤酒，其中有一條名為Blue Moon 的特色產品生產線，專與國內小型釀酒企業相競爭。不過，Coors 繼續集中力量經營 Coors Light、Original Coors、Killian s Irish Red和Zima這四種主要 的優質啤酒品牌。在美國最暢銷的啤酒中。

15、在包裝上，Coors 必須與其競爭對手的超值套裝（如一盒 12 罐和一盒30 罐裝）相競爭。 1959 年時， Coors 推出了美國國內首先采用的全鋁飲料罐；在 20 世紀90 年代后 期，它推出了棒球球棒式的酒瓶和橄欖球式的容酒器。它還必須遵守Colorado 州制定的許多包裝標簽方面的法規，例如載明可回收的包裝（如空酒瓶、灌等）如何回收的信息、在包裝上印有圖案強調洛磯山脈（Rocky Mountains ，因該山脈位于該州 譯者）的形象。競爭美國啤酒行業的競爭尤為激烈。 Anheuser-Busch （A/B） 是這個行業的龍頭，大約占有美國市場份額的50%，年銷售量 8,000 萬桶、

16、銷售額 80 億美元、凈利潤 10 億美元。由于它的規模巨大， A/B 被公認為這個行業確定價格的領導。A/B在美國國內也有13家工廠(其中有一家工廠也在Colorado州的Ft.Collins )，這使得A/B的任何一家國內大經銷商與其啤酒廠之間的距離不超過500英里。這也是它的客服目標之一。啤酒市場上排名第二的是 Philip Morris所擁有的Miller，它大約占有20%的市場份額，年銷售 4,000萬桶、 銷售額40億美元、凈利4.6億美元。Miller在國內也有七家工廠。Coors算是第3名，占有市場份額10%，年銷售2,000萬桶、銷售額20億美元、凈利8,000萬美元。Coo

17、rs在美國境內有三家工廠，它在Colorado州的工廠是世界最大的釀酒廠，具有10條罐裝生產線、6條瓶裝生產線、2條桶裝生產線，供應其美國市場的70%的需求量。除上述三家外，美國國內的其他釀酒廠中，沒有市場份額超過5%的了。在20世紀90年代后期，美國國內的啤酒行業中，比較大的幾家公司曾經有過合并。最近發生的一例，是擁有大約5%市場份額的StrohBrewing Company (SBC)。SBC曾簽訂協議把它的主要品牌出售給Miller，把其余品牌出售給 Pabst BrewingCompa ny，于2000年前退出啤酒行業。在20世紀90年代，美國整個啤酒行業的銷售增長率僅約為1%,但Co

18、ors在1983到1998年卻每年銷量都有所增長。這在美國主要的啤酒商中，Coors是唯一的一家。Coors銷售量年增長率要比整個行業的平均增長率高出1-2個百分點。Coors已經在主要市場打造特優品牌，整合經銷網絡，最近還改善了供應鏈管理， 從而保證它取得如此增長。Coors的愿景聲明和經營戰略Coors的愿景聲明如下：我們公司有一個值得自傲的歷史。富有遠見的領導、品質優秀的產品、具有獻身精神的員工使我們得 以在受政府管制的行業中，在競爭劇烈的市場環境下取得成功。我們必須繼續夯實這個基礎，并通過把公 司的人力、財力、物力結成一體，提高效率，為我們的經銷商、零售商和顧客，提供醇香的啤酒、卓越的

19、 品牌和高超的服務，使得我們成為所在社區中的有價值的一員。為取得持續的成功，需要發揮團隊力量和 組織中每個成員更多的獻身精神，朝著共同目的，即我們的愿景前進。為了達成愿景，需要我們懷著緊迫 感、立即開始行動，每個人都要有所進步，因為要在我們所在的行業中取得成功，必須作出重大的改革。公司的最高管理當局運用這一愿景聲明，決定把注意力集中在四項基礎工作上：提高質量、改進服務、 提升盈利、和開發員工的技能。在1997年Coors的年報中，CEO和總裁論述了下述六條總的經營戰略(或稱六條準則”)，以推動這些基礎工作：1. 基準增長：我們要在主要品牌和主要市場上，增強盈利能力；2. 持續增長：我們要有選擇

20、地針對高潛力的市場、渠道、人民群體、和品牌，進行投資；3. 產品質量：我們將持續改進口味、新鮮程度、包裝完整、和在購買時包裝的外觀，使顧客能夠感覺 到我們質量的改善。4. 經銷商服務：我們將以對 Coors花費更少的成本，在改進新鮮程度、減少破損、提高按時運達、和 正確地按訂貨的要求發貨方面，顯著地提高對經銷商的服務；5. 提高效率：我們將不斷地降低每桶啤酒的公司成本，從而使Coors能夠在提高盈利率、為增加產量而作的投資、市場份額、銷售收入和為促使長期性的高效率和成功的需要投入的資金等方面，取得平衡；6. 員工：我們將通過吸引和提高我們的員工隊伍，不斷地改進我們企業的業績。Coors的營運和

21、技術(Operations and Technology, O&T )部負責供應鏈管理。該部門在公司愿景聲明的 基礎上，提出了自己如下的愿景：我們和公司內部的兄弟部門、供應商和所在社區是合作伙伴。各合作伙伴之間，要建立一個齊心協力 的供應鏈以盡到我們應負的責任，使我們的經銷商、零售商和消費者滿意，從而把我們定為他們的首選供 應者。為作好設計、安全生產、在其最新鮮的時刻送出醇香的啤酒，包裝完整無瑕、價格合理低廉所需要 的流程，必須在我們公司內部做到表述清晰、人人知曉、始終遵循、并由全體員工加以不斷補充、完善。 我們所做的一切有關質量和創新的工作，促使啤酒的飲用者選擇我們的品牌，并使Coors成為

22、競爭中被羨慕的對手。我們采用現代化的、正確的信息和適用的技術，這使我們公司的每一個員工都能夠監督和控制他 們的工作，富有機動性、手足伶俐。我們重視學習，堅持不懈地消滅浪費、降低成本。我們認識到，在當 今富有競爭性的環境下，必須給我們的品牌帶來價值，并不斷地追求使業績更上一層樓，在競爭中占上風。同樣地，0&T部也按照CIL供應鏈項目小組所制訂的供應鏈指導原則，制訂了它自己的經營戰略：1. 簡化并穩定流程2. 消除不增值的時間和浪費3. 不屈不撓地追求持續改進4. 存貨是一項負債，而非資產5做工作的人是取得持續改進的關鍵所在6. 周轉時間短+可靠性=機動性7. 找出根本性的問題，并加以解決8. 了

23、解你的成本9. 了解顧客對你的期望10. 在工作現場做決策11. 平衡和優化整個流程12. 哪一方面被考核了，這個方面的事就做好了標桿基準和業績差距Coors公司還沒有決定參與商業化的標桿基準數據庫，因而能取得的標桿基準信息為數有限。（在美 國，最大的標桿基準數據庫當推美國注冊會計師協會（AICPA ）所贊助的Hackett Group Study，約有700家公司參與。從年度報告取得的下列財務信息中，可以看到Coors公司跟它的兩個主要的競爭對手之間的業績差距：表1標桿基準法分析啤酒業競爭者每桶制造成本每桶銷售與 一般管理費用每桶利潤An heuser-Busch$48.00$27.50$1

24、2.50Miller$50.00$27.00$11.00Coors$55.00$29.00$4.00在三家公司之間，每桶啤酒的價格并沒有顯著的差別。A/B是行業定價的主導者，其它兩家公司追隨其后。A/B之所以享有定價的權威，是因為它的國內市場份額相當于Miller的兩倍以上、Coors的四倍以上。實施CIL供應鏈項目的主要動力，來自供應鏈的業績不良。這一CIL供應鏈項目已于1997年底開始運作，但還需要更多的時間，才能從這樣一個項目取得效益。由于生產過程還相當地不穩定，設在Colorado的再分配中心成為供應鏈最主要的瓶頸。例如，Coors常常不能按計劃把啤酒產品直接從生產線裝載到等候著的火車

25、車皮上。于是，Ken所領導的項目工作組遂增設了三個非財務考核指標（見表 2所示），并為這些指標確定了 挑戰性的目標，希望 CIL項目能夠及時追蹤增設指標的效益情況。同時，最高管理當局還對下述主要的財 務指標確定了考核的目標，使公司在這些方面更有競爭能力。在1997年末，這些主要的業績考核指標與目標之間，當時的差距如下：表2主要考核指標考核指標CIL項目業績實施前實施后目標差距非財務指標裝載進度計劃（1）30%60%100%40%裝載項目正確性（2）90%95%100%5%生產穩定性（3）25%50%100%50%財務指標（每桶）制造成本$56$55$53$2銷售與一般管理費$30$29$27$

26、2凈利潤$3$4$6$2注（這些非財務指標的目標數據，是根據供應鏈軟件所提供的周進度計劃確定的）（1）卡車或火車的及時裝載：在按進度計劃所定做到在兩個小時內發貨（2）對經銷商的承諾：按需要的產品項目和規定的質量標準發貨（3）產品生產進度計劃：按計劃所定時間完成表2所列示的業績差距表明了 Coors傳統的、以成本為基礎的業績指標所存在的問題。例如，直接人工 的差異，隨著啤酒生產線自動化程度的提高，變得越來越不重要。另外，現行的各個考核指標之間互不聯 貫，而且在各個工廠之間并不一致、不明朗、沒有把企業流程的各個環節與整個企業的目標聯結起來、不 能防止對各個方面有畸重畸輕導致不平衡的問題、不能夠適用

27、于各個層次、偏重于懲罰而不是激勵持續改 進。平衡計分卡與對變化的管理問題Ken想到他能夠為他的平衡計分卡項目，開發一種危機激勵法。這種方法，類似Matt用于他的CIL項目的戰略。Ken知道，Coors傳統的、以成本為基礎的考核指標，并不能促使達到預期的效果，解決各項 業績差距的問題。從愿景聲明和企業的戰略分析，他想到如果把平衡計分卡和年度戰略計劃的編制結合起 來，就有可能使業績長期持續提高。他認為，要想持續改進，必須具有表述清晰的、密切配合的業務流程 和作業的指標體系來支持平衡計分卡。Ken已經就這一平衡計分卡項目，和參與供應鏈管理的員工，有了初步的接觸。他編寫了一份常見問題（FAQ s） ”

28、。他想，這份 常見問題”可能幫助他在Coors實施平衡計分卡制度。以下是常見問題的主要 內容：1. 平衡計分卡是不是會和獎勵制度相結合？2. 在實施后，如果一項指標并不導致預期的行動，怎么辦？會進一步采取什么行動來改進計分卡制度？ 我所反映的意見，如何能夠被聽到？3. 會不會因指標考核而減低我們對待經銷商的靈活性、在最后時刻隨機應變以適應經銷商需求的能力？2小時之內,4. 為什么裝載進度計劃”對時限的指標規定得如此緊湊？如果完成裝載，發運的時間在增減有什么關系呢？如果我們按進度計劃發出，它是不是就會按計劃規定的時間送達經銷商呢？5. 我們現有的對工廠規定的考核指標運行良好。為什么需要改變它們呢

29、？6. “生產穩定性 ”指標，旨在求穩定；并不鼓勵某一條生產線趕到別人前面去。不過，讓一些主要品牌 的生產超前，還是有好處的；當生產上發生了問題時，某些品牌的生產超前，不是能夠彌補這樣的問題的 嗎？因而不是應該容許超前的嗎？如果發生了超前達1小時以上的事，我們該怎么辦？把這條生產線停下來嗎？7. 為什么 “生產穩定性 ”、“裝載進度計劃完成情況 ”、和 “裝載項目正確性 ”這三項指標都要以最初確定 的周進度計劃為準呢？進度計劃是經常變化的。促使周進度計劃變化的因素，并不在我的控制范圍之內； 那么，為什么對我的考核要以周進度計劃為準呢？8. 平衡計分卡是不是將被用來考核本公司在美國國內的三家工廠

30、的業績？這三家工廠互不相同，怎么 能采用同樣的計分卡呢？9產品的組合，會對每桶啤酒的成本產生負面影響。對這個問題，在考核中是不是應該有所考慮呢？10. 可能有些重要的指標沒有被包括在計分卡中。如果確有其事，這些被遺漏的指標以后是不是會添加 到計分卡上去呢？11. 計分卡中是不是會有一個 “生產總量 ”指標？我的工廠的產出數字，非我所能影響。產出數量取決于 銷售和進度計劃的安排。銷售和進度計劃的安排，才是把生產從一個工廠轉移到另外一個工廠的決定因素。12. 如果我不是對某一指標的唯一施加影響的人，你怎么能要我來對這個指標負責呢？13. 計分卡多少時間刷新一次？14. 計分卡是不是會被作為 “大棒

31、 ”來使呢？15. 計分卡由誰來匯總？平衡計分卡項目：補充想法Coors的稅前營業利潤從1996年的7,500萬美元增長到1997年的1.05億美元。根據公司 CEO在告股東書中 所述和一項 Value Line 所作的財務分析，這一增長主要來自費資2000萬美元的供應鏈管理項目所導致的生產率提高。預期這一 3,000萬美元的稅前營業凈利潤增長，是個持續性的增長，在1998和1999年還將會保持下去。在1997年年終時，Coors的股東權益總額為7.3億美元，總負債為6.7億美元。在總負債中，包括了 1.7億 美元帶息債務，另外還有一些流動負債、遞延所得稅、和養老金債務。Coors的加權平均資

32、金成本為10%。Ken對于Coors和其O&T部的愿景聲明與當前的經營戰略之間有何脫節之處，想要弄個明白。然而，他 并不要為了作這個差距分析，卻使平衡計分卡的考核指標過多、到了不堪負擔的地步。他還關心到對平衡 計分卡的各項指標，應該如何制訂其目標、及考核周期。其他譬如怎樣把平衡計分卡的各項指標互相連貫 起來、如何使平衡計分卡被員工接受，也都是富有挑戰性的問題。Ken認識到，要為Coors創建和實施平衡計分卡，他還面臨著一些嚴重的挑戰?，F在是1998年1月，公司的最高管理當局敦促他迅速實施平衡計分卡，要在 1 998年中用它來考核業績。啤酒行業：最近 10 年來的發展在過去的 10 年中， An

33、heuser-Busch (A/B) 一直在美國啤酒行業中占龍頭地位，在它競爭對手的兼并和 收購聲中，仍享有 50%的市場份額。 2004 年， Miller 釀酒公司被 South African Breweries (SAB) 收購，收購后占有美國市場份額的 20%。 Coors 則在 2004 年收購了英國的 Carling & Bass Brewery 。2005 年， Coors 與 加拿大的 Molson 公司兼并，兼并后仍保持享有美國國內市場份額的10%。美國市場份額的其余 20% ，則由1,500 家美國的適應特殊顧客口味的小規模釀酒廠、其他小型的美國釀酒廠和一些外商的釀酒廠所

34、占有。Coors與Molson兼并之舉，在2006年和2007年因合并后的 協同效應”，每年節約成本大約1.75億美元。 這項節約，來自把重復的支持性職能（主要在信息技術、行政、財務、會計和稅務方面）合并起來，從而減少了雇員的總人數。 2007年，曾宣布過要把 SABMiller和Molson Coors在北美的業務（合并后占美國市 場份額的 30%）合并起來。該項合并將于 2008 年生效，現在正等待著美國司法部就這項合并是否符合反托 拉斯法規的批準。 Ken 和他的同事們在面對兼并收購項目的不確定性中，守住這樣一條信念：“離啤酒越近”、他們的職位越安全。SABMiller是一家完全工會化的公司 3，而Coors則不存在工會。還有，SABMiller在過去的許多年中，一向是 Coors在美國的有力競爭者，而Molson則從來都不是一個直接的美國A/B 在美國有13 家釀酒廠面向美國市場，其