1、課程名稱：項目管理設計題目：人力資源管理在隧道建設項目中的應用學院：機電工程學院專業：工業工程年級：09級學生姓名：學號:指導教師：日期：2013年 1 月 5 日星期六教務處制目錄摘 要2背景41 國內外人力資源管理模式51.1 國外人力資源管理模式51.2 國內人力姿源管理模式52 方法和技術的概括62.1 項目人員獲取62. 2 項目經理的選擇62.3 管理層人員獲取72.3.1 競爭上崗的前期工作72.3.2 招聘選拔71/162.3.3作業層人員獲取 .82.4職位編制研究 .82.5隧道建設項目的團隊建設 .92.5.1團隊中各個成員的責任 .92.5.2創建高績效的團隊文化 .1

2、02. 6工作績效評價 .102.6.1績效評價的步驟 .112.6.2項目所采用的績效評價方法 .122.7建筑項目人力資源管理模式體系框架.122.7.1建筑項目人力資源管理模式體系的定位.122.7.2建立建筑項目人力資源管理模式體系的指導原則.132.7.3建筑項目人力資源管理模式體系主要內容及框架.133 M 建設項目人力資源管理實例研究.133.1建設項目背景 .133. 2施工組織設計概述 .143.2.1主要工程數量 .143.2.2施工準備 .143.2.3施工組織設計 .143.2.4施工管理 .143. 3施工項目管理組織結構的建立 .153.3.1項目組織結構形式 .1

3、54.分析結果 .15人力資源管理在隧道建設項目中的應用摘 要本文從分析當前的國際、國內形勢著手，通過對建設項目中人力資源管理理論的闡述，說明了建設項目中人力資源管理的基本內容、研究現狀、目的意義和對建設項目實施人力資源管理的必要性。接著對M 隧道建設項目進行實例分析，運用矩陣形式對項目進行機構組織，并運用多種方法進行人員選取。在項目開始階段，理論聯系實際，制定團隊中各個崗位的責任，并將其明確到個人；在對員工的績效評價過程中，利用了當前比較先進的評價方法， 并將各種方法進行綜合，最大限度地對員工的工作進行了客觀的評價。希望通過這些分析， 能對其他建設項目的同類問題產生借鑒意義。關鍵詞： 建設項

4、目；人力資源管理；團隊建設；績效評價Abstract： in this paper, from the analysis of the current international and domesticsituation, through the construction project to the human resources management theory, this paper illustrates the construction project human resource management is the basic contents, the research pr

5、esent situation, the significance and purpose of the construction project implementation of the necessity of human resource management.2/16Then the M tunnel construction project case analysis, using the matrix form of project organization, and use a variety of methods for personnel selection. The st

6、art of a project phase, theory with practice, make the team each post responsibility, and its specific to the individual; In the employee performance evaluation process, use the more advanced evaluation method, and the various methods are integrated, utmost ground to the staffs working on the object

7、ive evaluation. Hope that through these analysis, can the construction project to other similar problems for reference.Key words: construction project; Human resources management; Team building,Performance evaluation3/16背景我國每年大大小小的建筑項目少則六萬個，多則達七、八萬個，其中投資額在3000 萬元以上的大中型建筑項目就有上千個。在這些項目中，既包括各類工廠、礦井、橋梁、

8、公路、鐵路、港口、機場、金融設施等具有生產經營功能的項目，又包括辦公樓、 醫院、文化圖書館、 居民住宅等具有社會或個人消費使用功能的項目。這些項目的建設為促進國民經濟的增長和社會發展、 加快技術進步、 提高綜合國力提供了重要的物質技術基礎， 對全面整治經濟結構、 產業結構和生產力布局，提高國民經濟技術裝備水平， 改善人民物質生活和文化生活條件發揮了巨大作用。一個項目能否成功，關鍵是人的因素。 GidoJ 打破傳統項目管理多以技術為導向，論述了項目全壽命周期不同階段有關人的管理要點， 項目經理、項目團隊、項目組織的作用等， 即項目人力資源管理思想。 詹姆斯 哈林頓 ( Harrington H-

9、J)博士從項目變革創新和全球競爭環境出發， 提出為什么要引入項目人力資源管理模式，并找出了解決方案。 美國項目管理協會在 Project Management Institute A Guidethe Project Management Body of Knowledge(簡稱 PMIBOK) 中指出 : “項目管理成功是一個人人格的貢獻 ”。項目管理的運作從根本上提高了中層管理人員的工作效率， 無論是知識的創新， 還是高科技成果的應用， 勞動再次超越資本成為增值的主要源泉， 使企業能處理需要跨領域解決方案的復雜問題， 并能實現更高的運營效率。 來自不同職能部門的成員因為某一項目組成團隊，

10、這個團隊因而不僅僅是有廣泛領域的知識、 技能和素質，而且更具有個人和組織以及外部環境相適應的綜合能力。 其項目運作、組織結構的最終目的應是企業人才戰略與建筑項目人力資源管理戰略的最佳組合。 項目管理是當前建筑企業進行生產活動的主要模式，人力資源管理也是建筑企業人力資源管理的重要研究對象。 人力資源管理是促進企業經濟增長的重要因素， 企業如果沒有科學的、 合理的、有效的人力資源管理體制和高素質的人才資源作支撐， 將無法適應經濟市場化、 全球化的要求。建筑企業由于企業人員構成的多元性、 工作性質的流動性、 施工場所分散性等特點，建筑企業人力資源管理一直是人力資源研究領域的熱點和難點。當前，建筑企業

11、一般采用項目管理作為主要的運行模式， 因此，研究基于項目管理特點的建筑企業人力資源管理具有良好的學術價值和現實意義。4/161 國內外人力資源管理模式1.1 國外人力資源管理模式從20世紀 80年代以來，才真正產生了不同類型的人力資源管理模式。 其中最具有代表意義的有哈佛模式、蓋薪特模式和斯特瑞模式。1984年，比爾在管理人力資本 一書提出來的哈佛模式是最有影響的戰略人力資源管理理論。 他們認為人力資源管理綜合了組織行為學、 勞工關系以及人事行政管理學科的特點， 指出入力資源管理研究領域己擴展為對影響組織和員工之間關系的所有管理決鐿和活動的研究。 哈佛模式的重要特點是從社會的層次來看待入力資源

12、的結果問題， 這為眈較人力資源管理的研究提供了一個綴好基礎醛餐蓋斯特模式主要側重于顯示人力資源管理與傳統人事管理的區別。它所隱含的價值鼴是雇員導向一元化鵑， 焉且將入力資源管理定義為追求戰略整合、 忠誠、靈活性和品質的管理活動。 因此，蓋斯特模式比哈佛模式表達更清楚。 在理論描述上也更仔細。 但該模式也有許多缺點， 其現實性比較差， 它只是給西方企業提供了一個理想的發展方向和目標。 因此，這一模式的許多假設是不現實的。 斯特瑞模式所表達的理想的人力資源管理范式， 它與蓋斯特模式的思想幾乎一樣， 只是斯特瑞發現，入力瓷源管理通過增加雇主的信任和忠誠達到所謂“超越合同”的目標。強調人力資源管理是企

13、業戰略計劃中心， 戰略管理賦予了人力資源管理者在組織中一糟領導變革的角色。 圈時，誨多企業經驗表明， 在幾乎所有的人力資源管理問題上， 無論是總經理還是直線經理都開始扮演關鍵角色， 焉不嗣的企業，這些關鍵受色的分配有很大差異。 該模式的優點在于它比較注重實踐， 也正是這一優點，為后來建筑項豳人力資源管理理論和實踐的開發奠定了基礎。1.2 國內人力姿源管理模式我國當前人力資源管理主要有以下兩種模式：第一種模式：自我中心式、非理性化家族管理。自我中心式、菲理性化家族管理是在將 “員工視為公司附屬物” 這種人性認識麴基礎上， 產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點： 權利掌握

14、在企業核心人物手中，企業的切決策都是企業核心人物人格、 思想的外化： 員工是企業賺取利潤的機器，對于企業決策， 只有無條件的執行； 企業的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機械的、無效的；將人看作“工具人 ，只求人奉獻，而不予人以激勵；只想“控制入”，麗不會想到尊重入。所有企業員工在“自我中心式、非理性化家族管理 這樣一靜人力資源管理模式下， 所表現如來的心理、行為現象是封閉式的自危表現。第二種模式：以人為中心、理性化團隊管理。以人為中心、理性化團隊管理是在將“員工視為活動主體、公閉主人 這種人性認識的基礎上，產生的一種入5/16力資源管理模式。 這種入力資源管理模式有以下幾個特點：

15、 權利定位予公司的所有員工，企監的一切決策都是根據公司員工的思想、 行為表現作出的； 所有員工可以參與決策， 充分體現民主， 決策是在科學程序指導下理性研究的結果； 公司員工是有思想、 有主觀能動性的社會的人； 企業的人力資源管理制度是根據員工的心理、行為表現制定的， 并不斷修正， 其目的是為了極大限度地開發員工的潛力、發揮所有員工的積極性和創造性；將入看作最為重要的“資源人辯，只有給予良好的激勵，才能進行充分的開發；“著眼于人 是企業切正作的出發點；工作績效是衡量員工的主要標準。 所有企業員工在 “以人為中心、 理性化團隊管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下， 所表現出來的心理、 行為現象

16、是開放式的表現。2 方法和技術的概括2.1 項目人員獲取在確定了項目組織形式及項目組什么時候需要什么樣的人員之后，需要做的就是確定如何在合適的時間獲得這些人員，或者說開始 “招兵買馬 ”，這就是人員募集要做的工作。人員募集需要根據人員配備管理計劃以及組織當前的人員情況和招聘的慣例來進行。 項目中有些人是在項目計劃前就明確下來的，另外有些人員可能組織中沒有或無法提供，這種情況下就需要通過招聘來獲得。2. 2 項目經理的選擇確定與指派項目經理是項目啟動階段的一個重要輸出。 因為項目經理是項目的領導人，在項目管理中起著戰略性的作用， 對整個項目的實施、 管理和控制全面負責。項目的管理水平是以項目經理

17、的水平為基礎的。 因此，項目經理應當是一個具備以下條件的人：具有進行計劃、指導、控制和評價項目實施各項活動的能力。具有組織和領導項目團隊的能力，并能協調與項目有關的公司內部各部門的工作。對項目實施過程中出現的問題能準確的做出判斷，并能提出解決辦法。對項目實施過程中潛在的問題能及時預測，并能提出預防措施。善于信息交流和溝通，能處理好各種不同層次的人際關系。善于計劃和利用自己的時間，把時間集中于處理最重要和最關鍵的問題上。善于溝通與客戶的關系，并能處理和協調好與用戶、分包單位之間的問題。項目經理應熟悉項目管理業務，對工藝、設計、采購、施工和其他項目實施有關的任務有一定程度的了解， 尤其是對項目實施

18、各階段之間的銜接和聯系應作到心中有數。對項目團隊中的每個崗位的職責和分工有充分的了解。一般應有較深厚的項目管理工作的經驗。根據以上的具體條件， 公司內部進行公開招聘， 并讓公司職工對候選人進行公開6/16評定，通過定量分析和定性問題量化相結合的方法， 從兩方面著手建立項目經理任用評價指標體系。第一，目經理候選人在其前一工作或項目管理活動中所表現出來的德（道德素質）和才（能力）：對 “德”的考察可以從兩個層次進行， 較高的層次是指候選人對國家與社會的負責程度，較低的層次是指他對其公司負責的程度。 對項目經理候選人 “才”的考察也可從兩個方面進行，所負責或參與的前一個項目技術與經濟指標的完成情況，

19、 在前一項目中所表現出來的規劃、組織與控制能力。第二，候選人對參與競爭項目所需要的知識結構的掌握程度首先，作為一個管理者，他應該具有管理方面的基本知識，比如商業哲學、社會科學、自然科學等等。 社會科學方面， 他應該掌握政治經濟學、 管理科學、法律、合同、購買、保險、心理學等知識。 至于自然科學方面， 應該掌握數學、 生態學、計算機應用等。 對知識結構的考察我們采用筆紙測試進行， 測試重視理論與實踐的結合，針對競爭項目， 每一科測試滿分 10分，知識結構測試平均得分可由此算出。通過以上的一些方法， 選取了具有較高項目管理水平和管理經驗比較豐富的兩位人員分別擔任東部項目部經理和西部項目部經理的職位

20、。2.3 管理層人員獲取從表 1可知，一個項目部的管理層職位編制是 46人。這個人數是項目經理與公司簽訂承包合同的基本條件之一， 也就是說，項目經理可以使用這么多部門管理人員，一方面可以將其費用進入成本，另一方面表明，如果超出職數，將需獲得公司的另行批準。按照公司的規定，這 46名人員的選擇方式是競爭上崗。2.3.1 競爭上崗的前期工作競爭上崗原則：競爭上崗的總原則是公平、公正、公開、擇優選擇，在公司內部或外部選擇德才兼備的職員。適用范圍：公司內部員工或者可以合法進行本工程項目的公司外部人員。資格條件：思想品德端正、遵紀守法、作風正派、身體健康 ;符合競爭崗位的學歷、職歷、從業資格要求 ;在上

21、一個項目或過去的兩年中績效考評合格 ;不得同時在另一個項目兼職。報名程序：由公司人力資源部公布競爭上崗的崗位名稱、 任職條件、 適用范圍和時間安排等。申請人員填寫項目競爭上崗報名表。2.3.2 招聘選拔評委會成員及權重：評委會成員由三人組成，項目經理（權重 0.4），公司人力資源部副部長（權重 0.4），公司相應職能部門負責人（權重 0.2）。評分辦法及權重： 以往的工作業績 （權重 0.6），對于工作設想的面試答辯 （權重 0.4）。正常情況下高分者當選為擬聘成員，當有兩人競爭同一崗位而其得分7/16相同時，由項目經理確定。招聘的確認：由公司人力資源部對合格的招聘人員下發聘用通知書。使用說明

22、：項目經理有權對不合適的人員提出解聘。解聘的理由可以是下述原因之一：由于身體原因不適應 (含精神方面 )；由于業務能力不適應；由于該項工作本項目已不再需要。2.3.3 作業層人員獲取技術工人的獲取： 技術工人全部從本單位再就業服務中心獲取， 由項目經理與公司人力資源部協商辦理。 主要原則是身體好， 能勝任工作， 在項目不需要時回到公司的再就業服務中心。項目經理有權對不合適的人員提出解聘。 解聘的理由可以是下述原因之一： 由于身體原因不適應 ;由于業務能力不適應 ;由于該項工作本項目己不再需要 ;由于法律方面的原因。普通勞動力的獲取： 普通勞動力從社會農村富裕勞動力中招聘。 主要原則是身體好，能

23、勝任工作，解聘的理由與技術工人相同。2.4 職位編制研究項目部的職位編制由公司工程管理部和人力資源部根據工程勞動定額、 工程預算定額、業主的要求和以往公司從事類似工程的經驗來確定。 本項目管理層的職位編制如表 1所示，作業層人員職位編制由項目經理部確定。在項目實施過程中，項目經理有權根據工程實際需要進行調整。表1 隧道建設項目職位編制表序號部門職位名稱職位數目1工程管理部部長12計劃工程師23內頁工程師34地質工程師25爆破工程師36施組工程師27質量安全部部長18檢驗工程師49監督工程師310環保工程師111公共關系部部長112項目人力資源主任113企業文化主任114客房關系主任215材料部

24、部長116水泥工程師117鋼材工程師18/1618地材工程師119爆破材料工程師120庫房管理工程師321設備部部長122電力工程師323設備工程師424財會部部長125會計師2合計462.5 隧道建設項目的團隊建設結束這一人員獲取工作后， 我們就得到了項目團隊清單和項目人員分配。 隧道施工項目團隊是由項目組成員組成的、 為實現隧道施工項目目標而協同工作的組織。項目團隊工作是否有效也是項目成功的關鍵因素 .，任何項目要獲得成功就必須有一個有效的項目團隊。 團隊建設涉及到很多方面的工作， 如：項目團隊能力的建設、團隊士氣的激勵、團隊成員的奉獻精神等。2. 5. 1 團隊中各個成員的責任在隧道施工

25、項目中， 明確每個成員的具體責任是非常重要的， 我們通過管理層成員和非管理層層員的共同參與， 制定了各個成員的崗位責任和目標， 使其了解自己在整個隊伍中所扮演的角色。 下面簡單介紹我們針對不同的崗位成員制定的不同崗位責任。工程管理部部長的崗位責任：在項目總工程師的領導下， 全面負責本施工項目的各項技術工作； 熟悉合同文件、設計圖紙、有關工程的技術規范、規程、標準，嚴格執行公司工程技術管理制度。指導、檢查施工技術人員的技術工作； 把項目總體施工方案和上級技術交底的內容分解到操作班組，負責 組織對班組的技術交底，確保工程實物符合要求；掌握項目質量計劃， 制定各工序的質量控制措施， 并組織實施，確保

26、每道工序的質量； 及時解決施工過程出現的技術問題， 保證技術信息的反饋暢通； 指導和檢查工程文件資料的形成，保證資料及時、準確、完整。庫房管理工程師的崗位責任：按照驗收程序做好材料的入庫工作。 對進庫材料的名稱、 規格、型號、數量、質量等確認無誤后簽證交接手續。 按材料不同性能要求分類、 分庫貯存保管、 登記、建帳，對易燃、易爆貨物應警戒并設置標識；認真科學地進行材料的保管與保養。根據不同性質、特點分門別類，堆垛整齊，掛牌堆放并保持庫內衛生。做好防火、防潮、防霉、防爆、防高溫工作。本著 “預防為主，防治結合 ”的原則定期進行檢查，露天臨時倉庫應采取相應的保護措施。 對超過貯存期和其它原因發生質

27、量問題的材料應及時報告， 進行標識和處理； 嚴格執行倉庫材料的領用、 回收制度，建立臺帳； 建立健全在庫料具的盤點和檢查制度。 半年和年終各進行一次倉庫的全面盤點和清理工作， 杜絕材料霉爛變質。 材料盤點余額應與財務賬面核對相符，發現問題應及時查明原因，明確責任。9/16電工的崗位責任：堅持工作崗位，努力學習新技術知識，不斷地提高業務水平。嚴格遵守安全用電技術規定和操作規程， 熟練操作方法， 熟悉施工現場的電器材料、設備的性能、 用途；做好施工現場的輸電線路架設和照明電動機具的安裝維修工作，合理地布局供電線路，保持相間用電平衡； 按規定定期做好供、 用電線路的巡視、 檢查和維修工作，經常檢查電

28、氣設備的運行情況， 做好詳細的值班記錄； 上班時必須帶齊作業防護器具，嚴格執行交接班制度；厲行節約，愛護設備、器材。2. 5. 2 創建高績效的團隊文化消除阻礙團隊整合的因素： 在任何項目環境中， 都存在一些問題阻礙著項目團隊的整合。項目領導者必須在項目團隊形成或開始的早期采取步驟， 識別出這些問題的具體原因并對其進行有效的管理。 這些問題有： 不明確的任務、 不明確的責任、不明確的個人業績度量標準、 不明確的總體項目目標、 不明確的溝通渠道、不明確的權力渠道、不公平的工作分配 .、不充分的項目指導和領導、與項目不相關的個人目標、 缺乏對項目計劃的責任、 缺乏團隊精神、 成員之間的不信任、權力

29、斗爭和沖突加強和改善項目團隊的文化： 項目團隊的文化是一種有力的推動力， 它在項目的生命周期中把團隊保持在一起，而且在新的成員加入團隊，老的成員離開，以及同干系人的關系搖擺不定時， 在這些不可避免的阻礙團隊的壓力下把團隊聯合在一起。項目團隊的文化是一種社交活動， 一種相互影響的方式， 它源于共享的利益、共同的義務、合作、友誼和工作挑戰。在施工項目的團隊管理中，我們采取以下一些方法來建立和加強項目團隊的文化 :讓項目團隊成員定期知道項目的狀況， 包括好的消息和壞的消息， 并組織項目團隊成員對項目狀況進行集體評估。在項目團隊成員之間促進觀點、 問題、機遇和利益的共享， 在最早的時間給項目成員一種歸

30、屬感。對新來團隊中的成員尤其做到了這一點。營造一種項目及其工作很重要和很緊迫的感覺， 讓人們知道競爭對手在做什么以及他們的競爭威脅對項目團隊意味著什么。項目團隊領導盡可能地建議、 訓練、鼓勵和促進一種團隊環境一一一種團隊成員獲得支持、鼓勵、獎勵和感覺受到工作和社會影響挑戰的環境。為團隊成員舉行社會活動， 并鼓勵在活動中團隊成員相互直呼其名， 鼓勵觀點的坦率表達，迅速弄清楚團隊成員關注的焦點。對團隊取得的成效進行及時的獎勵， 哪怕只是一次小小的勝利， 團隊成員都想盡辦法進行慶祝。樹立樣板。就項目管理的幾大模塊分別樹立樣板， 而不僅僅是己建成的某一部分建筑工程實體樣板。 對于建筑施工項目這種產品有

31、形且施工作業期相對較長的工程任務來說，樣板可以為項目管理起到意想不到的促進作用。2. 6 工作績效評價績效評價是定期考察和評價項目組織成員或工作團隊業績的一種正式制度。雖然項目組織人員的招聘和選擇工作努力將符合項目組織要求的人員錄取到項10/16目組織中，但在實現項目目標的過程中， 每一個成員工作業績如何， 是否需要對其進行必要的培訓， 是否應為其發獎金或提工資、 是否可以將其提拔到更高的崗位上以及是否要解聘他， 這些都要倚賴對項目組織每一個成員進行績效評價， 如果工作由整個工作團隊完成， 并且全體團隊成員的努力是至關重要的， 則工作團隊的業績也必須被考核。績效評價是項目人力資源管理中一項必不

32、可少的工作，也是最棘手的任務。 要科學地評價一個人或一個工作團隊的績效是一件非常困難的工作，但每個組織又都必須進行這項工作， 因為項目經理必須就發展需要、 提升、增加工資、解雇、轉崗、接納培訓計劃等問題做出決策，因此必須依賴績效評價。實施績效評價是一個組織和員工的真正需求，但績效評價本身不是目的，而只是為獲得一個更高的業績水平而使用的手段。 同時，評價者必須考慮那些在員工的控制之外似是而非卻能影響他們業績的制度因素。2. 6. 1 績效評價的步驟績效評價的實施具體來說， 可以分為評價計劃的制定、評價者的培訓、 評價資料的收集、評價結果的分析評價、評價結果的反饋五個步驟。如圖1所示。圖 1績效評

33、價的步驟評價計劃的制定： 要保證績效評價的順利實施， 首先要制定一份完善的評價計劃，主要包括評價目的的確定和評價標準的設置。評價者的培訓：績效評價中評價者的水平如何，將會影響到整個考核過程。如果評價者不能正確地理解評價項目， 準確把握評價標準， 嚴格地實施評價， 那么，再好的評價制度，再完善地評價用表，也是形同虛設，根本實現不了評價的目的。要想提高評價的水平，必須對評價者進行評價前的培訓。評價資料的收集：在實施評價時，為了保證資料的全面型、準確性，資料的收集應注重長期收集和隨時收集。評價結果的分析評價：這一階段的任務、是對員工個人的德、能、勤、績等做出綜合性的評價。評價結果的反饋： 績效評價反

34、饋作為績效評價的最后一個環節， 同時也是績效管理的一個關鍵環節。 管理者根據績效評價的情況向員工反饋評價結果， 幫助11/16員工了解自己的工作情況， 分析自身的優缺點和個人特點。 通過反饋面談， 對員工進行適當、明確的指導，從而達到提高員工個人和項目整體績效的目的。2. 6. 2 項目所采用的績效評價方法在項目組織中人力資源部門負有協調設計和執行績效評價方案的責任。但最為重要一點的是，項目經理及其他各部門的管理者在績效評價過程中自始至終也都起著十分關鍵的作用。 這些人可能對評價方案的實施負責，并且，如果評價方案想取得成功， 他們就必須直接地參與到方案中來。我們在隧道施工管理過程中對員工進行評

35、價，分別采用以下幾種方法：直接領導評價： 由于我們采用矩陣式項目組織機構， 項目組織成員受雙重領導，但由于其成員可能主要在某些項目組工作， 職能領域的主管并沒有足夠觀察他們工作的機會， 如果仍由職能領域的主管來對業績進行評價， 會存在問題， 所以我們由項目經理承擔績效評價的責任。下屬評價：我們采用對評價者的姓名進行保密的方法， 由下屬來對他們的直接領導者進行評價， 制定相應的評價指標和表格或者通過召開座談會的形式， 指導他們對自己領導進行考評。同事評價：對于一個比較穩定、 并且完成任務相互影響的項目組， 可以由其小組成員實施互相評價。因為由小組成員實施評價有如下優點： 小組成員比任何人對彼此的

36、業績更為了解，因而能更為準確地做出評價； 同事的壓力對小組成員來說是一個有力的促進因素；那些認識到小組中的同事將會是評價他們工作的成員， 會表現出對工作的更加投入和生產效率的提高；同事的評價中包括眾多的觀點且不針對某一個人。我們也通過制定相應的評價指標和評價表格來由他們進行填寫， 并綜合各個同事對某個人的評定參數來對對其進行考評。小組評價：小組評價是指使用兩個以上熟知員工業績的經理， 組成一個小組來對員工進行績效評價。 在我們這個隧道施工工程管理中， 由職能部門經理和項目經理兩人一起參與對這個人的績效評價。自我評價：由員工自己對自己進行評價。 在大多數的時候， 我們采用多種評價方法相結合，對某

37、個人的工作效績進行綜合評價。2.7 建筑項目人力資源管理模式體系框架2.7.1 建筑項目人力資源管理模式體系的定位建筑項目人力資源管理模式體系是建筑項目管理體系的主要組成部分， 它與其它管理體系共同組成密切相關、 協調統一的人力資源管理體系， 致力于實現某集團公司的總的管理方針和項目管理目標。12/162.7.2 建立建筑項目人力資源管理模式體系的指導原則管理層次清晰，管理職責明確的原則； 管理過程優化，整體協調發展的原則；資源獲取配置合理，生產高效的原則；有利于縮短工期、提高質量、降低成本和人員激勵的原則；績效評價與評審認證相結合，持續改進的原則。2.7.3 建筑項目人力資源管理模式體系主要

38、內容及框架美國項目管理協會 (IPM) 的項目管理知識體系 (Project Management Body of Knowledge，簡稱 PMBOK) 是目前國際項目管理知識體系之一，在這個體系中，它把項目管理劃分為九大知識領域， 其中人力資源管理包括組織規劃、 團隊組建、項目團隊建設和團隊管理四個部分建筑項目人力資源管理內容在借鑒國際上通用的項目管理方法的基礎上， 結合我國建筑項目管理的實踐經驗和特點， 側重研究的建筑項目人力資源管理具體內容如下：組織結構的建立： 在項目管理目標的指導下， 對建筑項目整體人力資源的計劃和安排。它按照項目目標， 通過分析和預測所給出的建筑項目人力資源在數量

39、上、質量上、結構上的明確要求， 具體包含組織和組織規劃的輸入、輸出和轉化。人員獲取：明確建筑項目人力資源的計劃、獲取、資源布局與配備使用、控制和管理要求。團隊建設：組建一個高效的團隊，在項目經理的帶領下，為實現項目目標，完成具體項目所需完成的各項任務而共同協作努力。 充分發揮個人和項目組織的協同效應，約束和激勵項目成員， 提高和改進個人和項目組織的工作績效， 從而實現項目目標。績效評價：項目進行過程中或是項目結束后， 要及時對項目中的人力資源進行績效評價，總結經驗和教訓，并加以改進。3 M 建設項目人力資源管理實例研究3.1 建設項目背景M 建設項目是位于中國某省份的一條隧道工程， 隧道全長

40、3862米，隧道埋深60720米，屬長大隧道。于 1998年8月開始動工， 2001年底建成。該隧道在砂巖、板巖、泥灰巖等地層中通過，并穿越 7條斷層，其中 3號斷層長 76米，屬于富水斷層。地質條件復雜，圍巖比較破碎，穩定性較差。13/163. 2 施工組織設計概述3.2.1 主要工程數量主要的工程為洞外開挖土石 48312立方米、洞內開挖土石 366820立方米、灌注混凝土及鋼筋混凝土 74813立方米、噴混凝土 11541立方米、打錨桿 316.6噸、鋪防水板 88091平方米、漿砌片石 4002立方米、干砌片石 1081立方米。3.2.2 施工準備該隧道通過地段，山高林密，傍山面水，地

41、形陡峻。運輸公路、臨時房屋及高壓輸電線路架設均十分困難。施工組織準備工作共用了大約三個月的時間，修建了 16.5公里運輸公路，開挖土方128640立方米 ;架設輸電線路 18.6公里；修建臨時生產、生活房屋 6萬多平方米。3.2.3 施工組織設計設計內容包括工程概況、編制依據、編制范圍、施工管段劃分、施工方法、工程進度、臨時工程砂、石供應、機械設備、施工技術措施等。總的指導思想是 :以貫通為主，以便探明地質、改善通風、利于排水、為貫通測量創造條件，達到早日處理軟弱圍巖地段，爭取施工主動。3.2.4 施工管理主要內容有：管理原則：充分依靠科技進步；嚴格施工紀律；嚴格操作規程和工藝；嚴格材料驗收制度。施工組織的原則：施工方法選用科學；施工工藝采用先進；施工設備配套成龍；施工工序是合理的；信息反饋及時、處理快速；建立安全、質量、進度、機械、材料、勞力、量測和測量、人員培訓等幾大技術管理規范，對工程進行全面動態管理；制定三級測量復核制度； 建立資料收集和總結制度；組織制定各種機電設備等的操作細則，并付諸實施；組織企業技術力量對各種技術難點進行