1、論軟件項目管理中的進度管理班級:老師:學生:日期：年 月日目錄一什么是軟件項目管理 3二軟件項目進度管理的定義及實施方法 3三如何編制項目進度計劃 4四如何有效的控制軟件項目的進度 5五軟件項目進度管理中的軟技巧 61. 樹立綜合協調的觀念 62. 掌握正確的需求調研方法 73. 縮短團隊組建與磨合時間 8六如何避免項目進度失控 81進度表失控的嚴重后果 82避免進度表滯后的幾點措施 9什么是軟件項目管理軟件項目管理是按需求確定范圍、 按目標制定項目計劃、 按計劃 執行管理的過程。 對軟件開發各階段加強項目管理的根本目的在于增 強對軟件開發的控制能力， 提升軟件開發的質量。 軟件項目的建設按

2、軟件工程的生命周期法可分為項目立項、 啟動、需求分析、系統設計、 系統開發、系統測試、系統上線、項目驗收和上線后評估等 9 個階段 進行。加強軟件項目管理， 就是以軟件工程的各個環節為管理主線， 將 動態項目管理貫穿其中，通過對軟件開發的項目范圍、項目進度、項 目質量、項目溝通、人力資源、項目成本六大核心要素的集成管理， 實現軟件開發管理效能的最大化，從而大大提高軟件開發質量。二軟件項目進度管理的定義及實施方法軟件項目進度管理是指項目管理者圍繞項目要求編制計劃，付 諸實施且在此過程中經常檢查計劃的實際執行情況， 分析進度偏差原 因并在此基礎上，不斷調整，修改計劃直至項目交付使用；通過對進 度影

3、響因素實施控制及各種關系協調， 綜合運用各種可行方法、 措施， 將項目的計劃控制在事先確定的目標范圍之內， 在兼顧成本， 質量控 制目標的同時，努力縮短時間。項目進度管理可以通過以下方式完成：制定項目里程碑管理運 行表 ;定期舉行項目狀態會議，由軟件開發方報告進度和問題，用戶方提出意見 ;比較各項任務的實際開始日期與計劃開始日期是否吻合 ; 確定正式的項目里程碑是否在預期完成。三如何編制項目進度計劃識別進度計劃所有者 識別所有者或負責開發所有或部分項目進度計劃的個人， 對于確 保開發出好的進度計劃是必要的。 推薦采用WBS（作業分解結構）或 者組織的分解結構作為進度開發的基礎，因為 WBS指定

4、范圍，組織 分解結構（OBS指定交付的功能區。決定任務和里程碑對于每一個最低級別的 WBS元素，識別任務和里程碑對應交付 的元素。可交付物通常設置為里程碑， 產生可交付物的活動被稱為任 務。里程碑是一個時間點，被用于管理檢查點來測量成果。排序工作活動 在確定了交付產品的任物和里程碑之后，他們應該被邏輯的排 序，來反映將被執行的工作方式。 排序建立了任物和里程碑之間的依 賴，并被用于計算交付產品的的進度。任務歷時評估 任務的歷時評估是項目計劃中最具挑戰的部分， 他也是后續成本 估計的關鍵。這是一個不斷細化的過程，貫穿于計劃過程，因為它直 接受人員安排和成本估算活動影響。整合任務計劃一旦任務和里程

5、碑被識別，排序，并且有了計劃的歷時評估，對 每一個交付的產品就有了進度計劃。 沒有整合， 每一部分的進度是獨 立的，并且因此不能描述與整個項目相關的時間問題。審查批準進度計劃一個較大和復雜的進度計劃需要從多個人那里獲得輸入， 沒有人 擁有項目的每一個方面的所有影響進度計劃因素的所有的知識， 因此 團隊應該執行進度計劃的審查，來發現問題，或完善該進度計劃。四如何有效的控制軟件項目的進度在當前的軟件項目開發的過程中， 無論是開發人員還是管理人員 都越來越注意到項目進度的重要性。那么如何控制項目進度。1、項目組長或項目經理，一定對整個項目的開發周期有一個清 楚的了解，把任務的劃分一定要一天為單位，不

6、要一模塊為單位，而 每天無論是開發人員還是測試人員， 都要對自己的工作有一個大致的 估計。即每天下午，有項目組長組織開發人員進行系統的了解，并且 作好相應的記錄。 對已經解決的問題一定要一個詳細的記錄。 而對沒 有解決的問題一定要重視起來。不要向后退。找到根本的原因所在。2、溝通和交流， 作為項目組長一定要多多與開發人員進行交流， 要調動其的積極性， 讓他們學會問題該如何解決， 不要讓他等待問題 的解決。了解其實際的進展以及對開發工具的熟練程度， 這對以后的 任務的重新安排有重要的借鑒意義。3、把一些難點提出，讓大家共同克服，或者有一些技術比較精 通的人來解決。解決完以后一定，讓大家都熟悉其編

7、程思路。而對經 常用的知識點，一定有詳細的說明。這樣實現資源的共享。4、做好項目的總結，無論是難點還是不難，只要有問題，一定 要提出，并且解決完以后一定讓大家都熟悉， 這樣有助于大家的技術 水平的提高。5、做到日清日結，是保證項目進度的關鍵所在。五軟件項目進度管理中的軟技巧1. 樹立綜合協調的觀念從本質上講， 項目管理是從全局出發， 以項目整體利益最大化為 目標，以項目范圍、成本、質量等各專項管理的協調、統一為內容， 所開展的綜合性管理過程。 因此，開展項目管理就要有項目各要素及 各專項管理，進行綜合協調的觀念。首先，IT項目的范圍會影響IT項目的進度。一般來講，項目范圍 越大，項目所要完成的

8、任務越多，項目耗時越長；反過來，項目范圍 越少，項目所要完成的任務越少，項目耗時越短。因此，如果項目進 度很緊，或者進度拖延非常嚴重，就可以考慮與客戶討論，是否能夠 將范圍進行收縮。 如果客戶同意縮小范圍， 那么進度能得到有效縮短。同樣的，IT項目的成本、質量也會影響進度。一般來講，追加成 本，可以增加更多的資源， 比如設備和人力，從而使某些工作能夠并 行完成或者加班完成。如果項目不能按進度完成， 可以考慮有些原定任務是否可以外包 出去，這是項目采購管理與進度管理的協調內容之一。顯然，在縮減進度時，可以考慮上述各專項管理之間的協調，即 砍掉部分任務、降低部分任務的質量、分包部分任務、追加部分任

9、務 的成本等。2. 掌握正確的需求調研方法很多項目組一提到需求調研， 就馬上想到與用戶訪談。 在項目一 開始，就與用戶面對面訪談，并不是一種好的需求調研方法。正確的方法應該首先請用戶提供能反映用戶業務的相關資料和 書籍，開始文獻調研。在閱讀文獻的過程中，就能夠搞清楚對方的一 些基本業務術語，并且對用戶的業務流程有一個初步認識。其次，如果需要，請用戶帶領項目組參觀用戶現場的業務流程， 從而對某些字面上不容易理解的術語和業務環節，樹立一種感性認 識。第三，在此基礎上，根據文獻調查和實地考察中發現的問題，有 針對性地列出訪談大綱， 與用戶進行訪談。 這時訪談的效率和訪談的 質量都會提高，用戶也會因為

10、項目組提到的問題很專業、有針對性， 從而產生較強的信賴感。有的項目組在訪談完后， 就認為得到了用戶的真實、 完整的需求， 從而開始項目設計。事實上，有些 IT 項目比較敏感，因為訪談的結 果是要記錄的，用戶為了回避自己的“風險” ，會按照“官方”的口徑講話，這樣，需求就可能被扭曲正確的方法應該是在訪談后， 繼續進行第四項任務， 即發放無記 名需求調查表。 由于是無記名的， 一般都能收集到比較真實的需求信 息。掌握了正確的需求調研方法的項目組， 就能很快得到高質量的需 求信息，縮短調研時間，使設計和實施的時間比較富裕，從而縮短進 度。3. 縮短團隊組建與磨合時間任何一個項目組從接受任務到任務完成

11、、 團隊解散， 一般都會經 歷五個階段： 組建階段， 磨合階段，正規階段，表現階段，解散階段。在五個階段中， 解散階段由于項目任務已經完成， 對于項目的影 響不大。對于一個項目經理來講，一定要清楚，真正工作的階段是正 規和表現階段。因而，項目經理的重要職責，就是使項目團隊的組建 和磨合階段的耗時盡量短， 這樣，項目團隊的正規和表現階段的歷時 就會越長，在布置任務和執行任務時，就更加從容。六如何避免項目進度失控1進度表失控的嚴重后果(1) 進度失控會擾亂規劃進度失控導致的直接后果是不得不推遲 系統正常完成時間。這個后果會增加業主的負擔，包括時間、人力、 物力和財力的繼續投入，嚴重時會造成項目停滯

12、和擱淺。(2) 進度失控與質量失控相互影響一般來講，質量控制和進度控 制是一對孿生兄弟， 是相互起連鎖反應的， 進度失控可能導致質量失 控;同樣，質量的失控也會導致進度失控。(3) 進度失控會突破項目的計劃成本項目執行的進度拖后之后， 需要投入更多的資源解決存在的問題， 重新制定計劃。 即使工作量沒 有增加，時間的增加就是費用的增加，也就是投資的增加。2避免進度表滯后的幾點措施(1) 鎖定需求，避免無休止的變更。每一個項目都需要在開展之前鎖定需求， 不這樣做必將會導致項 目失敗。在項目開發的過程中，多多少少都會發生一些范圍變更，一 定要嚴格控制這些變更， 對這些變更有一個應對方案， 把變更范圍

13、控 制在可控范圍內， 不然便會出現很多并發癥， 導致進度表滯后和成本 的增加。(2) 重新檢查進度表項目進度表的一個很重要的前提是項目估算， 項目估算最大的基礎是基于經驗值， 而軟件工程的經驗值反映的只是 業界的常規實踐，并不能夠反映每一個團隊。因此，在項目估算時應 該以自己團隊歷史經驗值為基礎， 讓項目團隊中的每一個成員參與估 算，這樣才能夠保證項目計劃的可行性， 從而避免出現系統設計與編 碼實現都超出進度表的計劃估算。(3) 有效的進度表檢查工具糟糕的執行會給項目帶來在成本和時 間兩方面上的失敗， 這會最終導致整個項目的失敗。 很多失敗的項目 開發的教訓揭示了能夠充分地描述項目進度的檢查工

14、具簡直太重要 了。我得到的最寶貴的經驗是要抓住項目開發過程中的關鍵環節， 密 切注意進展情況，一旦出現問題，應該馬上能拿出切實可行的措施。 當出現可能嚴重影響進度表滯后時， 就應該根據現階段狀況重新評價 需求分析結果、工數估算、設計結果等。切勿匆忙采取頭痛醫頭、腳 痛醫腳的措施，致使進度表滯后更嚴重。(4) 在各種項目目標中進行平衡進度控制的目標與成本控制的目 標和質量控制的目標是對立統一的關系。 項目進度、 質量和成本構成 一個相互制約的三角關系， 需要去平衡。 如果經過評估確定項目進度 確實已無法控制， 就應當下定決心以犧牲軟件功能范圍、 工作成果范 圍、成本預算、 進度計劃或軟件質量中的某一項目標為代價，來保住 項目最重要的目標達成， 最終確定一個最合適的解決方案。 指望不采 取糾正和干預措施，進度失控會自行消失的想法是不現實的。因此